流程化管理迈向现代金融企业的必由之路.doc

序言流程化管理：迈向现代金融企业的必由之路 (一)随着村镇银行、农村资金互助社、贷款公司等民间金融机构的组建，再加上农业银行回归农村、农业发展银行面向“三农、邮政储蓄银行加快进入农村市场，农村金融市场已呈现多元化的竞争格局。面对其他金融机构咄咄逼人的竞争态势，农村信用社已别无选择，只有加快改革步伐，积极学习先进商业银行的经营管理理念和先进的经营管理技术，不断提高经营管理水平，大力开展金融创新，努力拓展市场，才能站稳脚跟，夯实可持续发展的基础，实现自身服务水平和竟争能力的全面提升，在激烈的竞争中得以生存和发展。毫无疑问，为应对挑战，当前我省农村信用社必须进行一场管理模式的改革，以实现管理机制和发展方式的根本转变，以保证各级农村信用社能够在规模、速度、质量、效益统一基础上的协调健康发展。这一场改革的起步就是实现流程化管理。所谓流程化管理就是从农村信用社的发展战略出发、从满足顾客需求出发、从业务发展和业务创新出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程运行中的合规要求，确定业务条线和管理环节的岗位责任，监控与管理流程操作中的各类风险，评审流程运行绩效，适时、持续进行流程优化与再造。流程化管理是金融企业实现科学管理的重要手段。流程化管理是一切现代企业的重要指标，就像现代工业生产按工序精确分解成若干流程一样，金融企业在提供金融服务时，把相关政策、规定以及各个业务条线每项业务的处理程序、标准、风险控制点、操作办法等进行准确的界定、划分，形成员工共同遵守的明确的规则和准则，同时进行严格的监督与制约，最终达到避免相关操作风险和案件损失的目的。所谓“靠制度管人，按程序办事”，就是流程化管理的基本要求。只有在对业务流程进行科学合理安排的基础上实现人力资源的有效配置，并针对岗位配置所设计的管理要素，金融企业管理的有效性才能够得以保障。流程化管理是提高农村信用社管理水平的有效途径。由于管理体制、经营机制等原因，绝大多数农村信用社的经营管理模式仍处在传统落后的阶段，与先进的现代商业银行相比仍然存在较大差距和不足，规范的法人治理结构尚未有效形成、市场化程度不高、风险控制机制薄弱、经济案件时有发生，这都是直接或间接影响农村信用社实现可持续发展的重要因素。在内部管理机制运作过程中，各业务条线的运作缺乏系统性和关联性，部门之间、员工之间彼此缺乏协作与沟通，经营活动和管理行为各自为营，缺乏有效呼应和整合，地区之间以差异和经济发展不平衡为借口，画地为牢、各自为政，不断形成壁垒和障碍；员工素质普遍偏低，高素质、复合型人才严重缺乏，业务操作普遍采取师傅传徒弟的办法，忽视规章制度，无法形成统一规范的操作流程，操作风险威胁严重；经营上缺乏主动营销思想，传统、惯性等客上门的经营模式影响极深，导致农村信用社的优质客户少，资产质量差，因此直接影响着核心竞争力的提高；风险意识淡薄，全面风险管理体制尚未建立，风险管理手段落后，业务操作缺乏有效的风险管理机制和评估体系加以防范保障，操作风险等威胁严重。特别是统一规范业务操作流程建设方面的严重滞后，是造成农村信用社风险积聚、运营效率不高的根本原因。从近几年农村信用社发展证明，迫切需要一个良好规范的流程化管理体系来支持当前的改革和业务发展，并以此为基础，达到有效防范风险、提高管理水平、实现可持续发展的目标。流程化管理更是农村信用社建设现代金融企业的必由之路。我省农村信用社经过五十多年的风雨发展，在各级党政部门的大力支持下，成长为农村金融服务、支持社会主义新农村建设的主力军。近几年的改革，国家给予了农村信用社包括资金支持、财政补贴、税收优惠等多项扶持政策，有效地减轻了历史包袱，资产质量、财务状况有了明显好转。但是，改革的目的并不是单纯的“输血”，而是培育和恢复“造血功能，即在给予农村信用社政策扶持的同时，激励和引导其切实转换经营管理机制，完善法人治理结构，逐步走上长期、可持续发展的良性轨道，真正成为自主经营、自我约束、自我发展和自担风险的市场主体，建设成为新型的现代金融企业。流程化管理就是农村信用社建设现代金融企业的必由之路和最佳选择，也是巩固改革成果、促进改革发展的重要手段。它通过制定和完善内部管理制度，规范业务工作流程，最终形成一种固化、良性的运作模式，促进农村信用社业务快速发展和经营效益根本改善，最终实现向现代金融企业过渡。(二)按照现代金融企业管理要求，银行业金融机构的管理不单纯是基于流程的管理，更是基于风险的流程管理。内部管理制度同样也要有利于机构的业务流程管理，服务于整合管理各类风险的需要。各业务条线制定的相应政策、程序、操作规程等组成了满足整个业务流程管理要求的相关制度，成为指导员工实际操作的标准。合规部门的大量工作就是要在确保内部管理制度合规性的同时，确保全辖内部管理制度的体系化和系统化，以提高管理效率和制度的执行力，从而有效实现包括合规风险管理在内的全面风险管理。传统的企业管理模式是以部门职能为导向，实现职能区域的局部最优化和专业化。但是，流程分布在部门或各个业务条线中，以部门为界限被割开来，导致各职能部门间的调度费用随着各职能区域自主权的增加而不断增加。流程化管理理论认为传统流程的这种分散模式正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织，才能大幅度提高业绩，不断保持企业的活力。