第四方物流新概念.doc

第四方物流新概念橫空出世目前，在我國蓬勃發展的物流領域，正當第三方物流（3PL）成爲企業日益關注的焦點之時，業界有關第四方物流（4PL）的話題也偶見報端，有的提出我國要發展4PL，甚至國內個別企業已聲稱自己要做4PL。 由於“第四方物流”是個舶來詞，加之國內學術界與企業對其理解上的見仁見智，說法不一，造成許多從事或準備開展物流的企業感到無所適從，到底什麽是4PL？有無必要提倡和發展4PL？誰能成爲4PL提供商？近日的國際經貿消息之物流周刊發表署名王焰的文章，對發源於美國的4PL的概念、運作及問題做了較詳細的介紹，對第四方物流的發展進行了探討。4PL應運而生爲了最大限度地實現外包物流的利益，必須有一方來管理和第三方提供商的關係。但是，誰充當管理者的角色更合適呢？是貨主、第三方還是其他仲介機構？在美國，許多利用第三方物流（3PL）提供商協助管理其物流運作的公司提供了滿意的效果。戴姆勒克萊斯勒公司說，該公司的供應鏈在1994年和1995年雖經嚴格測試，但銷售額增加60%時，公司的預測和物流能力還是達到了極限。公司爲發展做了準備，但來勢之快致使預測出現困難。Caliber物流公司提供的方案解決了這些問題，他們還節約了在進貨運輸方面的費用。對3PL提供商的能力作出樂觀估計的公司並非只此一家。基於衆多3PL實現的財務利益，其他主要公司對3PL提供商也感覺良好，增加了對外包的利用。比如，最大的3PL提供商Ryder綜合物流公司，在不到5年的時間，其收入從10億美元增至18億美元。另一出衆的物流公司GATX客戶現超過600多家，並宣稱年收入達3億美元，年增長率保持在5%到10%之間。儘管如此，仍有客戶對3PL提供商在改進他們的物流與供應鏈功效上是否會有所突破心存疑慮。在當今的供應鏈競爭時代，技術的進步也驅使客戶對服務期望值不斷提高，使得企業重新評估自己的供應鏈戰略。傳統上，企業試圖通過優化庫存與運輸、利用地區服務代理商以及3PL服務提供商，來滿足客戶服務需求的增長。但在今天，客戶需要得到包括電子採購、訂單處理能力、充分的供應鏈可見性、虛擬庫存管理以及必不可少的集成技術在內的、實質性增加的服務水平。一些企業經常發現3PL提供商缺乏當前所需的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴展能力，難以滿足他們的要求。爲改變此窘境，某些3PL提供商正採取步驟，通過與出色的服務提供商聯盟，來提高他們的技能。其中最佳形式是和領先的諮詢公司、技術提供商結盟。隨著聯盟與團隊關係不斷發展壯大，一種新的外包選擇開始出現。企業正向單一的組織外包其整個供應鏈流程，由他們評估、設計、制定及運作全面的供應鏈集成方案，所以，一種尚有爭議的管理3PL服務的新模式正初顯端倪，這就是第四方物流（4PL）。另外，4PL可以不受約束地去尋找每個領域的“行業最佳”提供商，把這些不同的物流服務整合，以形成最優方案。而3PL要麽獨自，要麽通過與自己有密切關係的轉包商來爲客戶提供服務，它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。由此看來，國外的4PL的本義是從集中於倉儲和運輸的提供商（3PL提供商）到提高更加集成的解決方案的供應商的發展。除了倉儲運輸服務，4PL供應商還提供了包括供應鏈管理和解決方案、管理變革能力和增值服務等。4PL的成功關鍵是以“行業最佳”的方案爲客戶提供服務與技術。4PL方案的開發對3PL提供商、技術服務提供商和業務流程管理者的能力進行了平衡，通過一個集中的接觸點，提供了全面的供應鏈解決方案。4PL將客戶的供應鏈活動和貫穿於這些“行業最佳”的服務商中的支援技術，以及他們自己組織的能力集成到一起。這裏描述的4PL供應商不再只是一個理論概念，安盛諮詢公司在歐洲已有兩次成功的4PL運作。7年前，爲了管理在歐洲的維修部件的物流業務，安盛公司和菲亞特的一個子公司合資成立了新的物流公司，進行與備件管理有關的計劃、採購、庫存、配送、運輸及客戶支援等作業。其中，安盛公司占20%的股份，提供管理人員、資訊技術及運作管理與重組方面的專業技術；菲亞特子公司占80%的股份，投入位於6個國家的倉庫、775名雇員以及部分資本，並負責運作管理。7年多的回報達6700萬美元，節約額中的23左右來自運作成本的降低，還有20%來自庫存管理，15%來自貨運成本，新物流公司履行訂貨的準確率達到了90%甚至更高水準。