浅谈现场施工中的机电分包管理.doc

第八届“企业发展 青年论坛”论文浅谈现场施工中的机电分包管理 华为项目经理部 张国东作为现场责任工程师，分包队伍就是我们工作的手和脚，对分包队伍管理的好坏是工程顺利施工、圆满竣工和检验工作效果好坏的关键。生产要素中最活跃的因素是人，对人的管理到位，事情往往就成功了一大半。下面是个人一点对现场机电分包的管理总结。一、对自有分包的管理目前公司所承接的大部分工程多为自有分包施工项目。对于自有分包，现场责任工程师兼具管理的指挥者和进行技术指导的指导者的双重身份。而在管理者的指挥者和技术指导者的双重身份之中，管理者占据着主导地位。对于自有分包施工的工程，责任工程师的管理涉及施工全过程，需掌控的层面较多，质量、进度、安全文明施工、现场成本控制全部与责任工程师有着直接的关系，负有直接的责任。施工前期的准备如图纸会审、编制施工方案、提取施工材料、编制专业施工进度计划、绘制预留洞图等，对自有分包进行详细的技术交底、安全交底，及时检查跟踪自有分包所供材料、机具、设备和现场施工人员的准备及进出场计划的落实情况，在结构施工期间保证机电专业配合的及时跟进。企业经营的最终目的是效益，成本控制是现场中间施工阶段的主要控制目标。采取开源和节流的双向措施，向业主要效益，向分包要成本。在保证工程质量和工程整体进度的前提下，加强现场的材料和人工控制，尽量避免和减少浪费，降低施工成本。并及时准确收集和记录现场所发生的各项损耗及零工的书面材料，为竣工结算积累资料。工程后期的调试、竣工验收、结算，工程资料的整理、组卷，每一个环节每一个阶段都需要责任工程师的参与和实施。与自有分包的结算是重点。责任工程师应认真核对施工过程中积累的各项数据资料，把好结算关。虽然身在现场，但责任工程师并不可能去盯住现场的每一个施工人员如何操作，即便如此也会顾此失彼，不能取得好的效果。最直接的办法就是管理控制好自有分包的带班班（组）长，明确施工的具体要求，进行详细的技术交底、安全交底，并通过日常的巡检，检验现场的施工质量、进度、安全文明施工，发现问题及时纠正，达到预控的目的。当然，管理并不是盲目的瞎指挥，一定要根据现场实际情况、工程的整体进度目标、质量控制目标安排工作，有理、有力，保证措施落实的有效性，否则丧失威信，分包阳奉阴违，现场责任工程师形同虚设，也就丧失了管理的意义。二、对业主指定分包（甲指分包）的管理这里又分两种情况，即对业主直接负责分包的管理和总包负责制式的对分包的管理。（一）对业主直接负责的分包的管理此类分包如现在普遍存在的消防分包、弱电分包。由于机电安装总承包方资质、技术等方面的问题不能直接承包机电施工中的某些分部分项工程，由业主直接选定相应资质的专业分包进行施工，而机电安装总承包方进行宏观管理。此类分包与业主单独结算，施工直接对业主负责，更多的时候是专业分包与业主进行接触，总包仅对施工过程中专业分包的施工质量、整体进度、安全文明施工进行宏观管理。由于不发生直接的经济关系，总包管理以保证工程的整体质量、进度目标、顺利竣工为原则，分包的能动性和自主性较强，管理灵活。对于此类分包应注意的控制要点为分包进场后所发生的临电、临水及临建等与总包关联的项目，在最初签订的合同或协议中注明该项费用的记取支付原则。（二）总包负责制式的分包管理（管理总承包）我目前所在的廊坊华为工程即为此种管理模式。严格意义上讲是总包对业主负责，监理对总包，总包对分包实施管理，其关系如下图所示：以华为工程为例，机电安装部分全部由业主指定的专业分包进行施工，同时采取总包负责制，现场发生的一切问题由总包负责，专业分包反映的问题均通过总包方经由监理提至业主。分包与业主单独结算，总包负有现场管理的连带责任。 分包进驻现场后，在工程施工的各个阶段实行总包管理，下面仍以华为工程为例简要阐述各个施工阶段的管理要点。1、前期准备阶段（入场准备）（1）分包合同的签订分包合同为三方合同，由业主、总包方、分包方共同签字确认。