从目前我省农村信用社内部管理现状来看，联社一个部门或一个信用社，就是一个相对独立的“银行”，小而全，各自为政，产品开发分散，开发能力有限，管理层次过多，信息传递周期过长，部门之间职能交叉重叠，重复劳动，流程漫长，服务功能差，一旦出现问题，上下级之间、部门之间容易相互推卸责任，存在协调配合难、执行力弱等明显不足之处。而流程化管理就是打破农村信用社现有的以部门为中心的格局，按客户和市场需求设置业务流程，进而设置部门，做到从前台销售到中、后台系统支持的一体化，形成一套为客户“量身定做”、“一票直达”的服务机制，同时强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算，从而更加有效地保证对客户的各项需求提供快速的服务，也有利于区分责任。从总体来说，流程化管理区别于传统的管理模式的主要特征在于：决策程序化。在流程化管理模式下，一切以流程为中心，经营管理层通过运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的流程中，避免内部决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好等方面的影响，使联社任何一项重要决策都是一种推动农村信用社发展的最优选择。组织系统化。流程化管理强调联社辖属的信用社、业务条线、管理职能部门及各个岗位，必须严格按照联社的目标功能作用要求和内部彼此之间的关系来设立和协调。各业务条线和经营单位都是在联社统一协调下进行流程化运作，业务和管理的各个环节紧密相扣，互相协作，互相配合。奖惩有据化。现代企业都需要对每一位员工工作好坏进行合理的评价和奖罚。对于这种奖惩必须有事先的约定。实行流程化管理，每个流程都有具体的分工和明确的职责，每个员工都能预测和知道自己的行为后果，从而为联社考核员工提供了明晰的标准和依据。业务规范化。在流程化管理模式下，联社内部每个部门、信用社和岗位(员工)首先确定处理各项事务的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为，从而打破传统组织条块分割状态，实行由内部发展目标主导的流程控制，每位员工都按照既定的流程要求进行工作，所有人(包括领导层)的行为都要服从这个流程的要求，每位员工都平等地为农村信用社的生存和发展做贡献。管理行为标准化。实施流程化管理，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定，包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，如何对员工的积极表现和贡献进行公正的奖赏等，这些内容都必须有具体的行为标准，并且在这种行为标准上，不能随意地进行“打折”。绩效考核定量化。通过流程化管理，每位员工在流程中完成任务的多少及好坏都有详细的标准和记录，从而通过一段时间的考核和评价，可以让管理层知人、识人，并为农村信用社用人、留人提供基本依据。(三)流程化管理的目的在于使农村信用社各项业务流程和管理流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆的先进商业银行做法，能够有效融入农村信用社战略要素，能够弓l入内部跨部门的协调机制，使农村信用社降低经营成本和管理成本、缩减流程运行时间、提高服务质量和管理水平、增强抗风险能力、尽一切可能为客户提供全方位服务，提升各级农村信用社的综合竞争力。为切实有效地推动我省农村信用社实施流程化管理模式，必须坚持以下几项基本原则：一是坚持以县级统一法人联社为主体的原则。农村信用社现行的管理体制决定了作为统一法人的县级联社其经营管理具有相对独立性。因此，在流程化管理体制建设初期，必须首先坚持以县级统一法人联社为主体的原则，在流程的设计、优化及再造过程中，始终以满足县级统一法人联社业务发展为出发点，并确保所有业务流程有利于其对辖属信用社的控制和管理。二是坚持以客户为中心的目标原则。即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除联社内部原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动。三是坚持组织架构为流程而定的原则。流程化管理强调以“流程”为中心，先有流程后有部门和岗位，即先设计好各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门和具体岗位。同时，联社的资金计划、合规与风险管理、会计结算、人力资源、办公室等部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现，真正建立起“一线为客户服务，二线三线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，从根本上提高客户服务水平和市场竞争能力。四是坚持最积极的风险承受力原则。目前大多数联社经营管理的困难在于如何对面临的各类风险进行有效的识别、评估、量化和管理，并在低风险下实现资本价值最大化，而有效的风险管理才能带来真实的业务利润。