湖南科技学院毕业论文(设计)封面模板和诚信....doc

本科学生毕业论文（设计） 题目（中文）： 六西格玛 （英文）： six 姓 名 徐 印 芝 学 号 200802002155 院 （系） 经 济 与 管 理 专业、年级 市 场 营 销 0801 指导教师 王 珂 年 月 日湖南科技学院本科毕业论文（设计）诚信声明本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计），是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本科毕业论文（设计）作者签名： 二 年 月 日 目录绪论一、对六西格玛管理的认识 （一） 对品质管理的认识 （二） 六西格玛管理概述 二、 我国银行服务流程的现状 （一） 我国银行服务一般流程 （二） 顾客在服务流程中的感受 （三） 我国银行服务改进目标及关键点分析三、 六西格玛管理在花旗银行的应用分析 （一） 花旗银行应用六西格玛进行管理的背景 （二） 应用六西格玛管理所取得的成效 （三） 应用六西格玛管理后的流程分析四、 我国银行服务流程应用六西格玛的分析 （一）应用六西格玛的优势分析 （二）应用六西格玛的可行性分析 （三）六西格玛推动建立流程银行五、 我国银行服务流程应用六西格玛的建议及保障措施 （一） 成功实施六西格玛管理的基本要素 （二） 六西格玛管理须注意的问题六、 结论 （一） 研究结果 （二） 研究特点与不足 参考文献附录A(8)六西格玛在我国银行服务流程的应用研究摘 要六西格玛管理是从一种全面质量管理方法演变成为一个有效的流程设计改善优化技术，是一套系统的改进方法体系，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的流程设计，并对现有流程进行定义、测量、分析、改进、控制，同时它还提供了一系列同等地适用于设计生产服务的开发工具。六西格玛在银行服务流程改进方面可能会带来未知的改革性变化，实现银行提高服务质量、提升客户满意度及促进银行建立流程化管理体系，并为部门银行改构成为流程银行打下了基础。本文以六西格玛在银行服务流程的研究为出发点，从六西格玛的内涵、在国际上的应用的具体举措成效、可能存在的问题以及应用对策等方面，对我国银行服务流程是否可应用六西格玛进行持续改进做了研究。着重研究实行六西格玛必须采取的保障措施，汲取国际知名银行在应用六西格玛的经验知识和步骤方法，分析其在我国银行服务流程中应用的适用性。【关键词】六西格玛 银行 流程改进 客户满意度 流程银行 The research on the application of Six Sigma in our banking service process Abstract Six Sigma management is a method of total quality management which has involved into an effective process design improvement and optimization technology. It is a set of improvement system. Through using quality improvement process systematically and integratedly,this management can realize the defect-free design of pross,and it can define, measure, improve and control the existing process. Also,it can offer a series of developed tools which can equally using in the designing of production services.Six Sigma”s improvement in the banking services process may bring unknown reforming change which can make the bank to improve the quality of service , improve customer”s satisfaction and promote banks to establish management system. It also makes a foundation.of modifing the department banks into technological pross banks. This papers writing on the base of research on the Six Sigma in bank service process.from the intension of six sigma, its specific