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营销成本价值链用价格利剑戳穿市场坚盾 营销链成本分析营销链效能低下是企业成本居高不下的关键环节。以培育产品价格竞争优势为目标，推动企业营销链成本变革，可以有效地提升以执行力为表现的企业营销综合竞争力。1998年前后，在环丙沙星和氧氟沙星的市场竞争中，四川一家刚成立的制药企业一路低价格出击，速度之快，出手之狠，让竞争对手措手不及。这家企业不仅迅速赢得了市场，占有绝对的规模优势，而且赢得了品牌，一跃成为行业明星。2004年7月，国家对药店限售抗生素，于是店主们疾呼利润大降；就是在那时，一些连锁药房凭借率先的低价格策略，迅速在许多区域市场成为领导者。目前，这样的故事还在上演：在某省市场，一家抗病毒口服液企业将价格牢牢锁定在低于当地一个主要竞争对手价格0.1元的水平，这让当地这家企业的营销经理大为头疼。有人说，价格竞争是市场竞争的低级手段。但有效就是硬道理，在非垄断市场，价格持续下降是必然的规律，在看似低级的价格手段里蕴藏着高超的营销艺术。习惯了“关系型营销”的企业，在面对以价格竞争为突出表现的“消费需求驱动型营销”时，如果不尽快适应，必将被淘汰。医药营销链成本变革是营销变革研究的主题之一。对很多企业来说，进行采购链、生产链成本创新管理是最关注的问题，企业老板在以营销为重点的管理思维下，狠压采购、生产成本，甚至到了牺牲质量的边缘，却忽略了导致产品营销成本高、价格竞争没有优势的主要因素在于营销链效能低下。因此，推动企业营销链成本变革，是当前企业最急迫的核心主题之一。营销链成本变革释义要了解什么是营销链成本变革，必须了解什么是营销链。广义的医药企业营销链是从产品研发到原材料采购到产品消费后的所有环节组成的链条。狭义的营销链是指产品从生产成品库到消费者消费的所有环节所组成的链条，包括企业营销部门后勤支持、人力资源、行政财务、市场、销售等管理支持，包括营销人员在市场的活动、渠道供应、消费者购买决策行为影响、售后服务等所有环节组成的链条，是企业营销活动的总集成。这里探讨的是狭义的医药企业营销链。医药企业营销链成本变革，是以提升营销资源效能从而实现营销利益增长的一系列针对营销活动的变革再造的管理手段。是通过包括营销流程变革、营销后勤补给变革、激励机制变革、营销模式和策略变革、营销活动计划控制变革等营销链条与成本有关环节的管理来提升营销资源效能的变革，是在营销理念变革下的具体行为表现。如何推动营销链成本变革第一， 树立科学的营销链成本变革理念。营销链成本变革是企业营销永恒的主题，必须全员主动参与、全面积极开展、全过程系统体现。营销链成本变革要以降低成本为手段，以提升效益为目标，以利益最大化为导向，树立科学的扩大投入和节流的观念。营销链成本变革始终关注营销有关成员的合理价值最大化，以营销成员，包括消费者、渠道、营销人员、企业、社会高度满意为衡量标准。第二， 建立科学的营销链成本变革机制。企业应该建立营销成本链管理研究机构。这个研究机构可以是一个人或部门。关键是有至少一个人重点负责营销链成本研究，对每个环节进行研究、监督，推动营销链成本变革的发展，直接向营销第一决策者负责。在营销链成本研究基础上制定变革项目目标和奖惩目标。第三，营销链成本变革的重点在于营销策略创新的变革。营销策略是实现企业营销目标的手段集成，营销策略的优劣决定了回报的速度和大小，而回报和投入比是衡量营销链成本的重要依据。第四， 营销链成本变革要建立制度体系。第五， 在营销链成本分析下的变革项目管理。营销链成本变革研究机构通过科学的营销链分析，会提出明确的项目链变革目标和策略指导方向，由营销管理者作为项目负责人推动实施。【应用案例】某中药制药公司始建于1967年，有中药普药品种近100个，没有独家产品，2006年销售额为4000多万元。其核心产品抗病毒口服液、清热解毒口服液等在全国市场的单品种总容量超过10亿元。该企业单产品销售额最多的不到400万元，是典型的品类多、产品线长、一品不大的企业。近三年来，企业销售规模以平均15%的速度增长，实现利润却以每年平均20%的速度直线下降。企业认为，利润下降的原因是产品的市场价格不断下降，而销售费用在不断上升。虽然部分产品市场总份额不断上升，但本企业产品的市场份额相对在萎缩。企业利润和市场规模的萎缩给企业未来的生存敲响了警钟。企业领导经研究后，导入了营销链成本变革管理机制。在不到两个月的时间内，企业销售收入就以月40%的速度直线上升。以下仅从其中的一次市场活动分析变革实践来说明如何应用营销链成本变革。1、项目背景：产品的市场价格在不断下降，直逼成本；企业的市场销售阵地不断萎缩，为遏止这种被动局面，营销中心在各地与商业公司共同进行了面向第三终端订货的会议推广。当近百万元费用花掉后，企业发现，虽然每次订货会都会使销售上升，但订货会结束后，很快市场又恢复常态。而订货会的投入产出比几乎是11。企业提出的问题是：这种订货会还能继续开展吗？如果不开展，应该采取什么措施？为此，营销链变革小组开展了分析研究工作。2、营销链成本变革中分析制度应用：一是目标与目标体系分析：开展活动的目标到底是什么？