国内营销公司储运管理办法(最新修订稿3.25).doc

有限公司营销公司储运管理办法编号：编制：综合管理部审核：审定： 批准： 发布日期：2009年 月 日实施日期：2009年 月 日1 目的加强车辆各个环节的运输管理和监控，提高车辆储运及时率，确保车辆运输过程质量，及时将商品车安全送达。2 适用范围营销公司、物流公司、经销商3 职责3.1 综合管理部计划调度科：1）负责发运车辆按时达到情况的跟踪调度。2）负责对储运车辆及时发运和按时到达进行统计、监督和考核。3）负责储运过程中存在的问题进行协调、解决、处理。4）负责中心库超期库存的监督和考核。5）负责各销售公司发运计划的汇总、平衡并传达至储运管理部。3.2储运管理部：1）负责接受国内、海外营销公司储运计划并对物流公司下达发送计划，进行调度和考核。2）负责对物流公司的运费和运单核对，并按规定协调付费。3）负责对物流公司接单人员的确定。4）负责对物流公司的资格进行评审，选定承运商及合同签订等工作。5）负责对物流公司的全面管理，是物流公司的业务主管部门，有权对发运过程中任何不达标情况做考核。6）负责规范物流过程中的流程和管理制度。7）负责入库车辆的销售检验。8）负责储运相关手续的办理。9）负责向每日向综合管理部提报日发车明细及每天运单返回统计信息报表。3.3 物流公司1）为独立运营的、自负赢亏的经营法人单位，负责车辆运输及配送物流。2） 负责按规定时间将车辆运达指定地点，并交付。并对承运期车辆、安全、质量负全责。3） 负责、按规定时间将运单及相关手续回传给北汽营销公司财务并做核对。4） 负责将核对后的运费发票按时交付北汽营销公司财务科。3.4 经销商1）负责协同服务站做好售前整备。2）负责按售前车辆验收标准，验收接收车辆。3）负责对物流运输单位的到货时间予以确认并办理运单签字、盖章。4）负责对车辆内外、损失作出确认并提出处理申请。5）负责向北汽营销公司提供到货信息。3.5销售公司：1）负责开具发车单。2）负责将每日发车明细统计上报综合管理部。3）负责储运过程中相关问题的跟踪协调。4、月度储运指标：1）及时起运率：96%；2）准时到达率：96%。3）计算方式：月度（周度）及时启运率=每日发车单开具日期+2日内实际启运车辆数量/每日发车单开具日期+2日内应启运车辆数量月度（周度）准时到达率=每日发车单开具日期+2日+里程天数内实际准时到达车辆数量/每日发车单开具日期+2日+里程天数内应到达车辆数量5 公司内部工作流程5.1销检环节5.1.1调检车间将调试检验合格车辆，按区域整齐停放商品车检区，车辆严格按类别摆放如：陆霸、骑士、传统、面包、轻卡等。5.1.2待检车辆必须干净整洁，污垢车辆不予检验。5.1.3调检车间指定专职交车人员现场交车，对检验问题项及时维修处理。5.1.4符合（1-3）项标准后，商品检验科对贴有合格证车辆进行检验，并填写商品车检验单，每车一单并由检验员签字。5.1.5商品检验科必须严格按照检验单内容检验车辆，发现质量问题在检验单中注明。5.1.6调检车间专职交车人员，认真按照检验单中不合格项逐一进行反修。返修后交商品检验科复检。5.1.7商品检验科按检验单检验返修车辆的不合格项，达到商品车状态后，在前风档左下角贴检验合格标识。5.2 月运输计划编制5.2.1营销公司各销售公司按照需求计划的时间节点于每月25日前编制上报下月储运计划，计划准确率要求在70%以上。储运管理部于26日下发到物流公司。5.2.2根据销售公司的储运计划，要求物流公司分解落实月度运输计划，做好车辆资源准备和安排。包括产品线、车型、数量、发往地区等。