超级珍贵奥迪公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案7页ppt课件.ppt

1 一汽 大众奥迪经销商 能力模型 人岗匹配和职业生涯设计方案 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 本资料选自国内最具含金量 最全面的 人力资源顶级方法与实操大全 2010最新经典版 2 2 4 组织层次的管理战略层次的管理 美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 是本项目的基础方法论个体层次的管理 n 通过职位描述与职位评估进行职责管理 进而将人力资源管理与组织结合起来 n 通过目标设定与绩效评估进行目标管理 进而将人力资源管理与运作结合起来 nn 通过薪酬进行酬劳管理 进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理 进而将人力资源管理与人结合起来 组织结构 付薪能力分析 组织分析职责分配职位澄清组织调整 总体薪酬结构薪酬未来组织分析能力建模与评估人才发展 职位评估 企业目标调整结果分配绩效评估 企业目标分析目标分配目标设定 3 人才战略 吸引 激励 留用 人员要求 能力体系的发展 5 建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果 目标企业关键能力 人员要求 人员评估 能力体系的发展 人才战略 吸引 激励 留用 4 美世观点 1 2 1 能力是有效的区分要素 在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时 员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素 JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople6 能力的定义是 能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的 较为持久的行为特征 BehavioralCharacteristics 这些特征可以是认知的 意志的 态度的 情感的 动力的或倾向性的等 在日常工作中 有些人由于接受 获取工作的方式不同 工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情 而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式 5 提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主 雇员心理契约 增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化7 美世观点 2 2 2 基于能力的人力资源实践将使组织受益美世研究发现 基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益 6 岗位包含不同类别的能力要求 领导第一层 例 总经理 第二层 例 经理 第三层 例 主管 1核心全部员工都应具备8 2 3 技术 7 nnn 工作 职能领域所特有的通过经验 习得技能和知识反映出来的举例 书面沟通 演讲技能 研究技能 营销品牌知识9 什么是技术能力 技术能力是 8 10 营销品牌知识 理解品牌目标和消费者需求 并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌 什么是技术能力 举例 营销品牌知识 9 11 nnn 渗透于整个组织中在信仰和价值观中反映举例 客户服务 合作伙伴关系 人际交往技能 分析思维 主动性 什么是核心能力 核心能力 10 12 不断学习 面对新问题时能快速学习 愿意接受变化 分析成功和失败原因以求改进 尝试新方法以寻求解决方案 乐 于接受陌生任务的挑战 快速抓住事物的本质和基本结构 什么是核心能力 举例 不断学习 11 13 nn 领导需要具备的关键能力举例 领导变革 领导他人 授权他人 战略思维 什么是领导能力 领导能力是 12 14 战略思维 在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作 有时分析大量彼此矛盾的信息 从中提取要点和 知识 分析事件的原因 找到改进结果的可行行动路线 什么是领导能力 举例 战略思维 13 15 什么是能力模型 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力A 能力B 能力C 能力D 能力E 能力F 14 招聘 薪资 领导胜任能力模 型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力要求 行为评估面试 以胜任能力为基础的职业发展阶段16 专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型 领导胜任力模型 胜任能力模型与人力资源管理体系 组织分析 人力资源计划人力资源计划 招聘 绩效管理绩效管理 薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 15 17 技能Skills态度和动机Attitude Motivation倾向 天赋Aptitude 美世方法论 美世关于能力模型的观点可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge 能力Competencies 16 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案 17 能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月 8月 对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查 旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征 并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查 调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据 美世项目小组在2005年10月 11月 对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查 旨在了解服务人员包括服务顾问 维修工等的关键能力要求 了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异 调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月 12月 奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目 为经销商总经理和销售 服务 市场 财务几个关键岗位建立了能力模型 作为这些岗位人员发展的目标要求 对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行 因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项 