建议绩效考核程序.doc

目前绩效考评体系的评估及建议考评体系一、目前公司的绩效考评体系目前*公司分为业务、生产、管理三大部分，业务由*业务部组成，生产由AB生产线、生产间接部门（含资材、品检、放版室、仓库、企划、技术组、生产总部）组成，管理由管理部、财务部、资讯部、开发部组成，目前对生产部门的考评体系是，把生产部门作为一个利润中心，以一年为期限，生产经营利润为基础，结合库存的变化情况，来进行综合考评。二、目前考核体系存在的问题，1、考核指标单一，不能揭示业绩改善的关键因素，目前考评体系中，仅以经营利润作为考核生产经营成果的基础，重结果、轻过程，会导致机会主义、短期行为，一但构成经营利润的基础不合理，将会导致虚假繁荣现象，掩饰经营过程中的许多问题，财务指标是一个综合性的时候指标，只能对企业的经营决策和活动的最终结果进行评价，我们通过财务指标只能知道业绩的下降或者升高，但是并不能了解到业绩提高或者下降的变动因数。2、目前的考评指标经营利润的构成不合理，1、下表是01月到06月生产利润的构成明细情况01到06月现场利润表明细情况代码项目合计占利润比率A生产收入24,626,674.33B现场收入21,829,173.41C产量239,245.00D报价生产费用收入1,445,029.00E=（A-B-D）报价用量和实排用量差额部分收入+材料实际采购单价和报价单价差额部分收入1,352,471.9296.06%F=（E/C）平均每双鞋所占的报价落尺及采购价格差异收入5.65G现场利润517,443.0236.75%H生产公共部门实际费用1,906,938.21I=（D-H）报价生产费用收入扣除实际费用后产生的利润-461,909.21-32.81%J=（E+G+I）生产总利润1,408,005.73从上表中可以看出，落尺部分收入所产生的利润占全部利润的96.06%，AB线经营管理所产生的利润占全部利润的36.75%，目前我们考评生产经营成果的基础是利润J部分，含落尺部门收入（占J部分的96.06%），不合理，不能真正的反映生产经营过程的结果。3、目前的考评体系导致生产部门过分注重短期财务指标（生产利润），过分注重短期财务指标会导致经营人员减少与企业未来增长有关的投资，还可能会使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，目前生产的实际情况是，一方面生产部门尽可能的压缩可控费用（含薪资），另一方面生产部门追求更多的收入（含落尺部分收入），在压缩薪资方面，由于生产部门短期目标的影响，导致人员流动比率较高，在追求收入方面，因生产部门的收入是整个公司的成本，故追求更多的收入不利于整个公司的成本压缩，同时在退货鞋责任归属、超交期完工订单的责任归属方面，生产和业务也是争议颇多，不愿意承担责任。4、目前的考评体系导致生产部门的目标和整个公司的目标不一致，生产部门的目标是追求更多的生产经营利润，而整个公司的目标是追求公司集团利润最大化，在集团利润最大化的总目标下，分解到生产部门的目标应是，提供更有价格竞争力的成品，提高出货速度，提高人员稳定率，保证出货品质，目前生产部门追求更多经营利润的目标并不能引导生产提供更有价格竞争力的成品、提高人员稳定率、保证出货品质，反而生产部门为了追求短期利润，会通过提价等方式来牺牲整个集团公司的利益。5、目前流程中，生产部门没有开发部，接单情况生产部门不能自己完全掌握，订单情况直接影响到生产部门的利润，不合理。6、目前考评体系中，在生产部门对财务报表有异议时，可直接找财务部门质疑，因生产部门对财务规则的不专业，导致生产和财务沟通上的困扰，并使财务在出具考评用报表时承受很大的来自生产部门的压力，不利于报表的独立性。三、建议考评体系总体思想是，进一步强化产销分离政策，强化生产利润中心作用，采用财务指标和非财务指标相结合的方式对*生产的经营活动进行考评，以引导*生产向提高开发质量、提供产品品质、提高员工能力、提高出货速度、提高生产率的方向发展，具体操作是：1、生产部门应成立开发设计中心，生产部门的定单来源应分为三部分，一部分是生产开发设计中心设计的型体在业务展销会上展销所接到的订单，一部分是业务开发完成在生产生产的，还有一部分是生产在外面所接到的订单。