并于28日前做好沟通后返回给营销公司储运管理部，储运管理部负责于每个月底最后一个工作日将各产品线平衡后的月度运输计划提报给物流，由物流做好运输准备计划，此计划为执行计划。同时要求储运管理部和物流公司沟通尽量做好配板准备。5.3周运输计划编制5.3.1各销售公司于每周六向综合管理部提报下周度区域日发车计划，由综合管理部平衡后于当日转发至储运管理部。包括车型、数量、发往地区、携带配件等。区域发车计划准确率50%以上，统计方法及考核按照周度均衡发车回款管理办法相关规定执行。5.3.2储运管理部于每周六向物流公司提报第二周度日发车计划，包括产品线、车型、数量、地区、运输类型（地跑/板）等，物流公司及时做好调车、配板准备。并将计划传回北汽营销公司储运管理部。5.4三日滚动发车计划5.4.1各销售公司每日下午五点前向储运管理部提报后续三天的发车滚动计划，并按此计划开发车单，三天滚动发车计划为执行计划，要求100%准确。储运管理部接此计划当日传递到物流公司，物流公司按其实施发运。综合管理部调度、协调并按规定监督考核。5.4.2三日滚动发车计划包括：车型、数量、地区、运输类型（地跑/板）等，由物流做好预装车准备。5.5 发车单下达5.5.1销售公司当日发车单下达到储运管理部，发车单包括产品线、车型、数量、发往地区运输类型（地跑/板）等，储运管理部当日完成运单等手续后与物流公司交接，同时提报给物流安排第二日运输计划，做好起运准备。发车单须由发车人、相关销售公司领导签字，加盖公司财务章，并注明日期。发车数量按照周度发车回款计划严格执行，同时日发车比例按上午40%-45%，下午60%-55%执行。5.5.2日运输计划由销售公司计划调度人员必须提报准确，以便准时将车发运。5.6 发运单接收人5.6.1由物流公司以书面授权书确认发运单接收人，并由储运管理部存档该接收人身份证复印件及授权书，变更时亦须有物流公司书面通知。5.6.2物流公司业务人员作为发运单接收人，应在接受发运单计划时签字确认，2小时内下达到承运人，发运单由储运管理部计划调度员编制记录。5.7 物流提车5.7.1由物流公司指定提车专员，出示公司确定接车函，说明提车专员代表物流公司长期在北汽接车的合法性，并由其与北汽库房办理提车出库手续，出库手续由库房按发车流程办理出库手续。5.7.2提出库房的商品车除产品质量缺陷，如出现划伤等，或随车手续丢失、工具短缺等由物流公司自行承担。补发费用由储运管理部按月索赔物流公司。直接扣除运费。5.7.3储运管理科将贴有“检验合格”标识商品车，定置摆放，集中管理。5.7.4物流公司提车，静态原地检验待运输的商品车，按商品车“售前检验单”逐项检验。发现不合格项持检验单至储运管理科、商品检验科核实，确认状态后及时修复。5.7.5符合商品车状态车辆，物流公司接车人员、商品检验科共同于“商品车售前检验单”上交接签字后车辆才能出库、启运。5.8 发运核查5.8.1物流公司和储运管理部分别建立在途车辆监控表。掌握车辆承运人、车型、数量、司机电话、板车号、到达地点和在途位置、预计到达时间等。5.8.2储运管理部当天整理发出商品车明细，包括车型、数量、发往地区、交车时限等交付综合管理部计划调度科，由计划调度科储运调度员按照交付时间逐个电话追踪交车日期，以及出现需要解决的问题，做好记录。综合管理部建立发运车辆监控台帐并做好调度、督促、协调、考核工作。5.8.3储运管理部运输调度与物流公司发运调度每天共同跟踪发运进度，并做好详细记录。协调发运、在途、到达等商品车衔接问题。5.8.4物流公司在商品车运输过程中，发生交通事故，运单无法返回的，按照车辆损坏程度，定损后提报公司领导，制定索赔报告，原则上先期全额扣款、按损失金额进行索赔。