BSC的培训.ppt

0 卓越工程培训平衡记分卡2003年3月 1 平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例 消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录 2 什么是平衡记分卡 一套平衡了财务 运营 和其他较难量化工作的指标 一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度 将组织的使命和战略转换为具体指标和目标的方法将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件 一套单纯的财务或运营指标包含了构成公司价值动因的所有关键指标的详尽清单未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单如何完成这些目标的平衡行动计划仅仅重申那些用于常规报告的关键业绩指标在所有层面和职能上都没有变化的文件 是 而不是 摘自 平衡记分卡 RobertS Kaplan和DavidP Norton 3 平衡记分卡的方法范围 轻 侧重关键战略重点指标较少几乎没有标准化可以自由选择部分指标和设定目标在组织的不同层面上记分卡不尽相同没有必须的格式很少考核 如 每年 实施简便员工认同便于满足不同需求记分卡之间可能缺乏一致性可能会与公司的目的 目标脱钩没有诊断能力 必须采用定期报告系统 重 可作为同时侧重战略重点的管理工具 并作为诊断 业绩管理的工具指标较多基本上都标准化对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制基本上各级的记分卡都相同有必须遵循的格式经常考核 如 每周 每月 有 追根溯源 的能力来发现问题的根源与公司目的 目标紧密挂钩指标太细 操作不当会导致对关键问题失去侧重很难根据个人需求来量身订制流程繁重 本文件要点 在这两个极端之间的所有可能的组合 目的 优点 缺点 关键特性 4 2002年公司记分卡 目标 个别制定 但由中心统一审批 指标 指标较少 只有其中一部分是每个人所必须的 格式随意 主题 4项通用主题对各指标进行分组 如何使用 季度考核 资料来源 全球性食品企业 轻型 记分卡举例 5 主题 4项主题 每一项下还有多项副主题 目标 由中心制定 指标 指标众多 都是标准化 量化的 短期 如何使用 季度考核 讨论目标是否达成 与激励措施挂钩 欧洲市场2000年 资料来源 欧洲家用产品公司 重型 记分卡举例 6 实施的流程应该是最为简化的 否则 精力集中于记分卡的填写过程 而不是隐含在记分卡之后的业务问题指标的数量有限 以便员工的注意力集中在少数关键重点上 这样最为有效 如 少于15个指标 除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持 否则很有可能成为 纸上谈兵 激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节必须慎重选择指标 以反映最重要的业务目标 避免主次颠倒挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化 关键成功因素 描述 填写过程简单注意力集中员工认同与激励措施挂钩与业务目标挂钩挑战性目标持续评估 轻型 平衡记分卡的关键成功因素 7 平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例 消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录 8 应该包含多少主题 这些主题应该是原则性的 如 财务结果 人员 还是具体的 如 降本举措 产品更新 应该包括多少指标 多少个定性指标 多少个定量指标 多少是领先指标 多少是落后指标 应该有多少变化 采用基本目标还是挑战目标 如果是挑战目标 应有多大的难度 应该包括哪些主题 这些指标应该具备哪些特点 应该采用哪类目标 平衡记分卡的内容设计 9 原则性主题举例 具体主题举例 说明 财务结果客户 消费者人员内部业务流程经验 创新 和增长按职能划分的主题 如 供应链 营销 选择用于反映财务业绩的关键指标 如 EPS 销售增长 现金流 为了改进产品和服务所采取的行动 如 品牌认知 市场份额 涉及雇员的跨职能的项目 如 招聘 满意度 重新组织各个部门内部的举措 如 成本节约 品牌资产 效率 推动公司前进的举措 如新产品销售额所占的比例 产品质量的提高以及新的投资等 各个职能上的改进 如供应链 质量改进 营销 品牌认知度 广告支出等 各项举措节约的成本显示公司全球扩张的指标 如非核心市场的销售比例等 侧重于当年某一个工作重点的举措 促进成本的降低实现组合的国际化实现个别品牌 产品线或服务的增长 最佳做法原则 对公司各业务线内人员均应有一套统一一致的主题 不同业务线的人员可有不同的主题为确保重点起见 将主题限制在4 5个以内主题应与业务重点相一致 切记 主题可以全部是通用性的 全部是具体性的 或者两者兼有主题也许会违背MECE原则 即精简完整原则 如财务结果同时也可能是其它目标上的成果 针对 轻型 平衡记分卡 应该包含哪些主题 10 最佳做法原则 指标应与公司真正的动因相挂钩 但必须对重要性和可衡量性进行权衡 对指标数量加以限制以突出重点每个主题下设4 5个指标整个记分卡包括12 16个指标部分指标可以是定性的 如调查 满意度 举措完成情况 部分指标应是领先性的而不是延后性的 如项目整体规划情况 员工培训参与情况等 一个公司内同一级别的指标不应雷同 附录包括消费品公司的部分指标样本 针对 轻型 平衡记分卡 指标应该具备哪些特性 11 应该采用哪种目标 基础 预算 目标指预算目标或正式制定的公司政策容易切入记分卡简单 连贯除预算外激励机制有限 挑战目标 鉴于目前和未来的业务情况 根据在增加大量工作的情况下实现目标的能力制定目标获得最大效果的最佳方法难以统计 