市场调查的误区.doc

跳出市场调研的误区 在小商品经济条件下，商品生产规模小，产量和品种有限，市场交易范围狭小，供求变化较稳定，竞争不很激烈，商品生产经营者较易掌握市场变化。因此。市场调研仅处在原始的、自发的、低级的状态。而在现代相对发达的市场经济条件下，商品生产的规模日益扩大，生产量巨大，品种、规格、花色繁多；消费需求不但量大层次多，而且复杂多变；供求关系迅速波动；市场规模已经突破地区甚至国家的界限；竞争日益激烈。面对如此状况，企业必须通过市场调研充分掌握市场信息，才能做出正确的经营决策，立于不败之地。毋容置疑，这已是很多企业家的共识。可是，认识与做法在现实中有很大差异。当前企业的市场调研活动有很多误区，是一艘日渐迷失方向的航船。市场调查很简单市场调研是一种专业而复杂的运作过程，它涉及到方法的选择、抽样方法的决定、问卷的设计、执行的技巧与严谨度、资料的分析整理等。只要其中任一环节有闪失，市场调查的可信性和有效性就会受到影响。保洁公司作为世界日用品行业的龙头老大，它的市场部的实力之强举世公认，可它仍把很多调研活动交给专业的咨询公司去操作，一个主要的原因是它深刻认识到了市场调研之复杂。 70 年代末，面对百事可乐的挑战，可口可乐曾被迫尝试研究新口味以争取消费者。它花费了400万美元对20万个消费者做了市场调查，结果是半数以上的人接受可口可乐公司的新配方。然而，当公司正式推出新配方的可乐后，市场结局却是一个悲剧。有专家分析说，问题出在该调查是在盲目测试的情况下进行的，当消费者不知道品牌时，它可以完全依据口味偏好做“理性”的判断。但一旦与品牌相联系时，情况就完全不同，因为这其中涉及到对品牌的认知与偏好，所以最终判断受到了干扰，此时，口味判断已不再那么理性了。 至少有以下两个方面可以反思：1.市场调查测试新产品的口味时，该不该遮去品牌？2.如果当时新口味市场调查是挂上品牌的，是否还会有半数以上的人认同？ 一般的新产品口味测试都不作品牌提示。于是，根据上例，很容易得出：品牌的魅力远超过口味的魅力。 这就等于证明：这种无品牌的口味测试，其意义并不是很大。但是，如果可口可乐公司事先知道这样一个道理，为什么还会投巨资去干这种傻事呢？因为早在1975年，百事可乐就做过另一个实验，将两大可乐的牌子取下，实验消费者喜欢哪种口味。结果，那些喜欢喝可口可乐的人中有一半以上认为百事可乐更好喝，然而在现实生活中，他们还是喝可口可乐。 从上例可以悟出：我们并不应该简单地指责市场调查的方式有问题，关键是应用结果的人如何更全面地解读有意义的资讯价值。如果当时的可口可乐公司获知“新口味至少能得到半数以上消费者的认同”后，再考虑“可口可乐品牌”与“新口味”相结合后的结果又会是怎样的，可能还会再做一些挂上品牌的新口味市场调查测试，将会极大地减少400多万美元的投资浪费。所以，市场调查的结果还应该配合企业本身对市场的了解与经验，加进自己的策略性思考与判断力，才能使市场调查数据发挥出更大的参考价值。市场调查只能提供客观的市场信息，充其量是营销决策的参考，光凭调查结果，尚不足以作决策。因为除了市场资料外，决策还涉及到个人的判断、智慧和胆识及其他一些主客观条件与状况等复杂因素。应该说，市场调查不是万能的，如果能以平常心对待市场调查运作，将它当作有价值的参考资料，既不抹杀它，也不迷信它，才能正确地对待市场调查运作及结果。 冰冻三尺非一日之寒目前很多企业只有在碰到问题时才会考虑进行市场调研。毫无疑问，解决当前的问题是进行市场调研活动的重要起因。但是这仅是问题的皮毛而已。市场调研的动因远非如此，俗话说：冰冻三尺非一日之寒。问题的产生都有一个过程，比方说，中间商的跳槽问题，造成中间商跳槽的原因不是一个，可能是产品原因，也可能是价格原因，也可能是服务原因等。