measures result using at international,the problem maybe existent,and countermeasure for use,and so on.To make sure that six sigma can be used by the service process of our banking. Put forth effort to find the safeguard ,if we put six sigma into practice,derive the knowledge .experience and measure from the bank who is famous in using six sigma by international,analyse the applicability. 【Key words】application of Six Sigma Bank process improve degree of satisfaction flow bank 绪论 六西格玛管理是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善、优化的技术，并提供一系列同等的适用于上述流程内的开发工具。西格玛（Sigma）是希腊字母的音译，作为统计单位用于衡量一个总数里标准误差。6最早作为一种突破性的品质管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,而真正把这一高效的品质战略变成管理哲学和实践，从而成为一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气。之后又于日韩开始其征程。至此，六西格玛从一种狭义的度量工具，演变为广泛意义上的管理模式和方法，一种文化。令人值得注意的是自通用电气之后，越来越多的服务性企业也将六西格玛纳入公司的管理下，如全球最大的金融服务机构花旗银行，全球最大的B2C网站亚马逊，故六西格玛演变成为一种对有效提高服务性流程也实用的管理方法战略。 在我国银行经历三阶段，建立国有或控股商业银行阶段（1993-2000），目前正处于完成建立合乎市场经济规则的现代商业银行治理架构“部门银行”（2001-2005），探索着走向“流程银行”模式阶段（2005年至今），本论文理论上可以为其提供部分探索依据。而在实际中它也可以确定我国银行在流程管理中是否可以延用这样一个流程持续改进方法来解决目前面对的服务流程问题。银行本身属于服务行业，须以良好的服务意识和质量来赢得客户、增加收入、求得发展。自加入WTO以来国内各行各业的市场争夺加剧，而银行作为一个关注服务流程和顾客体验，重视服务效率的金融服务行业，面对的更是已经成为流程银行构架的国际性竞争。如若能跟上国际标准的服务质量，培养客户忠诚度，便是使我国商业银行有了竞争的资格。本文综合运用管理学理论，通过解析六西格玛发展的历史和在国际银行的应用，分析了解六西格玛在银行中成功实施的影响因素，以花旗银行为案例研究对象，并结合我国银行自身的特点，确立得出我国银行服务流程应用六西格玛的注意事项。并设想运用六西格玛推动我国建立流程银行。本论文目的是将6管理作为一个持续流程改进方法应用于银行流程中，在提高客户满意度，提升银行服务质量的同时，促进银行建立流程化管理体系，并为部门银行改构成为流程银行打下了基础。就应用六西格玛管理解决服务流程问题开展研究。本论文运用方法有实例分析：花旗银行流程现状、改进成效分析;模型分析：SIPOC输入输出过程模型：说明银行服务的一般流程，流程改进DMAIC模型（界定、测量、分析、改进、控制）;文献资料：书籍及网络文章包括选题相关国内外研究及国内银行客户满意度文献。 一、对六西格玛管理的认识 （一）品质管理（QM, Quality Management）的理解 说到品质，最先想到的是日本的索尼、松下等，这个国家在品质上都是较严谨。故而文章在很大程度上涉及到日本学者对这方面的研究。1950年左右日本推行全面质量管理，它的产品在那一时段曾经霸占了美国大部分市场，而在这方面取得较为卓越的研究的石川馨先生认为“品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质2”，并为我们留下了在此定义基础上的一系列关于品质与顾客满意相关的石川因果图等研究工具。而品质又大致的分为设计品质、制成品品质、服务品质等。本文涉及银行服务行业的管理，因此较多的偏向于石川的说法。本人理解为：品质是以顾客满意为导向而不断创新改变的特质。很多理论研究的出现，起初并不是那么引人注目，也不会是完美的一下子就出来了。它们的出现总是伴随着人类文明科学的发展，经济生活的改变才出现的。同时又会有其他的学科理论相联系相互支撑着成长。因而在我们给与QM解释时，首先追溯其发展，才可更好地理解QM，更可知道六西格玛（6）管理的出现是在怎样的大背景之下。