通过统计基础 计入百分比 缩短截止期等计算目标鼓励员工超越目标的快速方法如果目标实际上无法达到 有可能起到相反作用 最佳做法原则 基于机会的目标 切记 需要制定与激励相联系的目标 以确保获得激励 基于机会 超越基础 说明 利 弊 12 平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例 消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 目录 13 企业使用平衡记分卡可以达到哪一级 各级各层哪些员工应该拥有平衡记分卡 平衡记分卡标准化应该达到什么程度 平衡记分卡应该采用什么格式 应该如何制定目标 如何确定目标制定的频率和时机 应该隔多久对照目标检查进度 评估中应该讨论什么 激励机制应该如何与平衡记分卡相联系 谁应该使用平衡记分卡 如何利用记分卡 记分卡应该如何实行标准化 如何制定目标 参见本文件末例子 没有最佳做法模式 尽管或许越简单越好 平衡记分卡操作流程 14 最佳做法 至少应该一直适用到梯级的业务单元层 包括所有运营公司最好分解到一线 如 损益责任 员工有记分卡的员工必须按照记分卡业绩得奖金 以确保实现充分激励 企业 分部 区域职能部门负责人 总部子职能部门员工 区域职能部门员工 运营公司员工 运营公司 总部职能部门负责人 企业使用平衡记分卡应该达到哪一级 各级各层哪些员工应该使用平衡记分卡 谁应该使用平衡记分卡 15 所有指标均落实到个人 每个人接受总部关于采用什么指标的指令 对主要指标的控制 可以自由选择所有指标 关键指标由总部制定 所有其他指标只有在与直接上级商议后才由个人制定 总部制定选择指标的原则 个人在与直接上级商议后遵照原则制定所有指标 个人在与直接上级商议后制定所有指标 个人自己制定所有指标 最佳做法原则 关键指标应该前后一致 以便总部能 深入 对照得分卡 了解问题的根源或成功的原因在条件成熟的情况下让个人有选择自己指标的部分自由度或许比较理想 切记 企业中不同层级 部门 职能可能制定不同的强制性指标 一些可能不制定尺度上没有 理想 位置 每个岗位都需要加以权衡 指标选择应该如何实行标准化 16 企业总部 层级 部门 区域 职能 运作单元及下层 自上而下企业总部从下级部门收集信息 制定目标 上下分解高层制定初步目标 但主要听取一线员工意见制定各级各层的目标 自下而上有一线员工制定目标 在企业总部 区域 职能最小程度的批准下上交供最终审批 最佳做法原则 上下分解 上层确定原则 初步挑战目标 但部门 运作单元内部自下而上设定具体目标个人目标应该 汇总 形成企业战略 支持企业的各项举措应该利用长期目标指导制定短期目标 应该如何制定目标 17 每人相同的固定期限 每个人都在同时制作相同时间长度的得分卡 各人均有固定期 但根据各自级别和职能不同而长短各异 各级各层都有灵活期 员工在年中不同时期制作得分卡协调好时间 以便正好吻合 员工在年中不同时期制作得分卡并不是所有得分卡都能协调好时间 以便正好吻合 员工根据业务节奏自我决定得分卡的制作 部分个人采用固定期 其他人采用灵活期 如何确定目标制定的频率和时机 18 频率 控制度 每年 每季 每月 根据需要 无固定次数 各层级固定期不同 所有层级均同时制定 激励按需要制定 所有层级均同时制定 各层级固定期不同 激励按需要制定 最佳做法原则 定期评估与业务节奏和员工评估相联系 如 季度预算评估 月度业绩汇报 切记 目标制定的频率和时机选择将影响评估流程 如何根据目标检查进度 19 可能的讨论话题 为了达到目标评估进度如有必要采取纠正措施鼓励员工讨论所需资源分析为什么没有达到目标的原因深入分析 确定问题根源确定解决问题领域 避免今后失败讨论如何达到目标与他人交流最佳做法下阶段业务目标市场存在的机遇今后得分卡上的可选择指标选项 哪一个 和目标 根据机遇确定树立多大的雄心 达到目标所需的资源在此期间的个人发展目标与企业其他部门交流最佳做法 回顾前瞻 评估时应该考虑什么 20 企业的传统文化是什么 是否习惯 保底 奖金 没有奖金 这是否是采用的惟一业绩管理工具 另外还有吗 太少意味着什么 即没有给员工恰当的激励 太多意味着什么 即鼓励员工努力与系统 比赛 尤其当他们可以自我设定目标 系统应该分多少档次 即如果员工恰好达到目标 是否能拿到全部奖金 还是根据离目标的距离得到部分奖金 如果他们超越了目标 奖金可以涨多少 在确定奖金时部分指标的业绩可以比其他指标更加重要吗 可以采用什么其他形式的非金钱激励指标 如 休假天数 免费周末旅游 员工认可等 组织环境 权衡 激励类型 薪酬的水平和等级 需要考虑的问题 如何将激励机制与平衡得分卡相结合 21 平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例 消费品公司的平衡记分卡附录指标举例 目录 22 平衡记分卡举例 轻 案例1U S foodscompany 重 案例2Globalfoodscompany 案例3Europeanhouseholdproductscompany 案例4NorthAmericanbrewer Note Theseexamplesdonotnecessarilyfollowbestpractices 23 Europe2000BusinessPractices Financialresults Customer consumersatisfaction People InnovationandLearning 案例1 24 Companypractice Allbonus eligiblepeopleintheorganizationGroupedinto5 criticalareas Customersatisfaction peopledevelopment businesspractices innovationandlearning andfinancialperformanceNorequiredmetrics