谁的“猴子”？.doc

谁的“猴子”？有一天，张总和一位下属在公司办公室的走廊里不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”接下来，他如此这般地将问题汇报一番。尽管有事在身，但张总还是不太好意思让这急切地想把事情办好的下属失望。他非常认真地听着几分钟后，张总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？”忙乱中，张总想了半天，才记起他讲的是哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”“没有问题，没有问题。”下属非常体谅。一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，张总已经感到十分歉意：“实在是对不起，我现在还有一点急事，你说的那个事情，下个星期一你到我的办公室来”张总觉得无论做什么工作都必须要给下属一个表率，所以尽管他星期天早上才从外地出差赶回来，但为了解决下属的问题，他还是到办公室加了一天的班，一直干到晚上才干完。尽管累得不行，但想到第二天终于可以给下属一个圆满的交待，张总觉得还是很值得的。熄灯，关门，张总一边下楼，一边在想着第二天应该怎样向下属交待这项工作的细节和注意事项，忽然看到公司的俱乐部的门还开着，灯也亮着。“是什么人在玩呀？”张总很好奇，顺便就走了进去。看见是公司的几位同事，而其中就有明天要给他交待工作的那个下属，他正斜躺在沙发里，抚着肚子，脚搁在茶几上，悠闲地喝着啤酒，抽着烟，和其他的同事谈笑风生一下子，张总只觉得血往上冲，一股无名火发不出来，凭什么自己这么累，下属却可以这么清闲？到底是谁养活谁？到底谁是老板？看着张总的脸色不对，下属们面面相觑，不知道什么地方做错了为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论“背上的猴子”。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否也有过这样张总这样的情形：在走道上，或者是在电梯门口，或者是在其他的什么地方，碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会时常跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间和埋头苦干。他们管理时间的方式，和非管理者对于时间管理的考虑大不相同。对于非管理者，时间管理的诀窍和最高目标，是“在较少的时间内做更多的事”，主要包括自我技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评等方面。这些人的绩效来自于独立工作的直接结果，原则是：做好工作计划，按照计划工作。而管理者的绩效则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者唯有通过判断与影响力才能加以控制。对管理者而言，时间管理的策略是让他们的判断命中率达到最高，让所运用的影响力发挥到最大的功效。所以管理者不但要适当的授权，要求部属提出工作计划、工作措施及工作建议，并按照安排的时间进度表来管理工作，而且还要为部属提供持续不断的动力及有效的训练让他们能发挥所长，最终完成管理的目标。只有让部属的自由层级不断地提升，他们才会形成自我管理与自我领导的习惯，并恪守你所订立的指导原则，这样才能够运用你的判断力与影响力去实现你的管理目标。而摆脱“猴子”的最终办法就是你不要成为一个“养猴”专家，而应成为一个“驯猴”专家：要训练“猴子”不要一开始就抬错脚，把脚放在你的背上，而应让“猴子”回到主人的背上！关于作决定，请记住以下准则：1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，把责任交给“集体”来承担，以便于自己将来借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风，具有本质的差异。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。现在，如果一切重来，应该怎么做呢？下面也许算是一个优化的方案：有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般地将问题汇报一番。 尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”（不要因为授命于人的成就感让你成为一个替罪的羔羊，这与推脱责任性质不同）“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过头脑风暴训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次头脑风暴，不就行啦？明天我等你们的答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”如果对话还在继续，那么：你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些。”“这的确是一个不错的方案，不过你有没考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用E方案更好。”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过”“我明白，应该选择B方案。”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。这样做的好处不言而喻：1）打