在另一項稱爲“連接2020”的4PL運作中，安盛公司承擔了管理的任務。“連接2020”是英國公用水事業中最大的泰晤士公用水事業有限公司的一個子公司，其建立是爲公用事業提供物流與採購服務。它把全部服務外包給由安盛諮詢公司進行管理並提供人員的一個運作部門ACTV。ACTV每年的營運費是1500萬美元，包括採購、訂貨管理、庫存管理和配送管理。結果顯示，供應鏈成本降低10%，庫存成本減少40%，供貨延遲成本下降70%。安盛確定了3種可能的4PL模式：“協助提高者”，即4PL爲3PL工作，並提供3PL缺少的技術與戰略技能；“方案集成商”，即4PL爲貨主服務，是和所有3PL提供商及其他提供商聯繫的中心；“産業革新者”，4PL通過對同步與協作的關注，爲衆多的産業成員運作著供應鏈。在歐洲的例子屬於其中的“方案集成商”的模式。在當前的實踐中尚無“産業革新者”模式，但許多行業可以從這樣的解決方案中獲益。當然，4PL要贏得客戶或物流服務提供商的廣泛認同有待時日，但諮詢公司與3PL公司的逐漸融合已經出現。不少3PL提供商開始接受4PL概念，因爲他們認識到建立聯盟有助於從廣度、深度上增加他們的能力。這種聯盟方式的一個例子就是安盛、Ryder綜合物流、i2技術和IBM等公司之間關係的建立。這些聯盟是3PL今後的發展方向，對整個供應鏈解決方案進行管理與監控的將是4PL。可是，安盛的聯盟夥伴並不完全贊同這種觀點。比如，Ryder綜合物流公司承認在這些公司中存在這樣一個聯盟，它給客戶提供了一個全面的供應鏈解決方案。但是，Ryder不認爲安盛是聯盟的管理者，雖然安盛提供了與技術夥伴的投入精密配套的重要戰略思想，但Ryder一直覺得他們自己在和客戶的關係中，是領先的物流提供商。適合4PL模式的提供商聯盟正在美國推行，但對此持反對態度的也不在少數。USCO物流公司的首席執行官認爲，沒有理由在客戶與3PL之間插入一個實體，他們的管理模式是建立在發展與更多客戶聯繫的基礎上，不需要任何機構插足。他們的客戶想保持直接的關係，他們認爲自己就是集成物流服務提供商，他們的客戶也這樣看。GATX物流公司的總裁也對3PL提供商無法成爲客戶的戰略夥伴的說法感到不滿，並談到，他們的工作不僅僅是成爲其客戶的一個合格的營運夥伴，爲了戰略目標，也和客戶密切協作。例如，某客戶有一開發新市場的秘密計劃，甚至客戶公司內部知道詳情的也爲數不多。GATX參與到這個秘密團隊中，以提供一個縝密的供應鏈戰略，拓展市場。該總裁確信，4PL趨勢是諮詢公司業務向3PL市場延伸的一個嘗試。諮詢公司在提高管理3PL關係方面表現出色，現在，他們不想只是一個短暫的顧問，而且想在3PL領域建立持久的業務。4PL存在的首要問題是成本。3PL物流的目標是把成本從供應鏈中剔除出去，而4PL的規則增加了另一環節。企業到底需要多少管理部門？並爲此支付多少費用？諮詢公司能否像3PL那樣提供管理的連續性也值得懷疑。當3PL公司安排一名經理負責與客戶的關係時，此人可能會在相應位置上長期保持多年的關係，重要的是，這名經理也許更熟悉客戶及客戶的業務。而處在這一角t2的較年輕的諮詢雇員很少與受雇的諮詢公司堅持兩年多的關係，管理的連貫性又從何談起呢？安盛公司承認他們的確想擴大業務，以超越典型的諮詢服務模式，不僅僅是花些時間，爲客戶提供一些書面報告。理想的是，準備通過在企業中紮根，像安盛在歐洲的合資一樣，來獲得收入。安盛公司相信有足夠能力給供應鏈帶來價值，所以他們認爲這種關係可以産生利潤供大家分享。貨主自己又是怎樣考慮的呢？戴姆勒克萊斯勒公司的人員談到，他們和當前的3PL關係非常融洽，但不會對4PL概念拒之門外，主要因爲技術和通訊在其供應鏈中的重要性日益增加。雖然在流程重組和新系統方面的花費不小，但仍未和下游經銷商、上游供應商建立起充分的鏈結。他們正在尋求更多的資料可見性，而不僅僅是發送預測與彙報。這方面可能需要更豐富的經驗。也許這正好是諮詢公司的顧問們所擅長的。由上所述，也許我們對4PL的背景及來龍去脈能有一初步的認識。按照市場對4PL所提供服務的內容要求，嚴格來說，我國還沒有真正意義上的4PL提供商，即使今後出現的話，也可能會是某些大型3PL提供商通過擴大自身的服務功能，或與其他企業結成聯盟而形成的，其他如資訊技術公司、諮詢仲介機構等還沒這樣的整合能力。其實，和企業名稱中是否冠以“物流”兩字一樣，稱不稱爲4PL倒是其次，