QM的最初阶段是在18世纪乃至第一次世界大战期间，称之为品质检验阶段（QC），此阶段又分为三时段，第一时段在18世纪称为操作员品质管制，当时的社会生产方式还处在家庭作坊阶段，通常是操作员独自一人负责整个生产销售；第二时段于19世纪初的领班品质管制，出现工厂那样的批量生产模式，管理上交由一个组长等类经验丰富些的人指挥控制品质；到了第一次世界大战，各类需求增加导致生产扩大，时间紧，机械要求精细化，复杂化，使得领班使用受限，新的思考产生了，设专人负责检验与控制，因而我们将之称为检查员的品质管控。这一阶段品质检验作为管理从生产中渐渐脱离。紧接而来的便是QM的第二个阶段了，1924年美国出现了统计质量控制阶段（SQC）的雏形，之所以说紧接而来不只是时间上的差，而是其出现的必然与承接性，检验员日夜检测而与之相应的是劳动成本的增加。与此同时我们不得不感谢另一学科统计学的发展，在那一时间段美国贝尔实验室统计学迎来了两项重要突破，它们便是SPC统计过程控制及抽样检验。这也为6个管理埋下了伏笔。而QM的第三阶段是于1950年的日本出现的一股热潮“全面质量管理（TQM）”。这个阶段的来临主要来自近代工业生产迅速发展产生的三大压力：一是部分顾客对品质要求的提升，二是工厂与市场的脱节，三是品质成本的增加。而这三大压力涉及到市场、研发、售后等，需要全体全面的参与。到了20世纪70年代末，各国贸易往来日益密切，需对商品服务一个统一的标准，而国际认可更成为跨出国门迈向世界的基础。QM因此引来了又一阶段：标准质量管理阶段。较为熟悉的便是ISO，我们可以看到许多的企业参与了这样的认证，让消费者相信产品的品质保证。 （二）六西格玛（6）管理概述1、 六西格玛简述 6管理起源于QM的第三阶段后期，当时的日本在各品质概念理论的引导下，结合其国情对QM进行了大量的实践创新。于20世纪70年代到80年代获得了较大的成功，其产品占领了大部分美国市场，而美国的原产品企业开始面临存亡大关，摩托罗拉亦是其中之一。还在1974年时共计8个最大的半导体厂商有五个来自美国三个来自欧洲，短短五年后其中美方的两个名额变换做了日本厂家，1974年摩托罗拉卖出旗下电视机业务，1980年又再次卖出音响市场，直至日本厂商开始挑战寻呼机市场时，摩托罗拉开始认识到提高品质并非如先前所想一定就会使成本增加。于是开始了它的改革之路，经过了几年的实践与探索酝酿，于1987年摩托罗拉开始推行6管理，而此时6管理还仅处于仅限于制造业与统计概念。1992年摩托罗拉如奇迹般的完成了6个的质量水平。从此6管理变成了摩托罗拉当时的CEO鲍比高尔文爱讲述的故事。时至今日我们不得不感谢高尔文的这番故事，是他让6迎来了更高的瞩目与推广。他的听众通用后来的CEO迈克韦尔奇。韦尔奇的不同在于6在他的眼中已不仅是关于统计关于品质管理了。韦尔奇认为6可以作为公司核心竞争力，战略，乃至提供对付难题的方法驱使高层做好工作。1995年在韦尔奇领导下的通用实施了总计200多个6项目，1997年突破6000个. 6管理在通用已然成为一个管理系统，并作为公司四大战略之一来实施着。通用也一跃由世界第十位排至第二位。6管理因而成为各行各界的关注学习对象。2、六西格玛管理的概念六西格玛管理是一套系统的、集成的流程改进方法和体系，是通过设计和监测日常操作过程，减少浪费和资源损失，旨在持续改进企业流程、实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma，DFSS），或对现有过程DMAIC，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量服务、降低成本、缩短运转周期、达到客户满意、增强企业竞争立力。 1）六西格玛的统计含义六西格玛作为一种致力于改善流程和提高质量、追求完美的管理工具，其核心在于流程的改进、优化和控制。作为基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是直觉、经验行事。量化是其基础，指标客观的反映现状，从而引发人们的注意。西格玛（Sigma）是希腊字母的音译，是用于衡量一个总数里标准误差的统计单位，是表示数据的离散程度的指标，六西格玛就是6个标准差，赋予六西格玛管理法的意义为每一百万次机会中只能出现3.4个缺陷，即每百万个产品或提供的服务里面只有3.4次不合格。（如表1）表1六西格玛水平评价标准西格玛数DPMO值合格率(%)169150030.85230853769.1536680793.324621099.38523399.97763.499.99966注:DPMO值表示每一百万次机会中的缺陷发生数，越小越好。以银行柜台服务为例，假设一笔柜台存款业务在3分钟内完成操作就算其合格。那么假若某银行一天共发生存款业务200笔,如果其中55笔超过3分钟，从品质角度来说，这就是不良品产品，所以该银行当天的合格率是72.5%，大约为2.1个。如果该银行存款业务的操作时间合格率达到6个，就意味着每4年多才会出现一次存款超时的现象。属于高标准的服务品质。 