为消除隐患，需要在分包合同签认过程中认真阅读、分析合同内容，尤其其中对总包管理责任规定的相关条款，找出其中对总包实施管理的不利和隐含不利内容，与业主协商更改或去除，分清责任，避免工程施工过程中的相互扯皮和推诿。如临水、临电的费用担负情况，由于华为机电分包合同中规定机电分包的临水、临电费用由总包承担，而同时工期的拖延正式用水用电的迟迟不能接入，这在无形中增加了总包管理费用的投入。这在以后类似工程中应当引起注意，注重规避此类的成本损失。（2）分包管理协议的签订在分包三方合同正式签订、分包进驻现场后，为对分包进行有效的管理，由总包起草，业主、总包和分包共同签订分包管理制度，在此协议中对分包的责任、工程整体质量目标、进度目标、重要节点、现场安全文明施工、以及发生问题的处罚规定等进行详细的规定。分包管理制度作为合同附件具有与分包合同相同的效力，为总包实施管理提供文字性的依据，保证总包管理措施落实的强制性和有效性。（3）专业分包管理流程的制定对此类分包管理的要点和难点就是对管理流程的把握。在各项事宜准备完成后，及时会同监理、业主、分包制定相关的管理流程，形成正式书面文件，并保证在实际的施工管理过程中严格按照所制定的流程执行。在华为工程施工过程中，由于业主、监理多方干涉的原因，致使原制定流程未发挥实际作用，存在某些文件在未下达总包时分包就已经拿到的情况，管理较为被动。（4）工程保证金的作用所谓工程保证金，是按照分包合同工程量，分包向总包方交纳一定数量的资金，工程竣工后再返还分包。如在施工过程中分包方违反分包管理制度的相关规定，则按照协议中的规定从工程保证金中扣除相应数量的资金，以示警戒。由于华为工程的特殊性和处于工程的整体的考虑，在签订分包管理制度时取消了对缴纳工程保证金的相关规定，这在一定程度上影响了现场的施工管理，分包对总包提出的一些问题阳奉阴违，有恃无恐，增加了现场管理的难度，削弱了总包管理落实的执行力。2、过程控制（1）主动管理，强化沟通对于此类工程，较多的总包管理人员觉得无事可干，干活是分包的事，总包只是检查、督导。其实，由于交叉作业较多，相互制约因素较多，总包管理人员在其中需要发挥重要作用。要眼勤、腿勤、脑勤，多看、多听、多沟通。在问题发生之前将问题消化掉，理顺现场的施工和管理思路，主动管理，提高警惕，为各方施工创造条件，让分包顺着总包的管理思路和进度安排进行施工。（2）管理资料正规化总包管理一定要将管理体现出来，起码要尽量达到管理的免责要求，尽量减少总包的连带责任。因此，需要对往来收发文件记录在册，对涉及较重要的问题（如工期要求、质量要求等）以正式书面文件的方式下发机电专业分包，务求实现管理资料的书面化、正规化，做到有据可查，尽量规避总包与分包之间、总包与业主之间的索赔风险。（3）注重积累过程资料现今华为工程已接近尾声，随着管理的深入，我们管理的不足也逐渐显露出来，尤其是早期在签订合同中对某些问题的估计不足全都在管理的过程中体现出来。对于华为工程中的机电分包，在最后的攻坚阶段，总包有整体的进度安排，而机电分包由于牵涉自身利益，难免相互冲突，这就为以后的索赔埋下了隐患。为避免以后的相互扯皮，必须要在过程控制中及时搜集、掌握过程资料如照片、往来文件等，防患于未然，为以后的索赔和反索赔积累有力证据。如现在针对机电专业分包所发的总包通知单已达300余份，内容涵盖了施工的各个方面，积累了较多的书面材料。3、验收结算阶段由于此类分包与业主进行单独结算，与总包之间不发生直接的经济关系。但要注意由于整体工期延误、交叉作业延误（如外立面脚手架时间拖后造成的市政管线施工延期）等影响造成的一系列费用索赔问题，将过程中积累的资料及时整理分析，找出有利因素，规避风险。三、注重责任工程师自身技能的提高无论对于自有分包还是对甲方指定分包的管理，现场责任工程师都应结合工程特点，注重自身技术水平、管理技巧、沟通协调能力的锻炼和提高，对分包的管理也是基