当月发生当月结清，并从运费当中扣除罚金。隔月事故车无特殊情况，由物流公司买断。6 物流流程（外循环）6.1 物流公司根据需求计划、订单、储运计划制定的月度运输计划和详细方案提前准备板车运输资源，并要求按周发车计划，提前调度车辆，并根据日发车计划于次日准时安排发运，并回传运输信息。6.2 物流公司必须按照运输规定，即当天上午下达的发车单，下午提车启运；下午下达的发车单准许第二日上午提车启运；按照规定运达天数交车，即“发车单”开具日期+3天+中心库距目的地里程数（km）/500km/天=要求到达时间，不足一天的按一天计算。具体时间要求见附表。附表：运输到达周期表：地名里程运输周期备注6.3 物流公司必须每天提报前一天的运输报表，包括运单号、承运商、车型、数量、发往地区、起运日期、司机姓名、电话等给储运管理部，储运管理部负责督促工作，并建立在途车辆台帐。6.4 车辆交接物流公司应按规定时间将车辆运输到指定地点，按接收单位地址和人员确认车辆交接，并在运单上加盖接收人签字和公章。储运管理部调度人员须及时与经销商电话确认收车情况，并记录详细信息。6.4.1物流公司必须严格按照“商品车运输单”准时、准确送达经销商处。6.4.2交车前，物流公司必须冲洗车辆，保持车辆干净整洁交车，经销商不得向物流公司交车人员收取洗车费。若交车人员无处洗车时，经销单位自行洗车，交车人员须交付洗车费（标准为：东北、西北地区为20元/辆；其它区域为15元/辆）。6.4.3经销单位按商品车标验收车辆，检验车辆是否存在由于运输过程中造成的刮蹭或撞伤。6.4.4物流交车人员交车过程中必须保障所交车辆内存有启动车的燃油，便于检验车辆的性能。车辆燃油标准统一为北京汽车制造厂燃油标准，经销商不得要求物流公司交车人员加注超出出厂燃油标准或收取燃油费。6.4.5经销商按运单标注内容接收随车工具及随车物品，若缺少物品，及时与储运管理科联系解决。物流公司造成丢失的，物流公司原价赔偿，但经销商不允许因此扣“商品车运输通知单”，可以以电话或书面报告形式附物流交车人员签字，报储运管理科处理。6.4.6交车过程中若车辆存在质量问题，联系当地服务站进行鉴定。鉴定后，服务站出鉴定报告并盖章。按责任划分承担责任和费用，属物流公司责任的质损问题由物流公司承担，属主机厂责任的由售后服务承担修复。6.4.7确认无问题项后，在“商品车运输通知单”盖章签字。6.4.8经销单位不允许以任何理由扣“商品车运输通知单”，交验时出现问题，经销商书面报告储运管理部予以协调解决。6.4.9物流交车统一由当地服务站做PDI售前检验，检验责任划分为：物流、厂家。属运物流运输造成的质量问题由物流公司负责解决，属于产品内在质量问题（非人为损坏）执行PDI政策。6.5 商品车运输单核对程序6.5.1物流公司必须于每日将已返回运输单收齐整理后，次日早8：00交付北汽储运管理部核对登帐。储运管理部建立已收单台帐。6.5.2物流公司与北汽储运管理部于每周六上午核对一周内运单返回情况并汇总登帐。物流公司于每月5日将上月运单汇总情况与储运储运管理部核对，根据核对结果确定后予以核算。6.5.3物流公司对当月未返回运输单原因必须给予明确答复，并由销售公司计划调度员核实后，方可与储运管理部核算备案。6.5.4运单返回的时间为运距的天数（N）2+6。6.5.5物流公司将商品车在途运输的情况，于每日报储运管理部，以便掌握运输信息和及时处理运输过程中的突发事件，以避免信息不沟通所造成的损失。储运管理部负责日常协调调度并做相应记录。6.5.6对账、结账：N（月）+1对账；N（月）+2结账。运单齐全。一月一清，事故车隔月清。