2）六西格玛的管理含义正如韦尔奇所认为的那样，6管理是一种管理模式，企业推行6管理，也不仅仅把6作为一个目标或指标来完成。它具有更深的理解，包括：其目标是使过程趋于目标值并减少波动。其方法强调系统的创新与集成。6更是一种公司战略，而不仅仅是质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。并且己经上升到了一种理念、文化，一种系统化、科学化的思考问题的方法体系的集成。43、六西格玛的两套基本的方法体系：分别是流程改善方法（DMAIC定义、测量、分析、改进和控制）和流程设计方法（DMADV定义、测量、分析、设计和验证，也称DFSS）。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DMADV则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。针对不能满足要求的过程，六西格玛利用DMAIC对其进行突破性改变，建立并实施以测量为依据的战略，通过实施六西格玛改善。 D界定（Define）是六西格玛成功与否的关键阶段，工作内容包括绘制详细流程图、确定顾客的需求和关键质量特性以及建设团队。 M测量或测评（Measure）在于首先明确测量的对象、方法和指标等。测量阶段的目的是保证工作能够采用正确的方法、正确的指标、结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段的准确可靠。 A分析（Analyze)目的是找出影响绩效指标的关键的、潜在的原因。因此分析阶段要综合采用各种方法和技术，进行比较分析、缺陷分析、关键因素分析等。 I改进（Improvement）主要是基于分析阶段所找到的根本原因，提出问题解决方案。为保证方案实施的成功，有必要分项目局部试验，对改进方案进行验证。 C控制（Control）目的在于保持成效，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或指导书，建立过程控制系统实时监控。 二、我国银行服务流程现状及问题分析 （一）我国银行服务流程 我国银行在服务上有着细微的差别，而在各项服务中又有各自具体的要求与规定。此处应用SIPOC模型绘制我国银行服务流程图，界定流程情况与目标对象等。SIPOC模型是一门最为有用且最常用的流程管理及改进技术，它是一代品质管理大师威廉爱德华兹戴明提出的组织系统模型。任何组织都是由supplier供应者、input输入、process过程、output输出、client客户这样5个相互关联互动的部分所组成的系统，取英文首字母命名为SIPOC。之所以选用SIPOC，因为SIPOC将一直被人们作为组织外的客户和供应商与组织主体放在一起作为整体研究，同时SIPOC图不论组织规模大小都是可以用来勾勒其流程的。可以看出其所展示的活动过程跨越了各职能部门，而对“如何做好工作”这一问题处理时存在的个人或部门的局限的打破，形成一个完整的观点。在绘制SIPOC图前首先应当考虑下几点：1、 流程的供给来自哪里2、 每项输入带来的变化3、 最终的使用者是谁4、 目标是什么而在绘制的过程中，便可思考寻找下面会用到的改进关键点及目标1、 流程要用什么特性满足顾客期望2、 检测哪些因素可以看出结果满足要求3、 步骤是否必要4、 改进关键点在哪里仍以柜台服务为例，SIPOC分析的结果下图2-1所示：S-供应方 I输入 P-流程 O-输出 C-顾客银行工作 填基础信息 顾客等待 此次服务的单据 客户Suppliers Inputs Process Customer Outputs系统开发方 整理资料 接受柜台服务 录入系统的数据 柜台人员 柜台工作人员 资料审核 顾客证明 客户 服务凭证 选取单证 客户信息 服务信息输查 授权等待 图2-1SIPOC柜台服务流程图 由图可知，柜台服务过程中，由于顾客提供了输入信息等输入元素，工作人员接受了工作系统开发方的服务并为顾客提供服务，故具有双重身份供应商，顾客，这反映了该服务中系统开发所收到的客户满意不仅是使用了系统的银行工作人员，还包括了银行的客户。故而这里的需求来自银行系统操作人员以及接受该系统及银行服务的客户。单从柜台服务流程改进这一项目来看，目标对象便是系统与柜台人员，最终目标是利用6管理改进银行服务流程，改进的初步数据来自柜台人员及银行的顾客，方法是6管理的流程改善方法（DMAIC）。 （二）顾客在服务流程中的感受 单证有解可靠0.1数额正确便捷0.1咨询便捷操作便捷便民工作实时解答内容正确详细顾客收到良好服务操作合需求安全0.3资金安全及时0.5失误不告知冒领假钞金额不误信息安全服务时间单业务9分钟多业务18分钟18分钟信息保密等待时间9分钟 在用SIPOC流程模型进行定义后，再运用质量特性树(Requirements Tree)来看看客户对服务特性的需求。品质是由顾客驱动的，很大程度由顾客的感知与评价所决定。倾听顾客的声音(VOC：Voice of Customers)，满足顾客的需求，是改善银行服务流程的关键。