白酒营销咨询组织篇之打造狼性业务团队的秘诀.doc

白酒营销咨询组织篇之打造狼性业务团队的秘诀(1) 标签： 最多3个标签，单个限12个字符内，用,或空格分隔 标签： 最多3个标签，单个限12个字符内，用,或空格分隔 狼，一种野兽，在遭遇强大的竞争对手时，必群而攻之，即便是万兽之王也会被活活撕碎、吞食。这是一种生存的智慧、更是一种遇强敌敢于搏杀的亮剑精神。商场如战场，业务人员好比战士。倘使企业的业务人员没有搏杀的勇气和亮剑的精神，这样的企业是没有希望的。笔者认为该篇文章适合这样的白酒企业读一读：销售额长期徘徊在3-5个亿，期待在销量上能够破局的酒企。有一定的管理基础，销售额在5-10个亿，但业务系统安逸不思进取，亟待在管理及业务上升级的酒企。笔者曾服务过地方性酒企涉及过全国名酒企业，有啤酒企业也有白酒企业。无论是什么样的企业，都存在销量大、厂商关系融洽、市场良性发展的钻石区域；同时也大量存在着销量侏儒、厂商关系水火不容、市场窜货咂价满天飞的鸡肋市场。进一步分析得知，钻石区域都有成为钻石区域一致的理由即拥有一支狼性业务团队，而鸡肋区域却各有各的不幸。在服务皖北一家啤酒企业时，我就真真切切地感受了一把。原负责埇南区域的销售经理A君见到我总是充满抱怨，不是哀怨公司政策就是指责其区域某某经销商存在诸多毛病亦或者是对其手下业务员大放厥词。另一方面，经销商普遍对其也是怨声载道，业务员更是对着干，正常业务难以推进，市场被雪花啤酒蚕食严重，销量下滑明显。考虑到埇南地区是公司的战略大本营市场。再三考虑之下，安排B君操刀该市场。B君曾是一名军人，参加过越南战争，执行力强、遵守纪律。B君来到埇南市场后，最明显的特征就是手下的业务员积极了开始主动干活了，市场占有率也从40%提升至63%。团队成员经过半年多的厮杀，埇南市场又重新成为全公司销售贡献最大的市场。面对同样的市场，服务同样的经销商，拿着同样的公司产品和销售政策，为何差别就这么大呢？深入分析，我发现根本原因在于业务团队的羊性减少了，狼性增加了。那么怎样系统打造团队的狼性文化呢？狼性业务团队的打造有两种途径：第一种途径是由内而外地对原业务团队进行重新塑造；第二种途径是由外而内的倒逼改革。下表详细地将两种团队打造方法进行了比较：对比项 第一种途径 第二种途径适应对象 规模性企业，具有良好的信息化基础和较为规范的管理流程。 实力羸弱的地方中小企业非核心市场以及核心市场中的鸡肋渠道；以贸易平台为主的贸易型企业。路径概述 企业通过主动变革考核模式、任务设置及下达机制、岗位职责等，自内而外升级业务系统，锤炼狼性业务团队。 企业迫于经营压力和成本束缚，采取机会性操作的方式，将区域市场“私有化”，通过这种形式激发业务团队创造性和内在自主性，获得相对竞争优势。企业与业务关联度 紧密型 松散型理论基础 系统理论 核心竞争优势理论规模性企业自身已具备一定的管理基础和能力，随着企业的发展，其对规范化管理更加迫切。所以，规模性企业在业务升级方面最关键的就是如何在强化管理规范和激发团队成员潜力之间寻找平衡。相比之下，第一种途径更加适合规模性酒企。下面将就如何在规模性酒企打造狼性团队提出系统的解决思路。规模性企业由内而外打造狼性业务团队需要系统解决四大核心问题：区域销售责任人的岗位职责界定问题、员工晋升通道及学习、沟通平台构建问题、任务设定及下达机制问题和业绩考核模式创新问题。笔者将分别从上述四个方面进行阐述，并尝试提出解决办法。重新定义区域销售经理的岗位职责战争的胜利离不开五大要素即道、天、地、将和法的互动。区域销售经理好比将军，其最大的价值就是带领士兵打赢战争。然而，传统销售经理岗位职责设置上过分强调任务的完成，忽视了对营销From EMKT.