企业认为目的是增加销量。那么，据此可以说不要再开展活动了，因为事实证明，它不能实现目标。可是，这种目标的设计是否正确？我们面临的问题是市场萎缩，导致市场萎缩的原因表面看是价格高。实际原因又是什么？是品牌，还是覆盖终端的数量？是促销，还是产品价格高？是在哪个环节价格高，一级商还是二级商或者终端渠道？提出这些问题后大家很快得出新的结论，企业产品价格高在一级商环节，在终端渠道大部分产品的价格是可以接受的。那么，企业面向终端的目标体系应该是什么呢？通过小组思想碰撞，大家得出这样的结论：通过渠道下沉赢得价格优势；通过和终端渠道的合作扩大微观终端覆盖率；通过直接面对终端的订货推广，赢得客户资源和品牌影响，冲击竞争对手；通过终端订货推广，有机会赢得商业“三员”（开票员、销售员、采购员）的更多支持；通过推广会，可以直接增加销售，培育远期市场基础。于是，可以得出结论，从目标上分析，订货推广会是一条快速达到目标的途径。但是，这些目标为什么一个也没有实现？问题出在哪里？二是对行动策略进行分析：活动方案是否科学。在分析中大家发现，企业所谓的方案其实是一份费用申请。对会议预热、邀请人员、来宾分析、主持人、发言次序、会议控制、接送、危机处理、会议后客户跟踪沟通、协作者商业公司“三员”都没有细致的设计和具体的人员分工。毫无疑问，这仅仅是一份申请资源的报告，对资源使用仅有方向而缺乏科学的设计。经过指导，市场部牵头与销售人员对方案一连修改了7次，使之勉强可以作为活动的实施方案。三是对具体的活动进行分析：会议资源配置是否合理，会议控制是否科学。经实地考察，笔者发现会议到场代表有180多人，都是药店主任、乡镇医院院长、诊所医生。会场秩序嘈杂。不过，在现场买赠刺激下，会议签订协议80多份，总额达到12000元，总费用为8600元。会后，笔者总结有几条关键教训，其中包括：主持人水平差导致会场混乱、没有发挥商业公司销售人员的促单作用、企业没有针对这些现场签约客户的跟踪服务机制和具体措施。到这里，问题基本清楚了，这是一种粗放简单的销售市场活动，活动的方向没问题，但效能低下，必须通过营销链成本管理进行必要的变革，以使投入效能不断放大。根据营销链成本变革制度体系，企业营销团队进行了一系列变革：1、变革策略：调动商业公司的积极性，邀请1家化学药公司共同召开会议，以品牌营销作为第一目标，终端客户资源和覆盖作为第二目标，费用分摊。设计一个主题为诊所药房的经营管理秘诀的管理课程，作为会议由头，以学习吸引代替大餐吸引，改大餐为盒饭。将单次会议费用压缩到2500元以下。2、量化活动目标并落实责任人：目标按关键程度分核心目标和边际目标。核心会议目标包括客户到场数量目标、首次购买客户的数量目标、销售额目标，并制定具体实现措施。边际目标包括对对方“三员”的工作目标、信息收集目标等。目标按照时间再分为会前目标、会中目标和会后目标。目标落实按管理层面分大区经理目标、市场部目标、区域人员目标，分别落实。3、会后客户管理：制定一系列措施，重点对每场会议达成的客户，进行至少连续3个月的跟踪联络，培育顾客购买习惯。4、终端提示物：制作廉价的书写有“抗病毒口服液”的气球，作为终端赠送和营造氛围的提示物。5、在产品链研究的基础上，将某个市场容量大，但竞争对手市场份额占主导地位的产品的价格降到成本之下，让价格明显低于对手，以此作为渠道开拓先锋、终端渗透载体，带动其他产品的终端铺货。以上是变革措施的主要部分，再加上其他辅助措施，比如以团队绩效分析来改善微观市场人员布局等。变革措施明确后，企业营销链成本变革研究部门将目标进行提炼，结合项目预算，形成一个具体的项目课题书，正式下达到营销中心，要求营销中心在一定时间内据此项目课题培育一个样板市场，并最终整理样板经验，作为活动标准，在全公司复制推广。营销链成本变革管理的有效性勿庸置疑，但有人担心推动起来会很复杂，其实不然。这里要强调的是，企业要设置专人或机构来负责此项工作，站在全局、系统的角度，深度思考、有效推动。协同营销构建纵向协同的营销价值链在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。 某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在促销推广方面，除了企业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。 那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面： 1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。 2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。 3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！ 4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。 