据我国商业银行满意度调查报告结果，制成其质量特性树如图2-2所示： 图2-2质量特性树从图可以看出，银行柜台服务的品质取决于四个方面：及时、安全、可靠、便捷。只有从这四个方面分别满足了顾客的需求，才能得到顾客的满意，银行服务流程的改进才会被各方所认可。然而，顾客的需求在这四项中占用同等重要的位置，比如上述的安全和便捷相比，安全方面就要大得多。且从细节来看光这四点就又可得到很多的改进之处，因此，我们需要进一步找出影响银行柜台服务质量的关键要素，即关键顾客需求。分析识别出关键顾客需求，以其作为改进重点，来实现银行服务流程的改进。另外，在咨询了各大银行的部分柜员，整理得到如下结果：1、认为柜面处理等待时间过长2、过程繁琐，步骤资料不清楚，有时一个业务要跑几次3、客户信息缺乏，不能直接调用信息支持不足4、单证填写需要知道，等填写等审核等授权再输入5、业务需确认，打电话给人或亲自前来会有阻力走访咨询结果涉及到了许多问题。首先，银行为控制操作风险需设定许多防线，但从服务便捷来看这样的防线会使得客户有繁琐感，产生抗拒心理。因此这不仅涉及银行对平衡操作风险与客户服务便捷的矛盾问题，还涉及整个系统问题，从简单的表单凭证设计到内部处理流程的改变。其次，表单凭证证明文件作为基本的账户信息本身并，与此同时银行自身必须能将自身所保有的基本信息及时充分的调用，并能对信息进行判断。而这些不仅要求一个集中强大的后台处理平台，信息支持系统，更需高效的内部流程建立、人员素质的提高、配套制度的改进等等。最后，银行为客户提供服务时，银行人员并没有自觉地从服务流程所处的位置考虑，使得服务成为一条顺滑的线路，存在内部的沟通问题，以柜台对公业务为例：客户经理业务部门与客户沟通承揽业务，后与柜台上级沟通，向客户提供大致费用时间等信息、客户前往办理、柜员与相关单位组织沟通确认办理。我们可以看到这是一种线型的走向模式，在这条线上一旦出现断点直接影响整个业务的完成。因而强调工作人员对在线中所处的为的明确认识及负责，将下一点作为客户般认真对待做好准备工作，使流程顺滑是极为重要的。（三） 改进关键点分析尽管在银行柜台服务过程中引起顾客不满的因素很多，但仅“及时”一项即占了所有因素的50。也就是说，即使顾客个人需求不同，却都期望等待时间缩短。在对消费者行为的研究书籍中曾有书本表明：在等候超过10分钟后，顾客的情绪开始急躁，超过20分钟，情绪表现不耐；超过40分钟，顾客通常选着离去。可见，若要改进银行柜台的服务，顾客等待时间应控制在20分钟之内，否则顾客会产生厌烦情绪，降低满意度。顾客的平均顾客期望等待时间约为10分钟，可忍受的最长等待时间约为20分钟，而该银行的实际等待时间常常在3040分钟左右。因此，可确定银行柜台服务流程改进的关键顾客需求是“等待时间的缩短”；那么在整个流程中避免重复作业，及尽量使顾客不处于等待状态，而后同时保障安全等问题。而从对部分柜员的咨询中也可以看出在便捷和信息调用方面存在较大的情绪。 三、六西格玛在花旗银行的应用（1） 应用六西格玛进行管理的背景分析 品质管理的应用最先起源于制造领域，在20世纪90年代引至服务行业。1997年“花旗银行”一家全球性的金融机构在对知名的品质管理理论进行调查研究后发现，虽然大多数得人都认为“缩短周期”这一想法只适用于制造业，但在消费金融和新兴市场这类金融服务领域也极其适用。并最终决定尝试性的将其中的6管理运用于花旗银行自身的管理策略,这在当时而言显得曲高和寡，并且具有相当大的挑战和冒险，因为在这之前只有GE金融做过类似的尝试。花旗的这个最终决定显然与它当时所处的形势及其自身的企业文化有关。花旗银行（Citibank,N.A.）是花旗集团下属的一家零售银行,其主要前身是1812年6月16日在美国纽约成立的“纽约城市银行”（City Bank of New York），经过近两个世纪的发展、并购，已是美国最大的银行。作为惟一一家全球性的银行，不单为遍及56个国家的千万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。作为一家这样的大型银行，花旗具有如下的企业文化：客户至上：把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，吸引客户打造品牌。寻求创新：大至发展战略、小到服务形式都在不断的进行创新。永无止境、永不间断的进行着大胆转变与突破。以人为本：自创业初就十分注重对人才的培养与使用。它的HR政策是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化氛围。花旗银行的“客户至上”为改善品质提高客户满意度指定了一个明确的目标，“寻求创新”为花期的大胆与探索提供了支撑，而“以人为本”为花期上下团结一心共同努力至善至美减少了不小的阻力。同时，在当时银行大致都处在由于流程过于复杂，接到客户较多投诉及质问的形势。从“我不明白为什么你们没有收到我的账户申请”到“我的交易什么时候能确认”都有 。（2） 应用六西格玛进行管理的成效花旗银行于1997年引入了六西格玛管理法开始其品质培训计划，从 1997年5月到当年10月,计600多名高层经理人员接受了培训。