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质量改进价值分析质量改进价值分析作者：颜吉成摘要：本文通过一个质量改进的案例，从而总结出质量改进的价值分析计算方法。关键词：质量改进 价值分析 一、企业基本情况本人曾在一家台资企业担任过质量改进负责人，这家企业是一家家俱厂。企业的基本情况如下：台资厂，厂址在珠海，全部产品出口，从事卫浴产品的生产工人有200人，平均产能是50件/小时.人，月生产卫浴产品20万件，制造成本约30元人民币件，其中材料成本占60%，管理费用和销售费用以及财务费用在此不做考量。售价50元人民币件，产品毛利率40%。董事长说由于国外产品对品质的要求很高，公司基本处于无盈利的状态，一年下来不亏损已经算是幸运!在我担任企业的质量改进负责人后，我做了一个统计，就是产品改进前与改进后的不良率的统计，此质量改进项目的推行时间持续六个月。以下是改进前后制程和成品不良率的比较（注：为便于计算原始数据有所调整）。序号项目改进前(%)改进后(%)1制程全检一次不良率8.72.72制程全检最终报废率51.03成品抽样不良品率11.83.84成品抽样不良批率51从以上图表来看，产品不良率的降低是很明显的。在此要说明的是不良率的降低不能说是我一个人的功劳，和大家的配合是密不可分的。但是，同样应该说明的是，这家企业开业几年来，产品的不良率一直居高不下，是在我担任质量改进负责人后在短短的半年时间内使产品不良率大幅降低，这不能不说我所起的作用之重要性。本文的重点不是给大家介绍如何帮助企业降低不良。现在我们有很多企业对质量改进的价值认识不够，有的甚至认为要改进也要付出较多成本，不划算。那么我们从这个案例来看看质量改进到底为企业创造了多少价值?多花一点工资成本请有专业水平的人来到底划不划算?一、从序号一制程全检不良率可以看到，不良率降低了6个点，制程的不良是可以通过返工返修变成良品的。那么我们这里要计算的就是返工返修的费用。6个点的数量共计1.2万件产品，平均一个产品返工需耗时1分钟(含搬运的时间和重新检测的时间等)，1.2万件产品返工共耗时200个小时，按每小时工资5元计算，共耗成本(不计算电费和设备损耗费等)1000元人民币。如果用这200个小时去生产，按50件/小时.人的标准产能计算，可以生产1万件产品，按每件售价50元人民币计算，可以多生产50万元人民币的产值，按每件产品毛利率40%计算，可以多创造20万元人民币的毛利润!1、从以上我们可以看出，我们算出来返工返修共耗费了1000元人民币，这是我们对浪费的认识，好象我们只是多花了1000元的人工费而已。但是很少人却没想到由此却损失了20万元的边际利润!2、制程全检最终报废率降低了4个点，这4个点折算成产品就是8千件，折算成材料新费就是14.4万元，折算成制造成本就是24万元，折算成产值是40万元，折算成毛利润就是16万元。你是只看到14.4万元的材料被浪费呢（在这里不考虑木材回收或另作他用的价值），还是看到了16万元的利润被丢掉?二、同样的方法我们可以算出成品不良所超成的浪费是多少（在此我们不做具体计算了）。三、因为没有客户退货率的数据我们还无法统计退货给客户带来的损失。单纯从制程的全检不良率和报废率来看，我们来比较一下两者的财务数据有什么不同：序号改善前多支出改善后盈利进帐制程全检一次不良率-1000.00元200,000.00元制程报废率-240,000.00元160,000.00元财务盈亏-241,000.00元360,000.00元两相比较601,000.00元(约合60万元)我们已经看到两者相加产品质量改进后为企业间接创造了每月高达60万元的价值，即使按纯利率(毛利率为40%)15%计算，也有13.5万元的净利润，半年也就是81万元的利润，一年下来说是162万元了。为什么我在这里不多考虑管理费用和销售费用呢？因为对于这家台资企业而言，这两者的费用不会因为企业的产品质量问题而增加多少。不过细心的人马上想到了，这个不良率的降低怎么不要将投入的费用算进去呢?也许老板花钱买了一台新设备,或是换了一家供应商，原材料的品质就好了很多。不过，我这里所讲的这个案例，倒是纯粹是因为管理的提升和品管方法的运用而取得的良好效果。所以本文讨论起来就简单多了。这是我要讲的质量改进的价值结果。不过这个改进的结果还是因为有企业其他人员的参与与配合，并不能算是某一个人的功劳，但是我们有必要分清功劳的主次轻重。那么这个结果具体到质量改进负责人身上的价值如何呢?我们习惯了出了点成绩就人人有份的传统看法，而如果出了什么问题就是“法不责众”，搞得大家都没有积极性，没有责任感。 我们先来讲讲一般情况下80%的不良问题是有办法可以解决的，当然这需要专业和经验。从以上的数据来看，还真的符合了这个80-20法则。然后在解决问题的过程中，质量改进负责人的作用是要起到80%的作用。可以这么说没有这个质量改进负责人的参与，这些成绩几乎是不可能的。再来看，我们现在企业负责人在招聘人员时一般会说，只要你有能力，你想要多少工资我都愿意出，关键看你有多大能力。这话其实一点都不错。可是实际上企业负责人却并不知道怎样来衡量一个人的能力和价值。这个案例，就可以充分体现一个专业管理人员的价值。所以就本案来说,质量改进负责人的价值值18万元/月是并不过分的，如果你是这家企业的老板，你开出月薪一万元的工资给这位质量改进负责人，你会觉得给多了吗？再来，我们推而广之，如果一家公司现在的制程不良率为X%，制程报废率为Y%，那么我们的目标是降低其不良率和报废率的80%，如果其他人员的配合度是100%，我们就应该达到那个目标。如果企业其他人员的配合度是80%，我们就应该达到降低64%的目标，退一步讲，降低50%是一个专业的质量改进负责人最低的要求了。因此现在培训常讲的让不良率降低50%的课程我觉得是站得住脚的。我们再来假设某企业一个月的产能是A件,，一件产品平均返修的时间是标准工时的B%，产品的制造成本是C元/件，纯利润是Z元/件，我们的目标是要达到不良率（X%）和报废率(Y%)都要降低50%，那么一个质量改进项目下来质量改进的目标价值或者说我们减少的损失应该就是：目标价值=A*(X%*50%*B%*Z+Y%*50%*C+Y%*50%*Z)例：假设某公司的制程不良率为4%，报废率为2%，产品平均的返修时间是标准工时的25