5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。 只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！ 同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。 所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。 所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点： 1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化； 2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定； 3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化； 4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作； 5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。 在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作： 1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。 2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。 3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。 4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。 5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。 6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事，受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约，营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程，厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中，还有注意以下原则和要点： 1、 要系统设计和规划。构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率，这要建立在科学的管理基础上，所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计；同时它也是一项渠道管理模式变革，需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员，以保证能转型的成功。 2、 要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务，不管是经销商，还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。 3、 要按照先样板试点，再总结模式，最后推广复制的秩序进行推动。应现在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域，在试点过程中不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。 4、 把握见利见效、循序渐进的原则。开始构建营销链，不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触，反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来，从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等，让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其它经销商加入，这样就能顺利推进了。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。 5、 高层推动，持续深化是关键。国内营销组织有其独特的“匪气”习性，如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的，所以企业的最高领导要亲自推动，不断强调，加大考核力度和执行力度，以驱动营销队伍转变，同时不能是运动式的刮风，要有相应的绩效考核与激励手段相配套，以保证持续推进和不断深化。 和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例，就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点，通过这个案例的展示，相信大家会有更多的理解点评： 生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵，主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品，年销售额多亿，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，且远远领先其他品牌，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了得益于美的品牌及研发、技术实力外，其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。 国内小家电行业长期处于无序竞争的状态，品牌杂多，集中度低，恶性竞争不断，加上传统渠道发展相对滞后，在连锁超卖为代表的新兴零售巨头加速崛起的渠道环境下，厂家对渠道难以掌控，厂商关系以博弈交易为主要特征，导致窜货、乱价等现象非常普遍，市场秩序混乱，许多厂家渠道失控。以前，生活电器事业部的渠道模式在一二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只当送货赊帐的配送商，厂家的业务员几乎就是保姆。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时三四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因为种种原因下不去，如果厂家派人去，那费用更高，也没有办法能找到那么多经销商保姆了，显然原有的渠道模式效能在下降。 在这种情况下，事业部的高层敏锐认识到，要想在同质化竞争中赢得优势和话语权，必须建立紧密合作、高度协同的渠道，以获得营销效率、速度、深度和增值等优势，来放大企业现有的品牌、技术和产品的优势。可要构建营销链仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价，厂家必须掌控渠道，成为领导者和管理者，主动协调和管理渠道，使之处于管理状态中，让各渠道成员与企业一条心，高度协同，鼓励经销商共同运作市场，参与竞争，向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈，窝里斗。 于是事业部就这个课题与和君深度营销团队展开深度的合作，以进一步系统完善“厂商价值一体化”的渠道思想，并进行具体的实施方案设计与实施。经过系统的分析与结构化思考，正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为要在十一方面的工作内容与经销商高度协同：区域布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化、终端管理一体化、导购员管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场维护一体化、沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。这些渠道协同的内容工作从市场开发、市场维护、市场管理方面形成了完整的渠道管理体系。（如以下示图） 从纸箱厂价格战看理性构建营销价值链解决纸箱价格战的正确途径(一)“柳暗花明又一村”北京的“易拉罐提价”事件是几个易拉罐厂针对当时状况，联手制定的一个价格政策，而且每罐只涨1分5厘，对可口可乐公司影响甚微，但对易拉罐行业的盈利影响很大，最终这件事得到了圆满解决。由此带来的是2002年易拉罐的全行业扭亏为盈。对于皇冠盖风波的解决，协会起了很重要的作用。中国包装技术协会和包协金属容器委员会根据企业的实际情况，及时向原国家经贸委和外经贸部提出了紧急报告，陈述了进口马口铁不存在倾销的事实，最终在7个月后，国家认定马口铁不适用最终保障措施，为金属包装行业尤其是皇冠盖企业的发展解决了一大难题。协会又及时地召开了年产10亿只皇冠盖以上的企业的座谈会；成立了价格协调小组，取得了很好的效果。(二)协会介入“价格协调”在现阶段，适当的对包装行业进行一定的“价格协调”有利于包装企业的健康发展，及时进行技术上的升级换代，提高企业适应市场经济的能力。而且一定程度的“价格协调”不可能产生“价格垄断”，它只是为了防止企业间无序的竞争而临时制定的一种价格措施，会随着中国市场经济的不断完善而逐渐消失，但留给我们的是包装技术水平的不断提高和包装巨头的不断涌现。可喜的是，就在企业大打价格战的同时，相关包装行业的协会和部分企业的领导已经意识到这种惨烈的价格战只会对行业造成伤害，无任何的推进作用。于是，各包装行业协会“价格协调”的会议不断地召开，“打击恶性竞争，提倡公平竞争”的理念在逐渐地渗入到企业的经营中。