不呈现人岗匹配要求2008年5月 美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访 对其他岗位人员能力要求进行调查 对原有能力模型方案进行补充 形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案 19 18 20 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 19 21 美世关于职业生涯方案设计的构想 在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 资深顾问 销售实习生 销售总监首席顾问销售经理 大客户经理 销售顾问 含销售计划 库 管员等 助理 顾问 销售支持类岗位销售支持岗 专业序列 管理序列 前台人员 销售类岗位大客户销售顾问 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想 在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 资深服务顾问 服务顾问 备件订货计划员 仓库管理员 精品备件 附件服务员 质量检察员 工具资料管理员 服务顾问助理服务顾问 服务顾问类岗位 服务支持类岗位 专业序列首席服务顾问 管理序列服务总监服务经理 技术经理 备件经理 维修班组长 维修工 主任技师 首席技师 高级技师技师 助理技师 维修类岗位 徒工不进入专业序列 通常徒工在工作至少6个月后 可以转为助理技师22 徒工 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外 根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现 同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平23 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道 管理序列和专业序列 能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监 还可以成为受人尊敬的销售专家 服务 维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化 能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才24 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 24 26 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 一线人员 和支持人员 二线人员 两条线 在市场上 通常根据销售人员对业务的不同支持程度 将直接从事销售活动的员工称为销售人员 将间接从事 经营活动 提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度 不同的能力要求和技能特点 通常将其明确的区分开来 对其采用 不同的管理方法和激励方式 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员 对其职责和激励方式进行定义 大客户销售销售顾问 销售经理 销售人员销售总监 库管员前台 支持人员 销售计划员 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平 建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 除了前台 实习生和试用期员工 所有其他销售部的岗位 均可以参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少 很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列 因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级 并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得27 资深顾问顾问助理 专业序列首席顾问 26 28 销售专业序列等级的主要特征 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 需具备3 4年以上的销售支持工作经验 参照值 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 能够独立开展销售支持工作 需要具备1年以上的销售支持工作经验 参照值 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 缺乏工作经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 不适用 销售支持人员主要特征 资深顾问顾问助理 首席顾问 在销售的一个或几个领域的资深专家 能够向普通销售人员提供多方面的指导 需具备3 4年以上的汽车销售经验 参照值 掌握销售的基本技能和能力水平 能够独立开展销售工作 需要具备1年以上的汽车销售经验 参照值 对销售所需的工作知识有初步的了解 缺乏汽车销售经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 321 具有广泛而深入的知识 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导 需具备6 7年以上的汽车销售经验 4 销售人员主要特征 公司内部在销售方面公认的专家 可以被认为是代表行业标准的水平 在个人能力 销售技能 产品知识等各方面 均 专业序列等级 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 28 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水 平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 资深服务顾问 服务顾问助理服务顾问30 专业序列首席服务顾问 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 首席服务顾问资深服务顾问服务顾问助理服务顾问 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 需具备6 7年以上的汽车服务经验 参照值 在服务的一个或几个领域的资深专家 能够向普通服务人员提供多方面的指导 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题 并能够协调其他小组的资源 需具备3 5年以上的汽车服务经验 参照值 掌握服务的基本技能和能力水平 能够独立进行接车的全面诊断 并能够解决一般的汽车维修问题 具备基本的管理技能 并能够独立领导维修小组开展工作 需要具备1年以上的汽车服务经验 参照值 对服务所需的工作知识有初步的了解 具备至少1年以上的汽车维修经验 能够进行接车的初步诊断 并能够解决初步的汽车维修问题 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作31 