althoughfinancialmetricsarealmostalwaysthesame sincemostbonuspayislinkedtofinancialperformanceinafewkeymetricsMixofquantitativeandqualitativemetricsLaggingandleadingindicatorsEqualweightgiventoallmetrics exceptfinancialTargetssetentirelybyindividualinconsultationwithsuperiorSuperiorincorporatestargetsofallhis herdirectreportsintohis herownscorecard This cascadesup eachleveltotheCEOStretchtargetsAnnualreviewwithfrequentadhocreviewencouragedReviewfocusesonbusinessoperations10 ofbonuslinkedtomakingthenonfinancialtargetsinthescorecard restofbonuslinkedtofinancialtargets Nocentralizedsourceoftargets EvaluationExtremefreedomonthepartofindividualtochoosemetricsandsettargets whichcreatesemployeebuy inbutdoesnotcreatealignmentwithcorporateobjectivesScorecards cascadeup butdonotallowfortopto digdown tofindsourceofproblemsTie intobonusmaynotbehighenough Whatarethecharacteristicsofthemetrics Whatarethecharacteristicsofthetargets Howarescorecardsused Whousesscorecards 案例1 25 Updatedquarterly numericfigure Updatedquarterly green red yellowlight COMPANYSCORECARD2001 案例2 26 Companypractice MandatoryforalltopteammembersanddowntocountrymanagerOptionalbelowthat althoughwidelyusedGroupedinto5themes Innovationandgrowth customers consumers people operations andfinancialLinepersonneldowntocountrymanagerhave6mandatedmetrics Volumegrowth innovationrate salesgrowth tradingcontribution adsandpromotionsasa ofsales andcostsavingsMixofquantitativeandqualitativemetricsLaggingandleadingindicatorsEqualweightgiventoallmetricsTargetssetbyindividualinconsultationwithsuperiorAllscorecardsaresetatthesametime nocascadingupordownBasetargetsQuarterlyreviewwithfrequentadhocreviewencouragedReviewfocusesonbusinessoperations10 ofbonuslinkedtomakingthenonfinancialtargetsinthescorecard restofbonuslinkedtofinancialtargets EvaluationExcellentfocuswithlimitednumberofmetrics includingqualitativeandleadingThemandatedmetricsensuresomealignmentwithcorporateobjectives butprocessofestablishingscorecardsinparallelweakensalignmentBasetargetsandlimitedlinktobonuspaymaynotofferenoughincentive Whatarethecharacteristicsofthemetrics Whatarethecharacteristicsofthetargets Howarescorecardsused Whousesscorecards 案例2 27 Europe2000 案例3 28 Companypractice OnlydowntocountrycompanyheadGroupedinto4categories Market organization operations results68metrics whicharecompletelystandardizedOnlyquantitativemetricsMostlylaggingindicatorsEqualweightgiventoeachmetricTargetssetbycenterduringannualplanningprocessBase budget targetsShort termtargetsonlyLinkedtocorporatestrategicinitiatives