率先走在国内前列的是上海纸箱行业协会，他们在纸箱大战刚开始时就及时提出了既保证各纸箱厂的利益，又能够使纸箱厂团结起来共同抵御上海周边的小纸箱厂的不正当竞争。近期，上海包协纸容器包装委员会召开价格讨论会，听取纸箱厂意见，一致认为，协会价格协调不是可搞可不搞,而是要搞下去。协会文件和通知还是起作用的，有了文件对用户好说话、好商量，尽可能上涨一点或保持稳定。2003年5月，黑龙江包装技术协会针对瓦楞原纸的无序竞争，通过细致的调研，确定了瓦楞原纸的最低价格，在瓦楞原纸企业中进行了“价格协调”，虽然短时间内原纸上涨了100元吨150元吨，但规定了销售瓦楞纸箱最低价3.60元平方米(其中原辅材料费2.8元平方米，加工费等附加费0.80元平方米)。使瓦楞原纸市场又恢复了有序竞争，而纸箱企业也平静地接受了。宁波包协采取的应对措施是：1.制定出行业内最低价(纸板、纸箱最低价)；2.规定企业与企业之间不能相互压价抢业务，要互通信息；制定行业联盟(一月一次会议，轮流做东)；3.成立监督小组进行检查监督。凡协会能承担的职能职权要积极争取，如印刷许可证年检、年审工作，产品生产许可证申报与复查工作等，以维护纸箱厂的正当合法权益。 青岛包装技术协会针对纸箱企业的无序竞争，联合青岛的纸箱大厂向大的纸箱用户郑重公告，如果纸箱用户以低于纸箱成本的价格购买纸箱，那么他们以后将拒绝为其生产纸箱。此举对青岛的企业产生了很大震动，用户企业也意识到不能因为眼前的小利而断了以后的合作，从而适当提高了纸箱的采购价格。理性的构造营销价值链(一)理性的选择南京大学商学院院长赵曙明在评价厂商之争时说：厂商如果只注重价格，销售上的纷争，将严重损害彼此间的合作，不信任的种子一旦埋下，对双方的发展都无益处。一些外资企业就不做这样短视的行为，足见理性的选择仍然是今后厂商合作的前提条件，以构建理性的营销价值链。这些国外企业，他们有自己明确的定位和内涵，因此不需要靠低价来获得销量。但很多国内厂家没有自己的话语权，还是由于太短视，不能忍受暂时的孤苦和寂寞，不想放弃短期利益。而成为不正当竞争的牺牲品。企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的服务才是真正意义上的强和大。为此，作为纸箱厂自身来说，要主动的理性构建营销价值链。比如，可考虑增强广告、服务等外在因素的竞争能力，实施文化营销策略，“借风行船”提高企业知名度；加强售后服务，使服务超过客户的期望值，从而在心理上赢得客户；抓好成本、资金和质量管理，促进管理创新。营销学的不二法则：是将最合适的产品销售给最合适使用的客户。从而，避开了看似无路可走的终端血拼，走出了一条别人没走过的路。(二)变“三败俱伤”为“三方共赢”由于协会重视瓦楞纸箱价格协调，制定最低限价，大家执行，否则价格战必然会导致用户企业、瓦楞纸箱企业、造纸企业三败俱伤。纸箱企业价格一低再低，经济效益滑坡，造成企业售后质量出现问题，应收款拿不到，资金周转困难，终端用户厂价格得不到保证，供应困难。那么，在这场“价格战”中如何反败为胜呢?上海市包协秘书长庄英杰深有感触地指出： 一是实行招标制，有些企业实行瓦楞纸箱招标制，涉及规格、尺寸、质量、价格等方面，招标企业把瓦楞纸箱价格放在首位，本地和外地纸箱企业参与竞争，最低价格者中标，其它纸箱厂核算达不到成本就放弃招标。由标者虽然中标，招标者为了得到业务再降低价格，因价格太低，产生了一定的困难，首先在使用原材料(纸张)降级、降质(以次充好)，降等级、降克重生产，质量达不到物理性能标准，质量极差(厂家退货、浪费极大)，不能持久，损失较大。有的还不愿生产，结果用户还要再找其它纸箱厂。为此，要针对部分商品包装纸箱价格的招标问题，按照合理价格计算办法，制定出既能保证包装箱结构和质量要求，又能维护包装生产企业合理利润的“招标价格范围”。二是水、电、煤、汽油等能源价格不断上涨，涨幅较大。必然造成造纸业价格上涨，原料纸张也有上涨趋势。近两年，造纸原料已经多次涨价，造成纸箱厂压力很大。经协会协调上涨的纸箱价格很少，一般批量小、数量少的纸箱上涨，大批量的企业相反要求降价。接到协会调价通知后，比较明智的企业保持原状，而有些用户仍在降价。协会一面呼吁涨价，一面号召企业内部挖潜，消耗涨价因素，就是降低原材料消耗，压缩库存的管理费用，这是措施之一。但挖掘有一定限度，目前瓦楞纸箱企业亏损的有不少，很多企业利润滑坡，无利可图，还在生产。行业协会要求每个企业要有5的利润率。双赢还体现在商业利润和发展客户的有机结合方面。一个有胆识的企业家在兼顾利润的同时，必需兼顾上游供应商和下游客户的利益。目前随着市场经济发展，双赢对于我们来说还是不够，我们必须做到三赢，使我们的供应商满意，同时让我们的客户满意，只有这样才能使我们的企业长足进步、永续经营、不断发展。协调瓦楞纸箱价格，是协会为造纸、纸箱及用户企业办的实事，应该花力气做好这方面的工作，协调好三方面的利益。为此，行业内部不搞价格战，价格战结果是三败俱伤，对大家都没有好处，损失的是整个国家，搞好行业内团结至关重要。变“三败俱伤”为“三方共赢，”理性构建营销价值链，这才是我们寻求的一条共生、共存、共荣的绿色通道。