4321 服务人员主要特征 公司内部在服务方面公认的专家 可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平 在服务营销 客户沟通和客户关系管理 维修技能 产品知识等各方面 均具有广泛而深入的知识 专业序列等级 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列 分别为 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 徒工不进入专业序列的评定 每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 专业序列首席维修技师主任维修技师高级维修技师技师 助理技师32 31 维修技师专业序列等级的主要特征 缺乏汽车维修经验 处于汽车维修的入门学习阶段 至少需要6个月以上的徒工经验 才可以进入助理技师的专业等级评定 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 具备至少6个月以上的汽车维修经验 能够进行接车的初步诊断 并能够解决初步的汽车维修问题 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 需要具备1年以上的汽车维修经验 参照值 33 徒工 不进入专业序列 助理技师技师 012 服务人员主要特征 专业序列等级 32 维修技师专业序列等级的主要特征 高级维修技师主任维修技师首席维修技师 具备基本的管理技能 能够领导一个维修小组并协调好工作 需要具备2年以上的汽车维修经验 参照值 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 在多个不同的能力 技能和知识领域具有深入的知识 能够向普通服务人员提供多方面的指导 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题 并能够协调其他小组的资源 需具备3 5年以上的汽车维修经验 参照值 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家 可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平 在汽车维修 问题诊断 产品知识 汽车理论 汽车英语 专业工具及电脑操作等方面 均具有广泛而深入的知识 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 能够领导解决重大疑难的维修问题 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 需具备6 7年以上的汽车维修经验 参照值 34 345 服务人员主要特征 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 专业序列等级 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定备件 附件 精品等销售人员 建议参加销售序列的专业等级评定其他人员 如索赔员 工具资料管理员等 可以自行选择参加任一专业序列的评定 也可以不参加35 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 如出纳岗人岗匹配率超过110 的 可以用会计岗位要求对其进行匹配 看其匹配度 作为晋升或岗位轮换的参考 36 35 37 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 36 对销售人员 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面 将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度 如果某员工的人岗匹配率是100 则可以被认为是正好完全符合该等级的要求美世建议在对员工进行人岗匹配时 从三个方面进行考核 价值观 指对于担任该岗位而言 必须具备的核心价值观 行为能力 指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力 知识技能 指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能38 37 人岗匹配工作的操作规则 1 2 适用范围销售人员 适用于经销商所有销售人员销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估 也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级 内部员工第一次参加评估 或员工加入公司时的评估 外 员工需要在一个等级工作满 一年以上 方能参加下一等级的评估服务人员 适用于经销商所有服务人员服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望 自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估 也可按照自身岗位要求进行评估备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估 也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级 内部员工第一次参加评估 或员工加入公司时的评估 外 员工需要在一个等级工作满 一年以上 方能参加下一等级的评估其他部门人员 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案在一个岗位上工作一年以上 且人岗匹配率高于110 的人员可以根据自身能力特长和发展愿望 实行岗位轮换 参加轮换目标岗位的岗位评估 评估时间 每年可举行 一大 一小 两次评估 一大 每年进行一次固定时间的集中评估 一小 年中可根据实际需要 针对个别人进行一次临时评估 各经销商可以根据自己的时间要求 安排两次评估的具体时间39 38 人岗匹配工作的操作规则 2 2 评估人员组成 各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 评估小组委员会的成员应包括 总经理 总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成 但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 与薪酬的关联 具体的关联关系将在薪酬报告中体现 专业序列的建立 尤其是能力与知识技能的评定 能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导 但需要经销商提供足够的资源支持 例如培训资源40 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步计划第二步组建评估委员会 第三步 准备 n 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单 并提交候选人材料 候选人材料主要包括 候选人年度工作主要成果候选人个人述职 资深及以上级别的评估需要 nnn 人力资源部初审候选人名单和候选材料总经理确认候选名单评估委员会范围内传阅候选人材料41 nnnn 