到1998年底,又有7500名员工参加了培训 ,作为高层经理人员所领导团队的成员 。到1999年 ,全球共有92000名公司员工接受了培训。一步一步的花旗银行走向它国际第一金融公司的目标，而为实现这一宏伟的目标,他们实施了品质革新计划 ,来保证在全球任何地方的往来都变得更为迅速、顺滑，要求每一位员工都致力于卓越品质,让客户完全满意。借助于六西格玛打顺自身筋脉,花旗银行的工作效率提高了,还获得了极高的客户满意度。同时，花旗集团下的公司很多都通过周期的缩短取得了惊人的成效，包括：私人银行-西半球，该服务内部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%；全球设备金融，降低了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期，还将信贷决策周期缩短了67%.六西格玛管理总结了20年来全面质量管理的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，从战略的高度全面实施于企业管理的各个方面。实际上，无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户，关心如何改进其流程，提高客户满意度。六西格玛管理法应用于制造业和服务业的流程虽有不同，但他们解决问题的过程都是相同的。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。（3） 应用六西格玛管理后的流程分析流程改进后的花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售方面，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理业务的时间也大为缩短。此外，墨西哥和北美事业部有花旗集团总部直接管理。花旗集团组织架构在实行事业部分权管理的同时，花旗集团总部非常精简，主要负责战略规划、风险战略和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，风险管理和财务等职能分散到各事业部。在营运集中处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心。在报告流程上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循双线报告制向集团首席营运官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持。通过上述知名银行对六西格玛的应用分析，我们看到了六西格玛管理在改进流程缩短周期上有着较好的效果。以顾客的需求为起点，以服务过程为主线，以顾客感受为终点，六西格玛管理能够向需求进行改进，并保持对流程的控制。四、我国银行应用六西格玛管理的分析（1） 六西格玛管理改进银行服务流程的优势分析 诸多知名银行通过实施六西格玛管理方法，均取得了显著的经济效益，促进了管理的变革。六西格玛应用于商业银行的突出优势在于其使得整个银行在以下几个方面明显改善：1、 以客户雪球为目标导向，提升客户满意度。六西格玛管理作为先进的绩效改善方法的集大成者，其核心是基于顾客导向的流程持续改进。为银行业真正实现“以客户为中心”的经营方针提供了理论基础和有力的保障。2、 减少非必要操作，缩减时间周期，提高服务质量，。银行向顾客提供产品服务所需要的时间称为服务周期。通过缩减服务周期时间，加快市场响应能力，能够提高顾客的满意度和忠实度，提升商业银行运营绩效；减少非必要操作，加强银行服务流程中的控制力和执行力，提升产品及服务的质量同时，在实现高质量的过程中，银行将实现业务流程的精简化、作业内容的标准化、使用文件和设备的通用化，这些便可使银行成本降低。3、 持续完善精神，便利金融创新。六西格玛管理的实施本身追求的“持续改善”理念，就是不断地对企业产品、流程和服务在原有的基础上或新起点进行创新。4、 减少错误，降低运营风险。银行在向顾客提供产品服务过程中，由于工作程序、设备、操作人员等各种原因，会出现各种失误和错误。如，结算业务的准确率、网上银行业务的失误率、顾客回单的丢失率等；运用六西格玛工具，考察各个流程，能够更加系统、准确地识别各种潜在风险，以便实施监控、采取应对措施，并及时终止风险。银行是经营货币的企业，对资金的运用效率直接反映为银行整体运营效率的高低，运营效率越高就意味着更低的成本，更高的利润，提高银行的风险管理能力，就可以降低坏账对资金的占用，使其能有更多的资金投入到资产经营中。（2） 我国银行实施六西格玛管理的可行性分析1、我国银行业的改革与发展奠定了基础虽然六西格玛适用于任何水平、 任何企业, 它功能强, 可以测量到百万分之一的水平, 但从某种程度上讲, 六西格玛更适合大型企业。因为小型企业的管理者往往可以管理到企业的细小的地方, 而大型企业是不可能的。