因此，流程的设计、优化和再造，要有利于对风险的经营和管理，有利于高层对经营决策的判断。(四)实施流程化管理模式是针对广东省农村信用社组织和经营管理体制比较落后的现状提出的战略选择，它在很大程度上能够解决和回避农村信用社目前存在的诸如风险管控能力弱、风险覆盖水平低等经营管理问题。施行流程化管理后，我省农村信用社将逐步实现以下目标：第一，强化垂直管理。通过流程化管理机制的实施，一方面，完成统一法人的联社以建立各种管理中心和集中处理审批及集中事后复核等运行模式，通过流程操作的权限控制来达到逐步“收口”管理的目的；另一方面，各联社的业务模块在联社内部实行系统垂直管理，辖属信用社都是它的销售与服务渠道，也就是说信用社及各营业网点只是联社前台销售部门的延伸，这种运行模式，不但减少了业务操作环节，提高业务处理效率，同时也便于强化集中控制，依靠制度化手段提升执行力、提升经营战略决策的执行效应。第二，逐步精简机构。通过流程优化和组织机构整合，先确立农村信用社的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，理顺流程之间的关系，减少不必要的环节。与此同时，通过内部流程优化整合实现机构扁平化，促使联社高层战略目标与底层运营流程的距离拉近，从而更加有效地实施基于战略目标的流程管理，使联社经营战略与业务流程的对应直接化，随之形成的流程型组织管理模式既建立了农村信用社内部的流程型组织体系，又推动了信用社的组织创新，促使联社辖属各信用社简化管理环节，集中力量做大、做强业务营销和零售业务等。第三，提高客户服务水平。在流程化管理模式下，先从客户的分类、产品的定义入手，充分体现“识别客户，识别客户需求，将客户需求定义为产品要求，进而清晰产品和服务实现价值最大化的流程”的基本理念，建立特定客户服务标准，进而形成“客户细分一服务提供规范一服务控制规范”的流程管理体系；而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心，流程中每个岗位的工作好坏由客户作出评价。分析客户层次，对于不同价值和风险的客户进行等级管理，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制，从而带来更多的利润和客户。第四，增强风险防控能力和减少案件的发生。流程化管理模式就是从对各业务及管理流程的梳理、清理、整合和优化开始，以制订业务流程及管理流程操作手册、流程化管理运行控制体系文件等为基础工作，在目前各项业务及管理流程的基础上，系统地识别风险和评估、量化风险，并逐一提出控制措施，实现对风险的管理由事后处置走向事前的预防，实行双人、双职、双责制度，执行严格的部门及岗位互相制约机制，使业务操作实行不同职责的分离、交叉核对、事后集中复核、资产双重控制和双人签字等，确立部门间和岗位间相互配合、相互监督、相互制约的工作关系，有效防范内部人员作案。第五，为数据大集中做好准备。流程化管理模式强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，这也是数据大集中项目的精髓所在，其有效实施将为数据大集中的运行提供健康高效的组织机构和内部管理机制。同时，流程化管理是以目前国内先进商业银行为标杆，以建立先进的管理模式和管理手段为目标，通过不断的强制培训和操作引导，全体员工的业务处理能力和管理水平将大大提高，为未来数据大集中的运行储备一定数量的高素质管理人员和后备干部。第六，更有效地节约成本，提高经营效益。首先，将原本散布于各信用社块块内的资源以联社业务条线为核心，集中整合为相对独立的业务运行单元，从而更有利于实现集约化、规模化经营；其次，规范的业务流程设计，统一的流程操作模式，有利于全辖各项业务处理的专业化和标准化，最大限度地提高业务运作效率；再次，理顺联社部门之间的关系，逐步合并多余及重叠的部门，从而提高了效率，降低了整个流程成本；最后，联社可以更加有效地实施基于战略目标的流程管理，从而使联社战略与业务流程的对应直接化，随之形成流程型法人治理结构，全面提升经营管理水平，实现企业价值最大化。(五)稳步推行流程化管理模式将是省联社未来两年工作重点之一，也是配合全省农村信用社数据大集中项目实施的基础性工作。在推进这项工作过程中，各联社要注意以下问题：一是流程化管理是农村信用社迈向现代金融企业的必由之路，是农村信用社未来发展的方向，各联社必须高度重视，创造条件，积极朝流程化管理模式靠拢或接轨，认真抓好各项相关的基础工作；二是流程化管理工作与银监部门对农村信用社的内控建设、合规管理、案件防范等方面的工作要求相辅相成，积极做好流程化管理工作既是满足外部监管的需要，也是实现与监管部门有效互动的重要环节；三是要逐步探索，紧密联系实际，积极借鉴先进商业银行的经验和做法，循序渐进，既要充分认识流程化管理的艰巨性、复杂性和长期性，也要树立必胜信心，认真打好这一场硬仗；四是在实施流程化管理过程中，要逐步完善各个流程，优化各个环节，在控制好风险的条件下简化流程，“管理出效率，效率是生命”；五是流程化管理涉及农村信用社各业务条线和各职能部门，要求省联社及实施联社的各职能部门、各业务条线必须密切配合，相互协作；六是流程化管理中的各项流程并不是一成不变的，具体流程的运作必将根据外部经营环境、内在发展需要不断变化，将突破性和连续性的流程管理相结合，在经营管理过程中持续改进、完善各项流程，形成具有鲜明农村金融特色的核心竞争力，为今后进一步发展奠定基础。