德鲁克专题_管理学_高等教育_教育专区.doc

1、德鲁克其人其事?彼得德鲁克(Peter FDrucker，1909.11.192005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得德鲁克思想的影响。1909年11月19日，彼得德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成公司概念，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版管理的实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。1966年，出版卓有成效的管理者，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著管理：任务，责任，实践，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版巨变时代的管理，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版创新与企业家精神，被誉为管理的实践推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调当前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版21世纪的管理挑战，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。2、阐述德鲁克管理的实践一书的价值、如何理解管理思想史上的经验主义学派？ 管理的实践的内容可以分为概论和主体内容两大部分。概论以管理的本质切入，阐述了管理层的角色、职责以及未来面临的挑战。而主体内容又可分为五个部分。第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。结尾着重强调了企业管理者的社会责任。经验主义学派（又称为经理主义学派）是研究实际管理工作者的管理经验教训和企业管理的实际经验，强调用比较的方法来研究和概括管理经验的管理学派 。这一学派认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企亚管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验高度总结是经验主义学派的主要特点。3、德鲁克管理三部曲“使命、责任、实务”的历史影响、如何理解其管理的“三大任务”思想？ 德鲁克的管理:使命,责任,实务被誉为“管理学”的“圣经”。 该书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任，员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。该书对高层管理者的使命和任务做了宏观的思考和由外而内的洞察，并做了系统归纳整理。该书还探讨了高层管理的功能、结构及任务，哪些是高层管理真正应该做的工作？它还指出组织规模的大小无所谓对错，只要规模适当，并提出了多角化经营的四种工具和五项原则。 德鲁克管理学的三大任务：1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）一个组织的存在,是为了特定的目的、使命,以及特定的社会功能。在企业中,这指的是经济绩效。就这项使命而言,企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务,虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务,但它是优先的任务,因为所有的其他社会任务,如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余,这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此,企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果,管理便失败;如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务,管理便失败;如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力,管理也是失败。2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。管理的第二项任务,是使工作富有成效,并使工作者具有成就感。企业只有一个真正的资源:人。只有使人力资源具有生产力,企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效,因此,使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时,今天社会中的这些组织,逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此,使员工有成就感,不仅越来越重要,也是一种衡量组织绩效的尺度。3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。管理的第三项任务,就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的的;每个组织都是社会的一个器官,而且也是为了社会而存在的,企业也不例外。自由企业不能因为它是企业,就证明它是好的,只有能对社会有益才能证明它是好的。4、为什么德鲁克卓有成效的管理者被中外管理者推崇膜拜、阐述德鲁克经理人员的“两大任务”与“五项工作”思想?卓有成效的管理者被中外管理者推崇膜拜是因为它的基本观念是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。而卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。彼得德鲁克在他的著作管理的实践中指出，管理人员有两项特殊的任务（企业中其他人都不需要担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理人员），第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正整体，该整体能够把投入其中的各项资源转化为比各项资源的简单总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源尤其是人力资源，这是创造出一个真正整体的唯一途径。管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的需求。他如果牺牲了当前的需求和长期的需求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处。为了完成这两项特殊的任务，管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。第一,一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做什么,这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效的实现。 第二,一个管理者要从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 第三,一个管理者要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这一点的方法是,通过日常的工作实践,通过员工关系,通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”,通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。 第四,管理者的第四项工作是绩效评估。管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些绩效评估的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。第五,一个管理者要培养人,包括他自己。5、如何把握德鲁克“目标管理与自我控制”思想？目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理组织里实行“目标管理”，意义在于各级管理人员进行“自我控制”，而不是上一级管理者对下一级人员实行统治的工具。 关于目标管理，德鲁克说道，“目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。”“在企业的所有重要领域中，都应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须是清楚、简单和合理的。它们必须与业务有关，并能够把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的，至少其误差界限是大家所公认的，并为人所理解。同时，它们还必须是自明的，用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解。” 上段德鲁克的观点可以归纳为： 1、企业所有重要领域，都需要衡量标准；2、不一定非得定量，但必须清楚、简单、合理； 3、必须与业务有关，指引正确方向；4、必须可靠，误差界限清晰； 5、必须自明，无需解释。6、阐述德鲁克“有效沟通”四原则思想？法则一:沟通是一种感知与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。法则二：沟通是一种期望对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已然发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。法则三：沟通产生要求一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。法则四：信息不是沟通公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。用目标管理有效沟通除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。沟通时的“三心”在谈到沟通的心态时，我们把它概括为三个心，即“喜悦心、包容心、同理心” 。喜悦心即在处理人际关系时，要以积极向上的心态去对待，从沟通中寻找到快乐；包容心则是要我们以博大的胸怀去包容他人的失误与不足，从更宽广的角度去看问题；同理心即在沟通中要学会换位思考，将心比心，从而更好地理解他人的需求。7、如何理解德鲁克称自己为“社会生态学家”？不论在美国还是在中国，德鲁克均作为一名管理学家被人们熟知，德鲁克却对这个标签不以为然。在2002年出版的功能社会（A Functioning Society）序言中，他指出：“我最初和最首要的关注并非管理，我对管理的兴趣始自我对社区和社会的研究。”德鲁克一生出版了40部著作，管理书籍仅有15本，而他自己认为，真正属于工商管理的只有两本（成果管理、创新与企业家精神）。1993年，德鲁克出版生态愿景（The Ecological Vision: Reflections on the American Condition），对自己进行定位：“我不是一名经济学家也算不上社会学家我自认为是一个社会生态学家，我关注的是人类自己创造的社会环境，就像自然生态学家研究生态环境一样。”德鲁克认为，社会生态学研究的首要主题是保守与变革之间的平衡。而保守与变革的平衡是德鲁克著作的基调。50年代之后，德鲁克进一步意识到变革也需要管理，保持连贯性的方式不在于稳定不变，而在于将创新系统融入政府、大学、公司、工会、军队等组织结构中，这一思想成为1985年出版的创新与企业家精神的主旨。受滕尼斯影响，德鲁克认为科技是变革的动力。为了使科技的发展符合人类的利益，必须从整个社会的角度看待科学研究。社会的发展取决于