人力资源部做好年度专业序列评估计划总经理审核计划并批准组建专业序列评估委员会 每年定期组建和审定委员会名单 人力资源部制定或修订完善评估章程 并培训评估委员会 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步评估第五步初审第六步复审第七步结果应用 nnnnnnnnnn 人力资源部组织年度评估会议评估委员会成员参加会议人力资源部收集和汇总评估结果人力资源部对初评结果提出初步意见评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见总经理最终确认评估结果并通知人力资源部人力资源部根据评估结果 进行相关人事调整 包括 薪酬方案的调整 职称变化 其他被评估人员上级完成评估表的 能力发展建议 部分人力资源部向一汽大众报送人员评估结果一汽大众根据评估结果 建立人员职业等级数据库42 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较 流程基本一致 但只包含年度评估流程的第三到第七步在公司暂无评估候选人时 可不进行评估43 42 销售顾问的人岗匹配方案 43 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于STCL项目第二模块 员工选聘 模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果 美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目 忠诚 主动性 创业心 事业心 坚持性 创造性以上五项核心价值观的具体定义 参见模块二的能力定义部分45 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于STCL项目第二模块 员工选聘 模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果 美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目 关系建立能力 学习能力 目标导向 演示能力 沟通能力 分析能力 灵活性 冲突解决 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问 其行为能力要求与其他销售人员有所差异 美世建议增加了两条领导力方面的能力项目 分别为 团队领导能力 和 发展他人 并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条 目标导向 和 团队合作能力 以上行为能力的具体定义 参见模块二的能力定义部分46 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果 美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目对于首席销售顾问和资深销售顾问 建议考核以下三项 销售技巧 竞争对手产品知识 汽车知识 汽车原理 车辆维修与保养等 建议对顾问和助理 建议考核以下三项 销售技巧 奥迪历史 品牌与产品知识 工作标准与流程知识 奥迪标准销售流程 保险与车贷流程等 对于知识技能考核项目 各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整47 46 48 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 1 2 代表阶段学习阶段应用阶段 能力级别12 扩展阶段 等级水平描述 入门初始者 对工作所需的能力 知识与技能只有概念性的和基础的了解 需要在他人的帮助下进行工作 并学习相关领域的能力 知识与技能 一定的能力水平 基本掌握或具备工作所需的能力 知识技能 并能将其运用到工作中去 能够独立工作 并解决简单或明确的问题 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力 知识技能进行工作 能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导 3 47 49 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 2 2 等级水平描述很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展 代表阶段 能力级别 指导阶段领导创新 对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验 解决非常复杂的问题向他人传授知识 就知识 技能问题提供指导 培训极高的能力水平 在该方面可以作为他人的榜样 在知识技能方面能够引申与创新 能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源 45 48 50 重要性 个人评价 个人得分 21323 岗位得分8412812 00000 123456789 人际沟通关系建立分析能力持续学习灵活性冲突解决演示能力团队领导发展他人 232113123 1012844124812 000000000 123 销售技巧竞争对手产品知识汽车知识 321 1584145 个人总分 0000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对首席顾问的能力要求首席顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观忠诚1主动性2创业心 事业心3坚持性4创造性5 49 51 重要性 个人评价 个人得分 21323 岗位得分841289 00000 123456789 人际沟通关系建立分析能力持续学习灵活性冲突解决演示能力团队领导发展他人 232113123 896349369 000000000 0 0 123 销售技巧竞争对手产品知识汽车知识 321 1283121 个人总分 0000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对资深顾问的能力要求资深顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观忠诚1主动性2创业心 事业心3坚持性4创造性5 50 52 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 23231 69693 00000 123456789 人际沟通关系建立分析能力持续学习灵活性结果导向冲突解决演示能力团队合作 332213112 964639226 000000000 0 0 123 销售技巧品牌与产品知识工作标准与流程知识 321 96297 个人总分 0000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对顾问的能力要求顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观忠诚1主动性2创业心 事业心3坚持性4创造性5 51 53 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 23231 69692 00000 123456789 人际沟通关系建立分析能力持续学习灵活性结果导向冲突解决演示能力团队合作 