高明联社作为省联社确定的第一家试点联社，要勇挑重担，加强领导，不断创新，把工作做实、做细，及时总结经验，确保试点工作圆满成功。当前要在坚持流程化管理改革的前提下，深入推进集约化经营和精细化管理，切实提高联社的经营管理能力，盘活存量，用好增量，以利润为中心，大力拓展中间业务和资金业务，要认真研究分析当前的经济金融形势，注意防范授信业务风险，确保资产质量，提高盈利能力，实现协调发展。在高明联社流程化管理工作取得成效的基础上，省联社将根据试点情况和经验，选取不同经济区域和经营规模的联社进行扩大试点，并逐步在全省推广实施。各实施联社领导班子要高度重视和支持，要把该项目确定为“一把手”工程，理事长要亲自挂帅主抓，全面统筹相关工作，将此项工作作为提高农村信用社经营管理水平和综合竞争力的突破口，抓出实效。当然，由于现有科技水平及其它客观条件的限制，高明联社试行的业务流程和管理流程不一定完全适用于其它联社，特别是对于内部管理和流程运行比较规范的联社。因此，各实施联社要结合实际，以先进商业银行为标杆，以省联社规范的流程操作模板为基础，对现有的业务流程和管理流程进行优化、再造，力争管理上新台阶。当前，随着全球金融危机的冲击逐渐显露，国内银行业也面临日益巨大的压力。未来，包括农村信用社在内的国内银行业金融机构将要面对更为严峻的经济形势和金融环境。面对新形势，各联社必须主动去洞悉潜在的变革和对变革做出适当的反应，而了解市场发展的局面及其趋势只是关键的第一步，能够增强策略性地建立业务流程操作和风险管理的能力，提高为客户服务的水平，以把握变革带来的机会及面对相应的挑战则至关重要。AII必须挖掘自身优势，提升核心竞争力，把内外部环境有机地结合起来，把握时代脉搏，找准前进方向，确保农村信用社各项改革的安全与效率，确保我省农村信用社又好又快发展的势头能够继续保持下去。总目录序言 流程化管理：迈向现代金融企业的必由之路 罗继东P 1第一部分 体系运行指弓IP14流程化管理体系运行指引P15第二部分 组织架构P23一、组织架构图P24二、内设机构管理办法P25三、内设部门岗位职责实施细则：P56第三部分 业务操作流程25 一、业务流程操作手册目录P126二、授信业务操作流程 A01类P133三、中间业务操作流程 A02类P233四、资金业务操作流程 A03类P265五、会计结算业务操作流程 A04类P293六、柜台业务操作流程 A05类P477第四部分运行控制体系P575流程化管理运行控制体系文件目录P577第一部分 体系运行指引流程化管理体系运行指引(一)体系要素在现有条件下，我省农村信用社流程化管理体系包括以下基本要素：1、流程体系基于客户细分划分产品线和业务条线，并以客户需求为导向进行流程梳理和设计，包括对所有业务和管理流程进行梳理，在此基础上，对前、中、后台关键流程进行优化和再造，最终建立起适应外部经济金融环境快速变化、充分满足客户需求和有利于风险管理及内部控制的业务流程体系和管理流程体系。2、组织架构在流程优化和再造的基础上，按照机构扁平化、业务垂直化要求，构建前中后台分离、职责清晰、运行高效、控制有力、符合农村信用社实际和未来发展要求的组织架构，并在实践中不断优化。3、营销服务体系以客户为中心，识别并细分客户需求，并将客户需求流程化，积极推广和实施客户经理制，落实品质服务和品牌服务，设计并构建快速、科学、便捷、经济的差异化营销服务体系，充分发挥联社所属各信用社及其营业网点主动营销和策略营销的积极性，以最有效地满足客户需求，提升农村信用社的核心竞争力。4、全面风险管理体系以流程为基础，建立对操作、信用、市场等风险的不断识别、评估、控制、监测和报告的动态管理机制，实行不同风险的管控对口不同职能部门的同时由合规与风险管理部归口统一管理相结合的方式，实现有效的全面风险管理，特别是要确保全辖农村信用社经营管理活动合规守法。5、岗责体系根据流程配置要求，进行岗位分析，合理设置联社本部各职能部门和各信用社内部岗位，逐步实现科学的人力资源配置；根据中国银监会的有关政策要求理顺理事会所属专业委员会及高级管理层所属专业委员会的机构设置和议事规则，实行严格的理事长授权管理制度，明确所有岗位职责，建立岗位规范、职责清晰的岗责体系。6、绩效管理体系在省联社人力资源部统一协调下，以实现联社发展战略为目的，进行岗位评价，确定岗位绩效考核指标，明确薪酬激励方向，建立比较合理和科学的绩效管理体系，强化制度执行力，以促进流程体系、岗责体系、风险管理体系等方面的有效实施。7、企业文化企业文化是制度有效执行和流程有效运行的最终保证。只有培育以流程管理、合规管理和风险管理为核心的先进企业文化，才能真正实现流程体系的高效运行，实现快速、健康、可持续发展。企业文化建设，需要结合联社战略目标及实施规划，分析提炼并确定核心价值观、设计企业文化手册和建设纲要，设计企业文化建设方案，建立企业文化建设管理机制。8、IT支持系统流程化管理思想和方法演化的历史，就是IT技术发展进步及其在管理中不断深化和拓展运用的历史。流程的规范化、管理环节的简化、效率提升、成本降低以及风险控制等，都需要IT技术的支持。