6.5.7 储运管理部每天将返回运单信息及车辆达到情况以报表形式报综合管理部，综合管理部根据交验日期判定储运准时达到率，并每天出具报表。7 运输调度7.1 北汽营销公司储运管理部设立物流调度员对在途车辆运输进行调度并做记录，综合管理部设储运计划调度管理员调度跟踪车辆及时起运情况和准时达到情况。7.2 物流公司负责在接受运单次日将起运记录交北汽营销公司储运管理部。7.3 储运管理部调度每日必须对已开运单车辆的运输情况逐一调度，并按相关规定给出处罚通知单。7.4 物流公司应设二名专职调度员，负责调度车辆状态。7.5 计划调度科储运调度员每日将储运调度监控报表和异常情况由向综合管理部部长和分管副总汇报，根据情况汇报到相关领导并协调解决。7.6 每周六下午为周度物流运输专题调度会。参会人员：营销公司主管副总，综合管理部部长或计划调度科科长、计划调度科储运计划调度员，储运主管、调度员，物流公司主管领导，调度员。7.7 由储运管理部储运调度员负责将运输异常情况按日向各区域经理和销售公司销售经理通报情况。7.8 储运管理部将前一天开具发车单车辆、发送目的地和经销商名称等明细及营销公司储运日报表（中心库库存报表）、前一天起运车辆明细报表于每天上午9：00前报综合管理部计划调度科并提供给各销售公司。综合管理部每日逐个电话调度监控发送车辆的及时起运情况和准时到达情况，每日出储运车辆监控报表，月度出监控汇总表。8其他规定8.1发运地区在500公里以内的，可采取地跑形式发运。8.2发运地区在500-1500公里以内的，能整板发运的，必须板车物流发运，如不能整板发运，可允许采取地跑形式发运。8.3超过1500公里以上的，必须采取板车发运（轻卡可适度放宽）。8.4销售公司所发车辆（轻卡）若经销商特殊要求加厢的，销售公司发车调度在商品车发车审批单中注明，同时必须注明运达地址，运送接收地址为加厢厂地址。8.5物流公司不代理加厢业务，将需要加厢商品车送达加厢厂后，由加厢厂负责接收车辆，并于运单中接收盖章。加厢后车辆由经销商与加厢厂自行解决运送事宜。8.6加厢厂接收车辆，必须由经销商以书面委托函委托加厢厂接收商品车。委托函销售公司、财务、储运部必须备案，便于运费结算。8.7当储运过程中发生重大异常情况，物流公司必须第一时间通知储运管理部和分管领导，储运管理部必须第一时间知会综合管理部，由综合管理部视情况上报。8.8物流公司与储运管理部分别建立以下台帐：发车台帐、接车台帐、在途车辆日调度信息台帐、运单返回情况台帐、延迟车及延迟运单台帐、事故车台帐、结帐台帐，双方每天核对一次，每周汇总一次，每月审核一次，周度、月度结果需经双方签字确认。8考核8.1 各个部门报表未按时按要求提报，考核相关部门责任人100元/次。8.2销售公司提报的日发车计划，按周度汇总考核，准确率每低于标准1%，考核销售公司200元。8.3销售检验科不能及时将计划内车辆进行检验，每辆车考核50元。8.4每发现一次销售检验员未按检验标准检验车辆造成车辆出现质量问题的，每发现一次考核检验员100元。8.5发生重大质量问题漏检，每项扣罚责任人500元。8.6物流公司不按要求规定到车的，每延迟一天按300元/台考核，直至车辆到达为止（以经销单位在运单上注明日期为准）。8.7物流公司不得私自更改运单（如：经销商签字日期、或问题反馈信息等），如发生物流送车人员私自更改运单，此张运单不予结算运费。8.8物流公司在提商品车出库后，车辆出现划伤、刮蹭、物品（部件）丢失的自行负责修复，直至交付用户满意为止。商品车辆出现丢失的由物流公司按整车售价赔偿。8.9物流公司交车人员必须以服务为宗旨，若出现交车时与经销商发生冲突或储运管理科接到经销商投诉，储运管