队伍打造方面的引导。最终形成了高离职率、低忠诚度以及低进攻性的团队文化，区域业务组织沦为“铁打的营盘流水的兵”。下表罗列了传统销售经理岗和新型销售经理的岗位职责，不难发现传统岗位职责偏向于任务的单纯执行，销售经理与下属业务员更多的是一种命令与听令的关系。新型销售经理岗位职责中强化了上下级之间的互动关系。传统销售经理岗位职责 新型销售经理岗位职责制定片区年度（季度）营销计划书；强化销售行为和销售人员的过程管理、属地管理和安全管理；强化经分销政策管理，价格和物流管理；合理授权，加强监管；树立预决算财务观念。 协同片区所有业务人员共同制定片区年度（季度）营销计划书；制定片区总目标，并细分至各业务人员，销售经理有责任帮扶以保证各个体任务完成。对业务人员的成长负责，保持团队的稳定性和执行力。构建学习与沟通平台很多酒类企业都很重视员工的培训，但大多数培训都不得要领，例如邀请营销空洞派大谈营销战略、战术，以其昏昏使人昭昭；又例如日复一日的例会上大搞一言堂或者是骂街大会，批斗大会时常有而今特别多啊！其实完全可以这样做：定期或不定期的团队内部沟通机制。团队领导者（销售经理）建立定期或不定期团队内部学习机制，主要针对前期工作过程中出现的困惑、经验作非正式沟通（在小团队沟通中非正式沟通的效果要远远大于正式沟通的效果），组员可以对所有出现的问题提出自己的看法。坚持干中学，边干边学。任务完成进度上墙。任务上墙的目的有二：保证每一个团队成员清晰自己的任务，并时刻知晓自己的任务完成进度。其二，团队负责人对每个成员的任务完成负有不可推卸的责任，对于任务完成进度缓慢的组员要义务提供帮助，并协助分析出现问题的原因。团队成员晋升通道畅通。团队成员晋升路径清晰，并且清晰达到什么样的要求即可获得晋升。指标可以选择如负责区域的产品销售量指标、利润额度指标等，当考核指标达到一定的阶段时即可获得对应的职位层级提升或者是物质奖励额提升。革新任务制定与下达方式目前企业采用的任务下达方式具有如下几个特点：总部下达至区域，区域被动接受；2）任务的制定依照上一年度完成情况，导致“能者多劳，弱者受益”的现象大面积出现；3）配套的奖励政策向上封顶，超额完成任务等于徒劳，不能满足极具挑战精神的人员充分发挥。这样的任务制定及下达机制很难调动区域销售人员的积极性和能动性。也只有养家糊口专业户才能在这样的机制下苟活，真正的销售人才只能是“望其项背”，用脚投票。那么怎样革新这种机制呢？这里笔者有三点建议：在充分的区域沟通以及前1-3年销量的基础上，制定三级任务指标：基础目标、激励目标和冲刺目标，其中基础目标比较容易实现，激励目标跳一跳可能完成，而冲刺目标极具挑战性。人员激励方面，不同级别任务指标执行不同的奖励标准，原则上实行越高指标奖励标准越高。取消目标自上而下下达的方式，采取自下而上的区域认领的方式，全体区域销售团队立军令状。肯定还有许多其他更好的办法，笔者只是在这里抛砖引玉，希望能够激起读者对这一问题更加深层次的思考。创新区域业绩考核方式在打造狼性业务团队的过程中，业绩考核方式尤为重要，关系到业务人员最根本的利益。牛叉的业绩考核方式能够激发团队的潜力，而撇脚的业绩考核办法则会导致团队人浮于事以及不作为等现象，不利于打造一流的业务团队。目前的业绩考核方式普遍存在如下几点问题：1、质化考核无法具体衡量，导致人情打分现象；2、考核方式过于中规中矩，缺少“以正合，以奇胜”的战略思想；3、考核方式保守，不能激发先进，鞭笞落后。符合狼性文化的考核方式必须具备如是特征：绩效考核偏向于敢于挑战更高目标者，鞭笞不思进取者。在具体的应用中，我们可以尝试如沉没考核、定级考核以及梯级考核等方式。区