实施联社必须充分利用现有的科技力量，以控制风险和提高效益为基础，对现有的综合业务系统、信贷管理系统等进行适当的改造和优化，并与全省农村信用社数据大集中项目靠拢，以满足流程化管理对IT技术的要求。(二)体系特征1、以培育先进实用的管理理念为宗旨，以加强营销和风险控制为主要目的当前我省农村信用社普遍存在内部控制和风险管理漏洞多、规章制度缺乏系统性和科学性、制度执行不力、员工主动营销意识和合规意识不强、业务操作不规范导致的操作风险或案件时有发生等实质问题。随着改革发展步伐的加快，这些问题日益突出，并制约着全省农村信用社的发展和竞争力的提高。因此，流程化管理体系的建立，首先就是要借鉴先进商业银行的管理手段，运用先进的管理方法，建立先进的管理制度，用制度来体现工作标准、工作程序、岗位职责、考核指标，进而规范各项业务操作的标准，用制度来克服权力不对等、职责不清、工作推诿扯皮等问题；根据国家最新的法律法规和行业管理要求，理顺各项业务的处理渠道和操作规程，并通过科技手段在业务操作和监督环节中进行制度管理和流程控制；同时将农村信用社所适用的合规政策、合规意识和合规职责等字面要求及其精神实质，有效地融进内部的各项制度之中，贯穿于内部的业务政策、行为规范和操作程序，直至每个岗位都有明确具体的要求，使得做任何一项业务都有章可循、有据可查，并力求流程简约、操作方便、运转高效、风险可控、监督有效和适应外部监管需要，从根本上防范各类案件的发生。2、逐步推行集中化管理，实现前、中、后台分离实行统一法人体制以后，联社将加强对前台业务处理的事中复核和严格的授权管理，同时通过对大量占用人力和时间的会计核算、事后复核与监督等实行统一的后台流水线作业，对除小额贷款外的所有授信业务审批及风险控制、不良资产管理等集中到联社，加强对资金清算、单证、授信及放款、资金配置等进行集中化、专业化的运作管理，以提高业务管理效率，降低风险并减少运营成本。在具体的岗位设置及其职责划分上，以控制风险和规范操作为出发点，对重要业务处理及其岗位进行严格分离。如业务操作人员与市场营销人员分离，从事产品营销、业务拓展、客户外勤服务等市场营销和咨询营销的人员不得直接代客户保管印章、账务记载、单独对账等具体的临柜业务；重要业务岗位分离，除综合柜员制单人临柜外，会计、出纳人员相分离，同一笔业务处理过程中的录入、复核、授权人员相分离，联行和同城票据交换经办人员与清算人员相分离；操作与授权分离，严格按事权划分原则办理业务，所有业务先由业务经办人员处理，重要业务由营业网点业务负责人、营业部(营业管理室)负责人、联社会计结算部负责人及联社主管主任(副主任)按规定权限进行授权；业务负责人具体办理业务或顶岗上班的，不可为本人经办的业务授权；会计人员不得兼任授信、资金交易的经办工作；非会计人员未经联社会计结算部指定并授权，不得经办任何会计结算业务，等等。3、实施不同程度的流程再造，构建差异化流程根据流程化管理需要，在流程设计上剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是授信审批、业务操作等环节，建立风险控制和问责制度。提倡对不同的客户分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高流程效率和差异化服务的能力。在部分流程的设计上采用并行方式，改变过去顺次作业的做法，比如，业务受理和信用评级同步、市场开发与风险调查同步等。同时，经过重新设计、梳理后的流程在新的IT架构中得到了初步的运用，进一步推动联社走向模块化、集约化管理。4、构建面向市场、以客户为导向的业务管理流程及其组织架构首先是对现有的业务流程进行梳理、整合和优化，同时根据流程的需要对组织架构进行重组。而业务流程的设计和组织架构的组合是从客户需求出发，实现前、中、后台分离，前台的信用社及联社的营业部、公司业务部、零售业务部等负责外部客户的营销服务，为利润中心；中台的合规与风险管理部、授信监管部、会计结算部、资金财务部等负责资产负债管理和风险管理，为前台服务，解决风险控制和资源配置等问题；后台主要负责集中化的业务处理，以及人力资源支持和信息平台支持等。中、后台在进一步完善独立评估制度、独立审计制度和集中化不良资产清收制度的基础上，按照成本中心的模式实行集中化管理，三大板块共同构成以客户服务为中心的完整的全覆盖流程体系。(三)流程操作手册使用说明流程化管理体系的建立，其核心就是要形成一套体系化、规范化、标准化的流程操作手册(以下简称手册)。手册采用模块化、层次化的结构，由流程图、操作规程、控制体系文件等三部分组成。手册是经过省联社和高明联社共同对目前高明联社开办的各项业务流程和管理流程进行梳理、优化或再造后编写的流程规范性操作管理手册，对高明联社的业务、管理和支持保障流程给出标准化的配置流程图和操作指弓l，明确合规要求、面临风险及其应对措施，是指导各级员工合规操作相关业务和从事各项管理工作的重要文件。手册既是高明联社流程化管理项目建设的重要内容，也是目前各级农村信用社开展岗位合规培训的基础性文件，是进行岗位合规测试及合规考核的重要依据，员工通过使用手册以进一步增强岗位合规意识与能力，规范操作，强化尽责观念。全体员工进行日常工作必须自觉遵循有关规定并竭力维护手册的有效执行，任何人不得拥有超越(手册规定的各项规程、制度等约束的权力。