butnotlinkedtoqualitativegoalsforindividualsthatareusedinpeopleevaluationQuarterlyreviewReviewfocusesonmakingthenumbersApartofbonuslinkedtomakingalltargets Whatarethecharacteristicsofthemetrics Whatarethecharacteristicsofthetargets Howarescorecardsused Whousesscorecards EvaluationEmphasisonroleofthecenterinsettingmetricsandtargetsToomanymetrics ofwhichnonearequantitativeandfewareleading 案例3 29 9additionalpages DetailedfinancialsSalesMarginsEBITCashflowWorkingcapitalSalesresultsandinvestmentsperbrandBrandhealthAdawarenessBrandawarenessImageattributesOverallappealUsageChannelandkeyaccountperformanceVolumeperchannelVolumeperpackageKeyaccountstatisticsGeographicbreakdown sales volume margin OperationalcostsperregionOperationalmetricsperplant costs productivity efficiency Distribution stock inventory complexity delivery productivity Summarypage 案例4 30 Companypractice Allbonus eligiblepeopleintheorganizationGroupedinto7categories Businessresults imperatives finance brandperformance brand health geography andoperationsOver60basicmetrics whichoftenmustbetrackedforeachbrandandeachregionMetricsarecompletelystandardizedOnlyquantitativemetricsMostlylaggingindicatorsEBITandmarketsharearegivengreaterweightTargetssetbycenterduringannualplanningprocessStretchtargetsShort termtargetsonlyLinkedtostrategicinitiatives butnotlinkedtothequalitativegoalsforindividualsthatareusedinpeopleevaluationQuarterlyreviewReviewfocusesonbusinessoperations75 ofbonuslinkedtomakingthefinancialtargetsResultsavailabletomanagersuptheline Whatarethecharacteristicsofthemetrics Whatarethecharacteristicsofthetargets Howarescorecardsused Whousesscorecards EvaluationDoublesasmonthlyperformance reportingtoolEmphasisonfinancialmetricsandtargetsTotalstandardization 案例4 31 平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例 消费品公司的平衡记分卡附录指标举例 目录 32 财务指标举例 Leading Qualitative SalesgrowthOperatingincomeNetincomeGrossmarginOperatingmarginOperatingcashflowDCFvaluationMarketingspendingCostsavingsRevenuesynergycapture afteramerger TotalshareholderreturnEPSEVAROICROANetworkingcapitalrevenue 33 客户指标举例 Leading Qualitative MarketshareShareofglobalcustomersShareofwalletVolumegrowthServicelevelsMarketingspendingBrandequity recognition satisfactionsurveys Customerequity e g surveysondelivery responsiveness Numberofconsumer customercomplaintsCustomerwaittimeMarketingdevelopmentexpenditure ofsalesGrowthofsalestokeyinternationalaccountsNumberofinternationalproducts e g morethanx ofsalesfromeachof2regions 34 人员指标举例 Leading Qualitative Retentionrate nonplanne