2、报价体系重新变更，目前生产报价主要由以下四个部分组成：1、材料实排用量费用2、报价用量和实排用量差额部分费用3、加工费4、生产服务部门费用。报价排用量是在实排用量的基础上考虑到皮料的使用率及张幅损失后调整得到的，目前羊皮报价用量=实排用量*1.05*1.15*1.06，其中1.05为样品鞋为6码报价按7码报价的调整系数，1.15系购入皮料使用率为85%，使用率调整系数，1.06系张幅损失调整系数，牛皮报价用量=实排用量*1.05*1.15*1.03，猪皮报价用量=实排用量*1.05*1.15，BOM给现场的标准用量为系统中的实排用量，报价用量和实排用量有差额，为合理压缩整个公司的成本，建议以实排用量基础上加一定利润对业务进行报价，报价由以下五部分组成1、材料实排用量费用2、加工费3、生产服务部门费用 4、研发费用 5、合理利润，对生产设计开发中心设计的型体在生产生产的，可报研发费用（建议标准为5元/双），对非生产设计开发中心设计的型体在生产生产的，不可报研发费用，建议该合理利润初步设定的标准为3元/双，并根据后续实际生产过程中测算的结果，对研发费用标准及合理利润标准进行调整，以保证生产在不亏本的情况下，合理压缩整个公司的成本。3、建议改变报价流程，具体建议流程如附件所示。4、重新定义考评用的财务指标生产经营利润，以目前AB线现场利润为基础来调整得到考评用经营利润，调整方法是以报价生产价和产量的乘积作为收入，结转的直接材料、直接人工、现场费用、补料、省料、油料和目前的处理方法一样，生产公共部门和研发部门的费用以产量为基础分别结转到AB线报表中，以使收入和费用合理匹配，在考虑到其他业务收支，退货及延迟交货损失后，得到生产经营利润，每月编制报表时应将存货处置损失进行单独标注，年底应将非生产经营所产生的存货处置损失剔除出生产经营利润，以使生产经营利润能真实的反映生产经营成果，为鼓励生产对开发部门的投入，保证开发质量，建议以研发部门的报价收入为上限扣减研发费用，对于多扣减的研发费用，在年底确认生产经营利润时补回，在年底最终确认生产经营利润时，应扣除生产的资本成本，为便于操作，以银行1年期的借款利率作为生产资本成本率，以年末（分配红利时间点）生产存货金额作为生产占用的资本，占用资本乘以资本成本率得出生产投入资本的成本。5、将存货和应付账款的变化情况纳入考评体系，以使生产的经营活动能创造出更多的现金流，具体方法是使用存货周转天数和应付账款周转天数两个指标，经测算07年01-06月含呆滞材料的存货周转天数为233天，不含呆滞材料的存货周转天数为151天，含呆滞物料的原物料周转天数为220天，不含呆滞物料的原物料周转天数为99天，07年01-06月应付账款周转天数为101天，不含呆滞材料的原物料的周转天数的理想值为45天，具体考评时可以分别设一个标准值，以此标准值为依据，对存货和应付账款进行考评，根据考评结果分别扣减或增加一定比率的生产应分得的奖金。6、将非财务指标纳入考评体系，建议纳入考评体系的非财务指标有订单按时完工率、交货天数、产品品质、员工能力，经测算07年01-06月订单按时完工率为33%，理论上该值应为100%，建议考评体系中针对未能按时完工的制令按一定的比率扣减该制令的生产收入（超交期3天的扣减30%制令收入，超交期3天以上扣减50%制令收入），经测算07年01-06月订单平均所需交货天数56天，建议考评时，以30天为平均交货天数的标准值，并随着时间的推移，考评用标准交货天数将越来越短，对于制令实际交货天数超过设定的标准交货天数的，按一定的比率（10%）扣减该制令的生产收入，针对产品品质，建议出货后，业务按三包规定接受的退货，属于生产生产的，生产应无条件接受，属于废品鞋的，应100%扣减生产利润，属于B品鞋的应50%扣减生产利润，并且B品鞋归业务所有，员工能力方面，经测算07年01-06月AB单位人均月产量为76双，建议以人均月产量90双作为全年标准值对员工能力进行考评，假如实际员工能力低于人均月产量90双，则应按一定比率扣减生产应分得的奖金。7、成立内审