手册的版权属省联社所有，其在高明区辖内农村信用社发布及所有的修订版本的正式启用由省联社授权并经高明联社经营风险管理委员会审议通过。高明联社合规与风险管理部负责确定和保存手册及其修订版本的分发控制名单报联社主任核准，分发给控制名单上的授权人员的手册应盖有“正本印章，非经联社主任事先批准，不得将手册分发给控制名单以外的人员。手册所列各项业务流程和管理流程是为高明联社“量身定做”，而由于全省各联社经营规模、科技水平、管理能力等方面存在较大差异，因此，其他联社在实施过程中不能照搬照抄，而要以国内先进商业银行为标杆，以省联社提供的流程化管理体系文件为蓝本，结合自身实际情况，充分借鉴、认真选择、精心取舍、合理添加，积极朝“流程银行”过渡。事实上，广州联社、东莞联社、顺德联社等内部管理相对规范的联社，其流程管理已有一定的经验积累，并在实践中建立起符合自身业务发展和风险控制的管理体系。各联社要互相学习，取长补短，共同把流程化管理工作做实、做好。(四)保障体系正常运转的条件流程化管理改革要取得成功主要取决于两方面：一是成功设计和建立流程化管理体系，二是流程化管理体系建立后有效运行。流程化管理体系设计的合理性直接影响其运行的有效性。当然，要保证项目的顺利实施，基于资源利用和能力发挥，依赖于全体员工的积极参与和支持，更依赖于联社领导层的协调和管理。因此，流程化管理建设项目实施过程也就是联社相应变革的过程。1、联社领导层重视是项目成功的保证。没有领导层的重视和支持，新的管理模式很难在组织内得到贯彻实施。领导层通过其领导作用及各种措施可以创造一个各部门和员工充分参与的内部环境，为项目成功提供各种必须的资源和条件。2、员工的充分参与是项目成功的基础。流程化管理项目建设涉及所有部门和各级人员，他们的充分参与是新的体系尽快建立并有效运行的前提，各级员工都应深刻理解各自在流程运行中的作用和职责，并做出相应的贡献。3、省联社与实施联社的充分合作是项目成功的必要条件。省联社合规部作为牵头部门，在协调好省联社各职能部门积极参与项目建设的同时，还要建立起与实施联社的充分信任的合作关系，同时要积极发挥外部咨询公司的专长，使各方沟通达到无障碍，最终成功实现知识和经验的转移。4、不断创新是项目成功的关键。流程化管理机制是动态的，不是一成不变的，更不是一劳永逸的，实施联社要根据经济社会的发展，客户需求的变化以及金融市场等外部环境条件的变化、自身科技水平的发展等，及时调整自身的经营组织形态、业务操作流程及其相应的管理机制，以追踪和更好地满足客户不断变化的金融服务需求。对于现代金融企业而言，不变的只有效率优先、追求效益最大化的基本经营指向，没有一贯的、一成不变的经营管理模式，这当然包括流程化管理模式。5、积极借鉴先进商业银行的经验是项目成功的动力。实施联社需要深入研究国内银行业发展的最新趋势和动向，充分借鉴和吸收先进商业银行的经验，充分利用当代科学技术尤其是IT信息技术的发展成果，依靠进一步深化内部改革，全面优化整合资源，将发展战略、流程管理、风险管理、客户服务，与组织架构、人力资源、绩效管理等有序有机的整合优化，并将内部规章制度的编制过程上升为流程分析和设计过程，以提高经营效率、降低经营成本、大力提升核心竞争力，保证流程化管理改革项目的有力执行。6、高度重视战略性人才储备是项目成功的核心。与原有模式相比，流程化管理的重心上移，因此，在联社管理层尤其需要大批精通银行业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富、能够胜任更复杂工作的中高层经营管理人员，客户端需要的是协调能力和营销能力极强的优秀客户经理，而中间的所有业务处理环节和管理环节(如风险控制领域、资金交易领域、代客理财领域等)需要的是专才，必须是能够迅速为客户解决某方面问题的专家。这样，流程化管理的模块化业务组合才能发挥更明显的效用。此外，实施联社还必须建立战略性的人才储备，并依靠自我的培训为以后的某些行动(如数据大集中等)准备好足够的人才。高明区农村信用合作联社内设机构管理办法第一章 总 则第一条 为进一步完善高明区农村信用合作联社(以下简称“联社)法人治理结构，明确内设机构的工作权限及工作职责，保证流程化管理体系的平稳运行，促进全辖农信社各项业务健康、稳定、可持续发展，根据中华人民共和国公司法、中华人民共和国商业银行法等法律、法规和省联社相关规定及联社章程，特制定本管理办法。第二条 联社内部机构的设置必须坚持“责权分明，平衡制约，高效运作”的原则，积极引入内部跨部门的协调机制，以缩减流程运行时间，提高服务质量和管理水平，增强防范各类风险的能力，尽一切可能为顾客提供全方位服务，提升农信社的综合竞争力。第三条 联社根据全辖农信社业务发展和完善内部控制以及加强风险管理等方面的需要对内设职能部门予以设置和调整，由联社高级管理层提出方案报联社理事会审议决定。第二章理事会所属专业委员会的设置及职责范化、管理环节的简化、效率提升、成本降低以及风险控制等，都需要IT技术的支持。实施联社必须充分利用现有的科技力量，以控制风险和提高效益为基础，对现有的综合业务系统、信贷管理系统等进行适当的改造和优化，并与全省农村信用社数据大集中项目靠拢，以满足流程化管理对IT技术的要求。