322312113 624624116 000000000 0 0 123 销售技巧品牌与产品知识工作标准与流程知识 321 62173 个人总分 0000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对助理的能力要求助理人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观忠诚1主动性2创业心 事业心3坚持性4创造性5 52 1忠诚2主动性3创业心 事业心4坚持性5创造性行为能力1沟通能力2关系建立能力3分析能力4学习能力5灵活性6冲突解决7演示能力8团队领导能力9发展他人知识技能1销售技巧2竞争对手产品知识3汽车知识 O 代表对岗位的要求 X 代表对人的评价总分人岗匹配比率54 人 职位 5 4 3 2 1 高 中 低 企业核心价值观 分数 评价等级 重要性 考核项目 人岗匹配的示例 某资深销售顾问的人岗匹配比率为95 8 匹配结果为能够胜任示例 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格 各专业序列等级对销售人员的要求分数如下 美世建议销售人员的人岗匹配比率在90 以上的 方可认为可胜任相对应的专业序列等级 各等级对应的合格分数的下限分数如下55 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 55 57 重要性 个人评价 个人得分 3221 岗位得分151084 0000 123456789 人际沟通团队合作服务销售严谨细致客户导向故障诊断观察力组织协调冲突应变 323122123 1581241085812 000000000 10持续学习11培养下属 13 412 00 123456 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识 奥迪产品与备件知识维修工艺流程业务知识 ELSA R3 备件价格 工时费 电脑操作及汽车英语专用工具的使用 113322 54151266183 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对首席服务顾问的能力要求首席服务顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 56 58 重要性 个人评价 个人得分 3221 岗位得分12884 0000 123456789 人际沟通团队合作服务销售严谨细致客户导向故障诊断观察力组织协调冲突应变 323122123 1289486469 000000000 10持续学习11培养下属 13 39 00 123456 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识 奥迪产品与备件知识维修工艺流程业务知识 ELSA R3 备件价格 工时费 电脑操作及汽车英语专用工具的使用 113322 43121246151 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对高级服务顾问的能力要求高级服务顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 57 59 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2231 6693 0000 123456789 人际沟通团队合作服务销售严谨细致客户导向故障诊断观察力组织协调冲突应变 323232132 966694396 000000000 10持续学习11质检能力 11 33 00 123456 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识 奥迪产品与备件知识维修工艺流程业务知识 ELSA R3 备件价格 工时费 电脑操作及汽车英语专用工具的使用 322311 966923123 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对服务顾问的能力要求服务顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 58 60 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2231 4692 0000 123456789 人际沟通团队合作服务销售严谨细致客户导向故障诊断观察力组织协调冲突应变 323232132 966464264 000000000 10持续学习11质检能力 11 22 00 123456 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识 奥迪产品与备件知识维修工艺流程业务知识 ELSA R3 备件价格 工时费 电脑操作及汽车英语专用工具的使用 322311 946622101 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对助理服务顾问的能力要求助理服务顾问人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 59 61 重要性 个人评价 个人得分 3221 岗位得分151084 0000 123456789 故障诊断团队合作严谨细致持续学习质检能力时间管理人际沟通组织协调培养下属 321132123 158541584812 000000000 1234567 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识奥迪产品与备件知识业务知识 ELSA等系统的掌握与使用 机电检修或钣喷技能汽车英语专用工具的使用 2322311 101510101544184 个人总分 00000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对首席维修技师的能力要求首席维修技师人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 60 62 重要性 个人评价 个人得分 3221 岗位得分12884 0000 123456789 故障诊断团队合作严谨细致持续学习质检能力时间管理人际沟通组织协调培养下属 321132123 12843126389 000000000 1234567 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识奥迪产品与备件知识业务知识 ELSA等系统的掌握与使用 机电检修或钣喷技能汽车英语专用工具的使用 2123321 848121264151 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对主任维修技师的能力要求主任维修技师人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 61 63 重要性 个人评价 个人得分 3221 岗位得分12863 0000 123456789 故障诊断团队合作严谨细致持续学习质检能力时间管理人际沟通组织协调培养下属 322132123 966396366 000000000 1234567 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识奥迪产品与备件知识业务知识 