项目管理培训.docx

项目管理培训项目管理培训的重要性项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。项目管理培训是对广大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的项目管理培训，使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。例如美国年对超过个项目的研究表明，只有的项目实现其目标，的项目需要补救，的项目彻底失败。博士于年对位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。 由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？概括起来，可以有以下几点： 合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中 的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。 加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。 降低项目风险，提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。 有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。 可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及工作环的应用，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。 可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总体来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。IT项目管理的关键要素1、产品产品的的最终实现要通过多个迭代的项目版本进行。当时做产品还是做项目是必须要回答的问题，项目是阶段目标，而产品才是终极目标。关注产品才可能形成市场和客户导向。因此在做项目过程中随时都应该融入产品意识？而什么是产品意识？产品意识首先是一种客户意识，要认识到做项目最终仍然是形成产品，而产品的最终作用仍然是使用并为客户带来价值；其次是团队意识，要意识到团队力量才能够最终形成产品，虽然个人只负责了产品的很小一个零件，但是实现过程中仍然要从产品的角度去考虑和设计；最后才是产品的设计意识，要意识到产品设计是一个较为独立的活动和流程，产品设计是从用户的角度来看产品而不是从内部实现机制上来分析产品，这是产品设计之基本。2、风险我们意识到有风险，但是风险还是转化为问题了。所以有风险意识还不行，还必须将风险转化为行动。对于风险必须关注两个问题，第一是关键的风险是否已经识别出来？第二是对于风险的应对是否有效？最害怕的是关键风险没有被识别出来，最遗憾的是虽然识别了关键风险，但是风险仍然转化为了问题。一开始可能你并不清楚风险应对是否有效，所以必须去关注和跟踪风险应对的情况。关羽大意失荆州，虽然有修建烽火台的风险应对，但是风险仍然转化为了问题，所以只能说是一种遗憾的事情。3、WBS分解为什么要分解？分解是我们面对大型事物或问题的一种思维和解决问题方式，通过分解逐步理清楚问题，通过分而治之逐个解决。这是我们谈分解的总体思路，再细化下分解的原因。通过分解进行问题的分析，实现大问题向小问题，大目标向小目标的转化。通过分解体现高内聚，松耦合的组件化思想。最大限度的考虑复用，更好的响应变更。通过分解将串行工作转化为并行工作，减少等待时间，让团队成员有事可做。通过分解将大版本拆分为迭代版本，实现最快速的首版本交付。要知道分解和集成都会增加额外的工作量，如果不是为了上述目的，就应该尽量减少不必要的分解。前面两点是从技术上和问题解决层面来考虑分解的目的，而后面两点则是从项目管理和计划上来考虑分解的目的。在分解的过程中两者必须要兼顾。4、团队团队和分解密切相关，没有计划和分解就谈不上团队和执行。而团队是项目目标真正的执行者，对于团队的考虑就是通过分解让相关人员都能够很好的胜任各自的工作。所以要做好项目管理，先了解团队成员知识和技能是必须的。如果对团队成员都不足够了解，就很难更好的进行工作和任务的安排，如果多技术不了解，又很难从技术层面去考虑分解工作。团队的高效和核心竞争力体现在哪里？首先要意识到团队的高效的基础仍然是个人的高效，但是个人的高效并不代表团队一定高效。如果个人的高效都是在为团队最终的目标服务，有很强的目标意识才可能带来团队的高效。团队高效一方面是分解后并行工作中的高效性和按期完成，减少等待和空闲；一方面是集成过程中的顺畅性和高效沟通。5、量化很多工作如预研究等确实很难计划或量化，但是这并不代表我们不应该形成以数据说话的意识。任何事物都不是一开始就能够量化的，但是走的路多了，见识多了自然就慢慢由定性转化为了定量。定性是大方向，而定量则是精细化；定性是全凭经验，而定量则是经验+逻辑；定性是宏观把握，而定量则是精细化控制。量化的基础是数据，强调数据的基础是关注数据，而关注数据的重点则是可视化。6、计划计划本身就是对项目的预测，如果等所有的事情都明确了再来做计划，那么可能你始终都无法去做计划，当你期待的东西明确后你又发现了新的不明确的东西。因此计划本身就是基于假设下的某种确定性，再简单点说就是如果人员，团队，环境和技术怎么样了？项目团队应该可以完成哪些事情。而假设即是风险，所以计划是基于风险的一种对事物发展趋势的预测。当你面对一个大的不明确的事物的时候，首要工作仍然是分解，只有通过分解才能够把确定的东西和不确定的东西分离出来。对于确定性的事物可以先行，对于不确定性的可以考虑风险应对和替代方案。当我们面临一个关键技术没有解决的时候，我们往往第一反映是无法做计划，但是我们需要的却是基于假设和风险的计划。比如：假设关键技术A能够在一周内预研成功和解决，项目应该在6周左右时间完成。如果关键技术在一周内无法解决，我们需要启动替代方案2，当采用替代方案2时候项目在8周左右时间能够完成。这种陈述方式本身就是计划，并且可以看到如果这样描述让我们会根据高度关注风险和不确定性。7、范围再回顾下教科书的内容，计划是渐进明细的，而范围是一开始就确定的。计划可以渐进明细，但是范围不能蔓延。但是实际的情况往往确实就是项目范围在蔓延，范围完全不变动基本很困难，所以项目管理者根据应该关注范围受控这个概念，范围可能会发生变化，但是一定要受控。范围通用涉及到两个方面的内容，一个是产品范围，如果产品范围发生变化必然会增加项目范围，所以首先要控制产品范围和用户需求。其次是项目范围，当产品范围没有变化的时候，由于我们采用的过程管理策略同样影响到项目范围。即时产品范围和项目范围都没有变化，如果我们采用的技术实现方案不同，仍然会影响到工作量，而工作量直接影响到进度目标。我们无法控制范围完全不变化，那就转变思路，尽量让范围的变化尽早的被识别出来并解决掉。即使是资深的需求分析师也无法保证完全能够通过需求规格说明书和原型覆盖用户的所有需求，因此唯一的方法就是短周期迭代，尽早的交付首版本，尽早的获取用户的范围变更信息。8、平衡平衡是我们在项目管理中谈的比较多的一个词，平衡也是项目经理的一个重要能力。但是平衡仍然是相对的，很多时候我们谈平衡是项目目标驱动的，但是更应该谈平衡是用户满意驱动的。一个项目延期交付2个月，投入增加了30%是否就一定不成功呢？显然不是，因为在这段时间可能是用户驱动增加了一个关键需求和功能，而且也增加了投资，及时晚交付仍然可能是用户满意。平衡不能牺牲质量，因为质量的一个衡量本身就是用户满意，要意识到其余都可以变化而质量不能变化。很多时候项目失败的原因就是去降低质量，导致了钱也花了，项目也延期了，最后仍然是用户无法满意。9、进度很多时候我们是知道进度会延期，但是却无能为力。由于导致进度延期的原因，涉及到的人，团队环境等因素太多了，导致我们无法快速的作出相应的应对决策。那好吧，还是抓紧时间赶进度吧，连沟通都免了，而最后结果往往确是进度恶化。如果我们只是发现问题，而不去解决问题，那发现问题本身也就没有了意义。进度都知道要延期了，还需要开会浪费时间吗？答案往往是暂停并集体思考和决策比贸然前进更加重要。从软件开发生命周期来说，软件开发包括了需求，设计，编码，测试等诸多过程。前面需求，设计，编码都没有延期为何测试延