(三)包装印刷物资市场已成为价值链上的一环 据悉，目前全国已有许多模式不同的包装印刷市场，在理性构建营销价值链中。青岛华印包装印刷物资市场，是由青岛市包装技术协会重点扶持的专业市场。该市场建筑面积1.5万余平方米，依次划分为展示区、交易区、加工配送区、物流仓库和信息中心等，集包装印刷设备展会、演示、销售、包装印刷物资交易、供应、配送、信息网络服务以及包装印刷技术培训、维修、售后服务于一体，打破了传统物资市场既不能承担全方位的物资、设备、辅料供应，又不能准确提供国内外营销网络信息，更不能降低供应链企业物流成本的封闭经营模式，以一种全新的理想状态和现代化的经营理念，搭建包装印刷行业发展平台。(四)价值链上三方联手控制成本从原材料采购方式的变化、箱型设计的改变，到纸箱生产过程中(如印刷、模切等工序)各个环节的成本节约，再到管理等综合成本控制，最后携手终端客户，变纸箱企业单方控制成本为供应链上造纸企业、纸箱企业、终端用户三方联手控制成本。优化现有供应商结构，保持有竞争力的价格，导向集中采购结构，以改善质量，降低控制风险。从供应链角度看，纸箱企业要协调产业链中上游企业和下游终端用户企业的关系，做到三位一体，实现从原料供应到成品交货运行的理想状态，提高整个系统的运行效率和质量，建立标准采购供应模型，上游企业：，与造纸厂建立合作机制；与油墨厂建立互动机制；与制版厂建立经营机制。下游终端用户企业：与客户建立有责任、有诚信，合作共赢的战略伙伴关系。用最负责任的态度，以高品质的材料，有效的信息和周到的服务，创造最低的系统总成本。全球经济市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。供应商是企业外部影响企业生产系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键要素之一。因此，现代企业已经认识到了供应商对企业的重要影响作用，并把建立和发展与供应商的合作关系作为企业整个经营战略。尤其是生产运作战略中的一个必不可少的重要部分。“优质的产品品质+差异性销后服务+理性的营销价值链+国际化的包装市场”模式的优势是：供应商、制造商与终端用户的诚信共赢，从而降低了运营成本，使价格链趋于理性回归，使三方受益。聪明的企业家都会从中得到有益的启示。构建纵向协同的营销价值链作者： 程绍珊来自：中国营销传播网在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。 那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面： 1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。 2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。 3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！ 4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。 5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。 只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！ 同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。 所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。 所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点： 1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化； 2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定； 3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化； 4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作； 5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。 在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。 但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作： 1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。 2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的