ELSA等系统的掌握与使用 机电检修或钣喷技能汽车英语专用工具的使用 2123321 8369943125 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对高级维修技师的能力要求高级维修技师人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 62 64 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2231 6693 0000 123456789 故障诊断团队合作严谨细致持续学习质检能力时间管理客户导向人际沟通组织协调 132312231 366624462 000000000 1234567 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识奥迪产品与备件知识业务知识 ELSA等系统的掌握与使用 机电检修或钣喷技能汽车英语专用工具的使用 3122312 9266914100 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对技师的能力要求技师人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 63 65 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2231 4692 0000 123456789 故障诊断团队合作严谨细致持续学习质检能力时间管理客户导向人际沟通组织协调 132312231 264622461 000000000 1234567 奥迪服务标准与流程知识汽车理论知识奥迪产品与备件知识业务知识 ELSA等系统的掌握与使用 机电检修或钣喷技能汽车英语专用工具的使用 3122312 624461481 个人总分 0000000 人岗匹配率 0 能力的任职要求 岗位总分 行为能力 美世建议的对助理技师的能力要求助理技师人岗匹配评估表能力要项 知识技能 价值观责任感1诚信2忠诚3主动性4 64 人岗匹配评估分数的运用 服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在90 以上的 方认为可胜任相对应的专业序列等级 各等级对应的合格分数的下限分数如下66 65 其他部门的人岗匹配方案 66 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评估时间和操作流程同销售人员和服务人员在一个岗位上工作满1年 人岗匹配率高于110 可根据员工自身能力特点和其发展意愿进行岗位的调整 具体的人岗匹配方案请参见 人岗匹配使用手册 68 67 附件 关键岗位人员能力模型 68 销售总监的能力模型 1 2 价值观 创业心 事业心忠诚自我管理行为能力战略执行商业敏感组织协调持续学习关系建立创新人际沟通 对待工作有强烈的内部驱动力 以未来导向看待工作本身和自身发展 基于成本 收益关系采取行动 运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系 认同奥迪及公司的目标 个人目标与奥迪及公司目标保持一致 诚实可靠 主动承担行为的责任 诚信正直 以身作则 在压力下保持情绪稳定和工作高效 深刻理解公司战略 并重视向团队成员的宣导 利用制定合理有效的长短期计划 将公司战略目标有效分解与落实 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会 擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果 协调公司内外利益相关者关系 合理进行资源整合和分配 并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标 重视学习与自我完善 利用多种渠道获取新知识和新技能 并灵活应用到工作中 不断提升工作绩效 同他人建立积极的个人关系或工作关系 促进企业经营活动开展 不安于现状 主动探索新的工作模式和方法 学习业界最佳实践 并灵活运用 鼓励创新精神 通过多种沟通渠道和方式 清晰 准确地聆听 解释和传达信息 并根据需要选择适当的沟通方式 以便更为有效地达成共识 协调关系 促进配合 70 69 销售总监的能力模型 2 2 行为能力 流程监控客户导向结果导向问题解决团队建设发展他人知识技能管理知识行业 产品知识 进行流程和标准建设 并对流程执行情况进行监督控制 从而促进工作绩效的达成 关注客户感受和需求 提升客户服务水平 致力于满足客户期望 清晰理解经营目标的含义 将其有效转换成可实现的部门目标 并保证团队和组织目标达成 发现问题和掌握关键点 在全面收集信息 识别潜在风险的基础上 提出创造性的解决方案 并付诸实施 有效解决问题 优化团队结构 建立人才梯队 营造团队和谐氛围 以确保组织目标达成 帮助员工认识自己的发展需要和机会 指导他们拟定计划 获取所需资源 并由此实现发展目标 具备符合自身工作所需的企业管理 财务 客户服务 以及相关法律 法规和政策等相关知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识 71 70 服务总监的能力模型 1 2 价值观 创业心 事业心忠诚自我管理责任感行为能力战略执行商业敏感组织协调持续学习客户导向技术权威人际沟通 对待工作有强烈的内部驱动力 以未来导向看待工作本身和自身发展 基于成本 收益关系采取行动 运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系 认同奥迪及公司的目标 个人目标与奥迪及公司目标保持一致 诚实可靠 主动承担行为的责任 诚信正直 以身作则 在压力下保持情绪稳定和工作高效 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点 在积极主动促进工作目标达成的同时 始终保持严谨细致 精益求精的工作态度 深刻理解公司战略 并重视向团队成员的宣导 利用制定合理有效的长短期计划 将公司战略目标有效分解与落实 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会 擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果 协调公司内外利益相关者关系 合理进行资源整合和分配 并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标 重视学习与自我完善 利用多种渠道获取新知识和新技能 并灵活应用到工作中 不断提升工作绩效 关注客户感受和需求 提升客户服务水平 致力于满足客户期望 擅长应用专业技术知识 技能与经验促进公司业务目标实现 并在组织需要时提供有力的专业支持 通过多种沟通渠道和方式 清晰 准确地聆听 解释和传达信息 并根据需要选择适当的沟通方式 以便更为有效地达成共识 协调关系 促进配合 72 71 服务总监的能力模型 2 2 行为能力 流程监控财务管理结果导向问题解决团队建设发展他人知识技能管理知识行业 产品知识 进行流程和标准建设 并对流程执行情况进行监督控制 从而促进工作绩效的达成 重视成本控制 在决策时重点考虑投入产出比 通过一系列切实可行的管理方法与手段 促进公司财务状况良好与财务目标达成 清晰理解经营目标的含义 将其有效转换成可实现的部门