我国的银行企业经过多年的改革与发展壮大, 总体管理水平不断提高, 现在已具备了一定的规模, 为六西格玛管理法的实施提供了有利的条件。如信息化程度越来越高, 越来越重视长远的规划, 制定了自己的发展战略,培育了良好的文化等等。这些都为银行业实施六西格玛管理法奠定了基础。2、世界经济一体化发展带来的契机全球经济日益融合,经济金融逐步走向一体化,中国传统的企业管理模式将受到越来越大的冲击，这场战争中会越来越暴露出其致命的缺陷。中国银行业要想充分地参与国际竞争,从根本上获得竞争力和持续发展的能力,主要靠的应该是优良的品质,一流的服务和灵活的市场运作。要达到这些目标,必须要有一整套已被证明有效的管理体系。六西格玛管理法堪称是一套备受推崇的,以品质管理为主线的, 并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。尤其是, 随着经济全化的发展, 在华跨国公司不断地将六西格玛管理法引入到中国的分公司,为我国银行业实施六西格玛管理法提供了直接的实践与经验。3、全球竞争的日益加剧的助推力量经济全球化, 尤其是中国加入世贸组织后, 中国银行业被推上了与世界同业共同竞争的平台,这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语言, 从而展开有效的竞争。从六西格玛的起源可以看出。当时的摩托罗拉主要是为了应付来自日本的竞争, 才创建了六西格玛的概念和相应的管理体系, 并全力应用到公司的各个方面, 是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。2001年12月, 美国质量与生产力改进中心开展了一项调查中指出, 六西格玛管理法代表了新世纪企业管理与生产力改进方法的发展方向, 将对企业核心竞争力的提升产生重要作用。因此, 面对越来越激烈的国际竞争环境,我国银行业应借鉴、应用六西格玛管理法，以使我国银行业从管理上与国际先进的管理水平接轨,增强与世界银行业的对话能力。（3） 六西格玛推动建流程银行设想分析 改变原先职能银行的模式，建流程模式，靠先进、便捷的服务流程满足顾客1、流程、银行流程、流程再造、流程银行流程的英文是SOP（Standards Operation Procedure）就是指工作步骤，标准化的运行程序。流程是提高团队整体效益的必然要求，只有每一个步骤都标准无误，才能将运转控制的分毫不差，实现服务标准化。商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务而实施的一系列相互联系的活动总和。在信息技术和全球化的冲击和影响下，企业的内外部经营环境充满不定性，不考虑市场需求及其变化，而追求向客户推销产品的生产导向型或销售导向型经营模式日益阻碍企业的进一步发展。因此，从 90年代开始，流程再造（Business Process Reengineering，BPR）应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现改善。 因此，流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列4个方面的特征： 1）垂直化、扁平化的组织架构：以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；前中后台相互分离、相互制约；营运集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心； 2）标准化、工序化的流程：流程工序化、标准化，各岗位均建有标准程序； 3）规范化、科学化的人力资源管理机制：职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制和科学、合理的绩效考核体系； 4）市场化、客户化的文化理念：以市场为导向，以客户为中心，做到相关方利益的协调平衡。 2、流程银行推动设想目前，我国商业银行正处于转型的重要时期。作为经营管理核心和战略执行载体的流程，需运用科学先进的方法来加以规范管理。同时，近几十年来改革发展的成果，无论是认识水平的提高，变革经验的积累，管理基础的改善，还是员工队伍素质和信息化程度持续不断的进步，都为实施六西格玛管理创造了条件，引入六西格玛的时机已经基本成熟。借鉴国际先进银行的成功实践经验，与实际情况相结合，循序渐进地实施六西格玛管理商业银行的顾客及顾客需求正在发生重大的改变。顾客已经从国内扩展到全球，表现出全球性、全国性、区域性的多元化格局。同时，随着国民经济的快速发展和个人收入的提高，个人顾客对银行服务的需求从简单的存款，迅速扩展到了信用卡、住房贷款、消费贷款、理财等等越来越多样化的需求，顾客的需求也有必要及时把握和挖掘；金融市场在变得成熟，越来越多的服务提供商进入到市场中来，提供同质性的替代产品；金融产品也在变得成熟，金融产品从单一的储蓄和贷款变成适合顾客不同需求的专业性产品。