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项目管理复习资料1、项目：以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。项目的基本要素：（1）项目的总体属性。项目实质上是一系列工作，具有生命周期（2）项目的过程。项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务，完成需要一定时间和过程。 （3）项目的目标。项目都有一个特定的目标（产品或服务） （4）项目的共性。任何一个项目，在实施中都受到资源、时间、资金等约束，并在这些约束下进行。项目的特征：整体性、一次性、独特性、渐进明晰性、为了在一定约束的条件下实现既定目标。2、项目管理的定义：项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。3、项目管理与企业管理的区别：n 管理对象不同。企业管理涉及整个企业及其生产经营各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。n 管理持续时间不同。项目管理的一次性，与项目持续时间一致；企业管理与企业共存亡，周而复始。n 组织形式不同。项目：机构少、人员精、专业化。企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多n 管理方法与重点不同。企业：经营，项目：技术性4、项目生命周期 项目可行阶段：1 概念：管理计划、初步分析WBS 2 计划：项目计划、预算成本估计WBS 项目获取阶段：3 实施：最底层工作包、确定的成本估计大部分时间都应当花在这里4 收尾：完成工作训练、客户接受5、项目生命周期4个阶段及表现形式（图形参加周建整理的PPT第八张） 启动阶段 概念确定项目立项可行性研究项目批准计划阶段 初步设计费用和进度合同条款详细设计实施阶段 项目团队项目实施项目监理项目控制收尾阶段 项目收尾文档整理项目交接项目评估6、利益相关者的定义：利益相关者是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。利益相关者包括：顾客:项目产品的接受者； 消费者:如项目产品的一个使用者； 发起人:如发起该项目的组织； 伙人:如合资企业的项目合作者；提供资金者:如金融机构； 承包商:为项目组织提供产品的组织；社会:如司法或执法机构和广大公众； 内部人员:如项目组织的成员。注:利益相关者间的利益可能会有冲突7、设置项目组织机构的原则：有效管理幅度原则 权责对等原则才职 相称原则 命令统一原则 效果与效率原则 8、项目组织机构的优缺点： 结构：（参见周建整理PPT第十二张）优点：结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。目标明确且单一。沟通途径简洁，交流更方便。反应更迅速。 缺点：管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境，不利项目与外界沟通，不同项目组较难共享知识、经验和人才。 员工缺乏事业连续性和保障。 各分项目组织的目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间难以协调，有碍统一指挥和总公司战略发展。9、主要项目组织机构的特点： 组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少可没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职10、选择合适的组织结构的过程：（注意看案例 周建版PPT第十六张）（1）定义项目目标及主要成果。（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（Organization Unit）。（3）安排各个关键任务执行先后顺序，且分解成工作包（Work Package）。（4）确定由哪些项目子系统（Project Subsystem）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。（5）列出项目的主要特点或限制 。11、项目团队的创建和发展：（1）形成阶段 团队成员由个体归属于一个团队，总体上有积极向上愿望团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于极不稳定阶段。项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。（2）震荡阶段 团队成员按照分工开始初步合作，有些成员会发现项目工作与个人当初设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满出现，解决冲突，协调关系，消除团队中各种震荡因素。（3）规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队矛盾要低于震荡阶段。团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。（4）辉煌阶段 项目团队不断取得成就的阶段。项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。团队精神与绩效的关系（参见周建版PPT第24页）12、项目整体管理的概念：项目整体管理就是确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。13、项目整体管理的阶段、内容：项目整体管理包括：为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，从全局的观点出发，去协调各种相互冲突的项目目标，以项目整体利益最大化作为目标，选用最佳或满意的项目备选行动方案，以项目各专项管理的协调与整合以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面为内容，所开展的综合性管理活动与过程。项目定义 项目计划 项目执行 项目控制 项目收尾 阶段团队个人界定界定范围接触客户和用户。