(二)体系特征1、以培育先进实用的管理理念为宗旨，以加强营销和风险控制为主要目的当前我省农村信用社普遍存在内部控制和风险管理漏洞多、规章制度缺乏系统性和科学性、制度执行不力、员工主动营销意识和合规意识不强、业务操作不规范导致的操作风险或案件时有发生等实质问题。随着改革发展步伐的加快，这些问题日益突出，并制约着全省农村信用社的发展和竞争力的提高。因此，流程化管理体系的建立，首先就是要借鉴先进商业银行的管理手段，运用先进的管理方法，建立先进的管理制度，用制度来体现工作标准、工作程序、岗位职责、考核指标，进而规范各项业务操作的标准，用制度来克服权力不对等、职责不清、工作推诿扯皮等问题；根据国家最新的法律法规和行业管理要求，理顺各项业务的处理渠道和操作规程，并通过科技手段在业务操作和监督环节中进行制度管理和流程控制；同时将农村信用社所适用的合规政策、合规意识和合规职责等字面要求及其精神实质，有效地融进内部的各项制度之中，贯穿于内部的业务政策、行为规范和操作程序，直至每个岗位都有明确具体的要求，使得做任何一项业务都有章可循、有据可查，并力求流程简约、操作方便、运转高效、风险可控、监督有效和适应外部监管需要，从根本上防范各类案件的发生。2、逐步推行集中化管理，实现前、中、后台分离(一)全面风险管理与关联交易控制委员会在联社理事会领导下履行以下职责：1、负责对联社所面临的政策风险、市场风险、法律风险、信用风险、流动性风险、操作风险等所有风险制定政策性决策并组织、监督实施；2、根据国家宏观经济政策和地方产业政策调整等方面情况，审议由高级管理层提交的年度信贷投放政策；3、对高级管理层超越理事会授权对外签订合同或协议的签署权的审批以及对高级管理层超越理事会授权的对外授信业务的审批；4、对疑难、大额授信业务实施最后决策；5、对高级管理层超越理事会授权的不良资产处置及损失的审批；6、对联社风险状况进行定期评估；7、负责确定联社风险定价原则和制度；8、确定、审核联社关联方范围和关联性；9、审核、审议联社重大关联交易；1 0、研究高级管理层对理事会形成的控制风险决议的贯彻落实情况，提出完善风险管理和内部控制的建议；11、提议聘请或更换联社常年法律顾问；12、理事会授权的其他事宜。(二)全面风险管理与关联交易控制委员会人员组成全面风险管理与关联交易控制委员会设主任委员一名，在委员会内选举并报请理事会批准产生，负责主持委员会工作；主任委员不能履行职责时，应指定一名委员代行其职责，主任委员未指定时，由半数以上委员推举一名委员代行其职责。委员会成员由理事会选举产生，原则上应包括联社高级管理层成员和个别信贷专家以及合规与风险管理部、资金财务部负责人等。委员会由71 1名委员(奇数)组成。委员会办公室设在联社合规与风险管理部，负责委员会日常事务性工作。联社理事长不得参加全面风险管理与关联交易控制委员会，但对经该委员会审批同意的事项拥有一票否决权。第八条 审计委员会主要职责及人员组成(一)审计委员会在联社理事会领导下履行以下职责： 1、提议聘请或更换外部审计机构；2、审议联社的内部审计制度并监督实施；3、负责内部审计与外部审计之间的沟通；4、审核、评估监督高级管理人员履行职责情况、内控实施情况、联社财务活动的审计方案；5、负责检查联社的会计政策、财务状况和财务报告程序，审计联社的风险及合规状况；6、负责联社年度审计工作，并就审计后的财务报告信息的真实性、完整性和准确性做出判断性报告，提交理事会审议；7、审核联社的财务信息及其披露；8、审查联社经营决策、风险管理以及内部控制制度；9、审查联社经营管理的合规性、合法性；1 0、对高级管理层成员和联社部门经理、下属信用社主任进行经济责任审计、离任审计；1 1、理事会授予的其他事宜。(二)审计委员会人员组成审计委员会设主任委员一名，由联社理事长兼任；主任委员不能履行职责时，应指定一名委员代行其职责，主，壬委员未指定时，由半数以上委员推举一名委员代行其职责。其他成员由理事长提名，理事会会议选举产生。委员会总人数为711人(奇数)。委员会办公室设在联社内审部，负责委员会日常事务性工作。第三章 高级管理层所属专业委员会的设置及职责 第九条 联社高级管理层由主任和副主任组成，设主任一名，副主任2名。主任及副主任的资格核准及聘任或挥聘等程序按联社章程和监管部门有关规定执行。第十条联社设立授信审查委员会、经营风险管理委员会、不良资产管理委员会、采购管理委员会、资产负债管理委员会等专业委员会，在联社理事会的授权下对联社经营管理上的重大事项进行决策，直接对联社主任负责。第十一条授信审查委员会主要职责及人员组成(一)授信审查委员会主要履行以下职责：1、根据国家宏观经济、产业政策、信贷政策等，研究、审定和下达联社信贷政策，并提出管理建议；2、负责对信用风险管理政策(包括预警机制)进行审议与评价；3、负责对授信业务的操作规程及其流程改变等重大事项进行审定，报联社经营风险管理委员会备案；4、负责对授信业务相关部门(社)的日常工作提供指导；5、负责定期分析授信审批中心、授信监管部提交的全部授信业务的统计报表，结合宏观政策与市场情况，讨论形成分析报告和政策建议，定期向主任汇报；6、负责须提交本委员会审批的各项授信业务的核准工作；7、负责授信审批中心否决项目的复议、审批工作；8、负责专业担保公司的选定，并对其担保能力进行审议；9、负责审议须由授信审查委员会集体决策的其它事项。