同时，随着现代IT科技的发展和信息技术的普及，使顾客更容易理解和比较不同银行的类似产品，更容易更换银行服务提供者。市场和顾客的迅速变化，银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，必须真正做到“以顾客为中心”，必须及时准确地识别顾客的真正的有效需求，为顾客提供他们想要的产品和服务。从长远来讲，在营运和服务方面有着卓越表现的银行将会成为真正的赢家。而六西格玛的核心主题之一就是“真正关注顾客”，六西格玛时刻关注“顾客之声”，关注顾客需求的焦点，利用结构化的方法论和一系列的统计分析工具，通过识别和分析，从顾客的需求中得到关键质量特性(CTQ)，做到比顾客还要了解顾客的需求，并将顾客的需求作为改善的衡量标准，通过实施六西格玛项目完成突破性改善，真正做到使顾客满意，大幅度的提高顾客的忠诚度和保有率。正像大多数企业一样，商业银行业务战略的开展是通过各职能部门贯彻实施的，日常的运营管理注重的是对各个部门职责和各级领导的绩效的监督和考核。这种管理体制由于是自上而下的职能型目标管理，各个部门是以实现本部门的职能和任务作为主要目标，并非将本部门看做是满足顾客需求的整个服务链条中的某个环节，并以此来看待和处理问题。这样，给顾客提供的服务被分割成为了一系列的相对独立、松散链接的任务，职能部门之间往往存在着流程漏洞和职责的“灰色区间”，来自于顾客的要求和呼声无法有效地得到传递、分析和改进，不可避免的会造成服务效果的波动和顾客的不满。商业银行作为一个面向顾客的盈利性商业机构，所有的经营活动都必须以有利可图的满足顾客需求作为目标。从顾客的角度来看，顾客所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足。所以，商业银行需要对自身的营运模型进行再思考，使流程管理更协调，提高自己向顾客提供服务的能力，从而提高商业银行的运营绩效。六西格玛管理的实施就是为了使所有的流程面向顾客(包括外部顾客和内部顾客)，使流程绩效不断的走向卓越。 初步设想可以采取以下步骤：第一步：启动六西格玛管理工程。在全系统倡导六西格玛管理的理念，同时提供六西格玛项目需要的资源。成功实施六西格玛管理有四个必要条件：高层重视、智力支持、全员参与、资源跟进。高层重视。高级管理者在所有场合所展现出的推行六西格玛管理的决心，是六西格玛管理持续深入发展的生命线。实施六西格玛管理需要运用统计学相关的知识，因此在六西格玛管理工程实施的前期，我们需要引入智力支持，来帮助培养大量通过黑带大师、黑带和绿带认证的合格项目团队，并在初期中指导项目团队从事具体的流程定义、测量、分析、优化和控制工作。全员参与。六西格玛管理哲学特别强调全员参与的理念，只有当员工接受了六西格玛的方法，并把它实际运用到流程设计、评估、优化、控制活动当中去，进而将六西格玛的思维方式和工作习惯上升固化为一种内在文化，这样才能真正成为一家六西格玛的银行。因此，要实施六西格玛管理，就必须自上而下、持之以恒地搞好员工思想动员和技术培训工作，从管理层开始，采取种子传播的方式，让六西格玛的理念和方法逐步渗透到每个角落。资源跟进。资源获取的能力，决定六西格玛项目的边界。在取得预期的收益之前，项目需要先投入一定的时间、人力和费用，甚至还要购买六西格玛专业统计分析软件（Minitab，JMP），这些都是启动六西格玛项目的必要条件。可以结合六西格玛管理工程行动计划的制定，以及初期样板成效，决定资源投入的规模，并授权各项目负责人（倡导者）直接进行资源支配和预算控制。第二步：制定六西格玛管理工程行动计划，实施样板项目。从中长期发展战略蓝图出发，借鉴同业标杆银行的做法，在专家委员会的指导下，利用银行价值链分析模型、客户需求的调查结果以及成本收益分析方法，确定流程改进的范围、目标，并明确时间表与资源安排计划。第三步：推广六西格玛管理方法，建立流程管理的规范框架。经样板一到两年的积累，就可以摸索出一套适合自身特点的六西格玛集体方法、实施流程。与六西格玛专业团队培训工作同步，把六西格玛逐步推广到各个层次、各个领域，由各部门、各分行自主发起和实施六西格玛，进而普及六西格玛管理的理念和文化，实现全流程持续改进的目标。更重要的是，通过推动六西格玛管理工程，最终建立流程管理的长效机制，形成流程设计、执行、反馈、控制、评估、优化、创新全生命周期管理的规范框架。 五、实施六西格玛管理的建议和保障（一）成功实施六西格玛管理的基本要素掌握六西格玛管理方法DMAIC来衡量流程六西格玛管理作为一种灵活的综合性系统和业务改进方法体系其一切过程和活动通常按DMAIC流程进行把握5个步骤非常重要。一是定义阶段它是通过定义来识别和确定需要改进的标如何定义缺陷机会和缺陷关系决定了六西格玛水平的高低。二是测量阶段。通常企业8 O的问题是由2 0的原因造成它要求员工必须接受基础统计学及几率的训练能以数据为基准来衡量目前的情况和客户需求之间的差距三是分析阶段。应用许多统计工具来探究造成现状与需求间落差的关键少数原因找出影响结果的潜在变数并如何加以测量这是六西格玛当中非常困难的部分。四是改进阶段利用统计学工具对整个系统进行