所有的原因都有一个累积过程，并不是一触即发。从另一个方面看，中间商的跳槽决策也会有一个过程，一般不会一拍脑袋马上决定。我们知道，市场调研的主要目的是解决问题，为决策提供依据。许多战略家认为，世上最高明的解决问题的方法是把问题化于无形之中。由此我们可以看出，当碰到问题才进行市场调研，对于问题的解决非常不利，企业的市场调研活动应在问题出现之前进行。也就是说企业要把日常的预防性调研活动放到重要位置。预防性调研要贯穿于企业的经营过程中，它对于预防问题的发生，市场信息的收集整理都具有重要意义。 信息质量与时效这话感觉是很有道理，我们不否认市场信息的“量”对决策的准确性有一定的影响。但据我看来市场信息的“质”更为重要，当然，这种质是建立在一定的信息量基础之上的，但市场信息并不是收集得越多越好，理由如下： 1、 过多的市场信息会对企业的决策造成干扰。当前的社会是信息爆炸的时代，信息真真假假、虚虚实实、浩如烟海。当我们面对很多信息的时候，往往茫然无助、难分主次，“眉毛胡子一把抓”这句话就是对这种状态的反应。 2、信息的收集有一定的成本。在企业的经营活动中，我们必须牢记控制成本的重要性。对于市场调研也不例外，我们要对市场调研所要达到的目的与可能的支出作一比较，如果某些信息对调研结果的影响不大，而取得成本却很大，则坚决取消。如我曾参与一个有关日用品的调研项目，企业坚持要调研50家竞争对手的情况，经费预算为30万元。我们把他的竞争对手进行了分类，经过分析，我们把调研的目标企业定为16家，费用为20万元。后来的事实证明，我们在降低了成本的同时，还提高了工作效率，这样做还有利于我们把大部分精力放到主要竞争对手身上。 3、各类信息对某一调研项目的影响的优先级不同，所以，在市场调研活动中要分清主次，在实际操作中要重其重轻其轻，并不是所有的信息都是越多越好。 同时，我们不能忘记，营销是面向未来的博弈。如果你同意这种观点，那么市场调研就是面对未来的调研就是一种必然。所以我们的调研要围绕挖掘市场的趋势来进行。 不少企业的调研报告都是反映市场过去与现在的状况而对将来的情况涉及不多，当然，对市场将来趋势的预期有赖于对市场过去与现在资料的收集与分析。但是，这仅是获得未来资料的一个重要途径，并不是全部，甚至不能说是最好的方法。最直接的方法应是在市场调研活动中，想尽办法挖掘市场信息。定性多调研少 当前的企业市场调研报告多是定性调研报告，据悉这种报告能占到全部报告的80%以上，定性报告的最大缺点就是不准确，从而为企业的决策带来不便。有一份企业的产品调研报告，通过他们的调研，结论是：消费者对他们的产品评价为“好”。而实际专业公司调研的结果要具有有效性与可比性。从这个“好”字可以看出消费者对该产品还是基本满意的，即具有一定的有效性。可是到底有多好，如果竞争对手的产品也被消费者评价为“好”（在产品严重同质化的今天这种可能性是很大的），那将如何比较评价？这时候定量调研的好处就显了出来，我们可以根据消费者满意程度不同给出不同的分数让消费者选择。比方说采用百分制，消费者感觉越好分数越高。这样就避免了定性报告的缺陷使调研结果具有可比性。当然并不是所有的调研都能定量进行，但是我们应有意识的把两种调研形式结合起来，使其互为补充。市场调查是企业在变幻莫测的市场中，正确把握未来的有力武器。没有对市场的正确认识和分析，就不可能在日益激烈的市场竞争中战胜对手，壮大自己，发展自己。正确及时而客观的市场调查，可帮助企业正确评估自身市场态势、市场地位、市场竞争力，帮助企业迅速及时地作出经营决策，化解经营中各种矛盾冲突，保持企业经营的良好态势和健康的发展。市场调查成为企业经营决策中不可或缺的重要工具。市场调研是一项基础的、重要的，同时是细致的、繁琐的工作，任何的疏漏都有可能导致市场调研进入某个误区，