(二)授信审查委员会人员组成1、委员会设主任委员一人，由联社分管授信审批中心的副主任担任。2、委员会实行委员制，分为固定委员、备案委员和专家委员。(1)固定委员包括授信审查委员会主任委员、联社授信审批中心经理(或主持全面工作的副经理)；(2)备案委员包括资金财务部、授信监管部、合规与风险管理部、公司业务部、零售业务部等部门主要负责人和授信审批中心副经理、相关信用社主任等；(3)专家委员包括农信社内、外部具有授信业务相关专业特长(财务、法律、评估、资金等)和信贷工作经验的专家。每次授信审查委员会会议的与会委员人数为7人及以上(须为单数)。委员会办公室设在联社授信审批中心，负责委员会日常事务性工作。联社主任不得参加授信审查委员会，但对经授信审查委员会审批同意的授信事项(贷款等)拥有一票否决权。第十二条经营风险管理委员会主要职责及人员组成(一)经营风险管理委员会主要履行以下职责：1、审定全辖风险和合规监督控制框架及规划，报理事会审批(或备案)；2、对全辖范围内各类经营风险管理相关政策、制度、流程等进行审批；3、审议全辖全面风险报告和业务部门经营风险报告；4、审议全辖范围内的各类资产核心风险分类标准；5、审议授信监管部提交的信用等级认定工作的相关标准、管理办法和操作流程等相关政策和规章制度；6、审议相关部门提交的各类经营风险识别、计算、衡量方法，以及各类经营风险限额及向业务条线分配风险资本的方法；7、审议各类经营风险管理相关人员的资质认定和考核办法；8、审定金辖新业务、新产品开发管理办法；9、对各类风险额度、授权、企业最高综合授信额度等进行审定；10、对授权内各类资产风险五级分类结果进行审批；11、定期听取、评估各类经营风险管理制度、流程、方法的执行情况，确保制度、流程、方法的适时性及有效性；1 2、定期听取各类经营风险情况汇报，评估各类经营风险状况，对全辖总体风险控制情况进行分析和综合评价，并报理事会；1 3、负责审议须由经营风险管理委员会集体决策的其它事项。(二)经营风险管理委员会人员组成委员会设主任委员一人，由联社主任或副主任担任；委员会由7名以上(含)的单数成员组成，包括联社办公室、人力资源部、合规与风险管理部、会计结算部、授信监管部、资金财务部、公司业务部、零售业务部等部门主要负责人。委员会办公室设在联社合规与风险管理部，负责经营风险管理的日常事务性工作。第十三条 不良资产管理委员会主要职责及人员组成(一)不良资产管理委员会主要履行以下职责：1、经主任授权，审定全辖不良资产管理基本政策、目标等，并报理事会审批； ，2、负责审批、制定全辖不良资产处置方案；3、负责审定全辖不良资产、抵债资产管理制度、操作流程并监督执行；4、负责核定全辖不良资产、抵债资产清理指标及监督落实和管理；5、负责对全辖抵债资产取得、处置的审批和监督管理；6、负责全辖诉讼类不良资产诉讼、聘用律师、执行的审批和监督管理；7、负责讨论须由不良资产管理委员会集体决策的其它事项。(二)不良资产管理委员会人员组成委员会设主任委员一人，由联社主任或副主任担任；委员会由7名以上(含)的单数成员组成，包括联社授信监管部、合规与风险管理部、会计结算部、资金财务部、办公室、入力资源部、公司业务部、零售业务部等部门主要负责人。委员会办公室设在联社授信监管部，负责委员会的日常事务性工作。第十四条 采购管理委员会主要职责及人员组成(一)采购管理委员会主要履行以下职责：1、审定和监督实施联社有关采购管理办法及采购管理委员会议事规则；2、审议联社年度采购计划和实施方案；3、按照采购准入条件审议决定供应商准入资格；4、根据采购预算和采购方案，负责组织实施联社的集中采购；5、负责审批联社采购需求，确定采购方式和供应商，在联社资金财务部核定的费用限额内决定采购价格；6、对权限范围内(权限范围外的报理事会审批)的采购或购建项目在执行中出现的问题进行审议；7、审批或确定其他重大采购事项。(二)采购管理委员会人员组成委员会设主任委员一人，由联社主任或副主任担任；委员会由7名以上(含)的单数成员组成，包括办公室、人力资源部、合规与风险管理部、会计结算部、资金财务部、信息科技部、公司业务部、零售业务部等部门主要负 责人。委员会办公室设在联社办公室，负责委员会日常事务性工作。第十五条 资产负债管理委员会主要职责及人员组成(一)资产负债管理委员会主要履行以下职责：1、审议全辖资产负债管理目标、政策和资金运营计划，分析全辖资产负债总量和结构；2、审定季度和年度全辖资金管理分析报告及报表，审定对主要计划指标的考核结果；3、审定全辖利率政策，对有关资金管理、资产负债的重大事宜提出决策建议，监督、指导全辖资金运行状况；4、审议全辖年度总体预算和分项预算，报理事会批准；5、审议全辖年度决算，报理事会审批；6、负责对全辖年度利润计划、利息收支计划、费用支出计划等经营预算的分解下达；7、负责对年度工资性费用、消费性费用资金计划及分项计划的审批；8、负责全辖固定资产购置、调配、物业租赁、装修的审批及递延资产、无形资产、在建工程列支的审批；9、负责联社大额资金运作的审批；1 O、对全辖大件(耗材)物品、服务采购，以及单笔金额或同一项目累计金额超过联社规定限额的费用支出进行审批；11、对重大案件、重大差错等所造成的资产损失(包括正常