交付结果：有关界定文件。为项目命名商议“组建团队”预算确定你希望参与项目的人选计划计划任务、交付结果、风险、考评、支出和责任。交付结果：项目进度计划和预算 计划。举行预备团队会议以便明确职责角色和基本规则。制作项目组织结构表准备团队日 志和电子邮件通信地址。选择个人委派任务确定个人技能建立个人档案实施依据进度计划预算和监控进展情况必要时对计划修改明确并记录项目范围的变化交付结果：预定项目交付结果将进行情况传达给所有团队成员通过备忘录等保持项目整体性解决出现争端将新成员与团队融合起来安排定期的社交活动监督最初任务委派下一步任务接纳新人个另指导、考评保持适当程度的个人社会联系移交确认目标已完成举行正式移交仪式制作最终说明交付结果：完成的项目让团队参与移交过程评定团队的成绩-成功还是失败将反馈和奖励传达给团队询问个人绩效商定反馈给管理者内容奖励 、个别感谢总结进行项目完工后的总结交付结果：项目评价文件总结与社交活动结合进来，并向所有参与者表示感谢撰写个人汇报推荐经验技巧知识14、工作分解结构（自己想想以毕业论文为一个项目，要求写出树状图（参见周建版第31张） WBS是计划过程中心。 WBS是制定计划、资源需求、成本预算基础。 WBS是控制项目变更基础。 WBS定义项目范围的综合工具。15、创建WBS的基本要求： 某项任务只应在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一人负责，其他人是参与者。 让项目团队成员参与创建WBS，确保一致性。 WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能结构分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门或职能分解16、WBS的创建过程：获得范围说明书 确定项目工作分解方式 分解项目 画WBS层次结构图将主要项目成果细分为工作包 验证上述分解的正确性 如果有必要建立一个编号系统 不断更新或修正老师要求画出wbs图形以毕业论文为例 图形参见周建版ppt第33张17、项目三角形的内容：(1).调整项目三角形的时间边最有效的缩短工期的方法是调整项目关键路径上的任务;当调整项目工期时，项目成本可能会增加，资源利用可能会不经济，项目范围也可能发生变更。(2).调整项目三角形的成本边n 缩小项目范围，任务减少，占用资源下降，成本就会降低。n 验证项目资源配置的优化情况，发现和消除浪费，降低项目成本。n 通过采用价值工程的方法去分析是否存在替代资源，找到比较便宜的资源去替代(3).调整项目三角形的范围边n 在缩小范围的同时会影响项目质量标准;n 取消可选择性项目任务;n 改变项目范围会影响项目关键路径的工期。(4).资源在项目三角形中的作用n 在保持项目目标合理平衡的情况下，一般需要优化项目范围和计划以确保资源的有效利用。n 在调整项目资源时，项目成本相应上升或降低。 (5).质量与项目三角形的关系n 质量是项目三角形中心位置关键要素。三条边中任何一条边的变都会影响质量。n 如果时间富裕，可增加任务来扩大项目范围来使用时间，提高项目质量。n 如果发现项目预算较紧，缺乏资金，可减少项目任务缩小项目范围，随范围缩小，一般很难保证既定项目质量。有案例需要参考（具体参见周建版ppt第45张）18、项目时间管理：n 项目时间管理定义：涉及确保项目准时完成所必需的过程。n 项目时间管理的过程活动定义 活动排序 资源估算 历时估算 制定计划 进度控制19、费用估算模型类型了解：20、挣值分析的方法：（重点变量的概念和计算，这张主要是考计算题）：挣值分析方法 (Earned Value)，帮项目管理者分析项目成本和工期变动情况，对项目成本的发展趋势做出科学预测与判断，并提出相应对策。EV反映了满足质量标准的项目实际进度，实现投资额到项目成果的转化。一、挣值：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。衡量实施效果的传统方法： 挣值法实际花费的资源量与计划花费的资源量比较 实际花费的资源量与该项花费所获挣值比较二、挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量计划完成工作的预算成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。实际完成工作的实际成本AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。 挣值（实际完成工作的预算成本）。EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。2两个绝对差异分析变量 项目成本差异项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。 项目进度差异（Schedule Variance，SV）项目进度差异的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。3两个指数变量（相对差异分析变量） 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI） 计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。三、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法：1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）。2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV3全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。挣值法计算实例（在此只举一种解法，因其他解法难输入就请参考周建版ppt第6575） 例一、运用挣值分析进行项目成本预测例：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：PVEVACSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-160008