管理学_重点总结_小抄_周三多版.doc

1.管理的含义：福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。罗宾斯和库尔塔：和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。普伦基特和阿特纳：一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的活动。本书：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2.信息孤岛：由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。（会造成组织资源的浪费，同时它也是组织肌体不健康的表征）3.信息过载：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困扰，感到无所适从。（管理者应鼓励下属提供精炼的信息，同时在组织设计时适当的分权与授权）4.决策：是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的选择或调整过程。5.计划的概念：从名词意义上讲，计划是指用文字和指标等形式所表达的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上讲，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。6.管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。7.组织变革：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。8. 组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。9.沟通：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。10.前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。11.同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。12.反馈控制：亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。1、亨利法约尔管理的五种职能：计划；组织；指挥 ; 协调；控制。2.本书管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）4、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。5.古典管理理论 ： a科学管理理论（泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特）b组织管理理论（亨利法约尔、马克斯韦伯、切斯特*Z.巴纳德）6.全球化一般环境：a政治与法律环境(国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境)b经济与技术环境（经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施）c文化环境（权力距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向）7.有用信息的特征：a高质量（精确、清楚、有序、媒介）b及时（时间敏感性、例外报告、当前、频繁）c完全（范围、简洁、详细、相关）8.经营单位组合分析法: 幼童（高业务增长，低市场占有）明星（高业务增长，高市场占有）廋狗（低业务增长，低市场占有）金牛（低业务增长，高市场占有）9.具体性计划：具有明确目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。10.程序性计划：订货、材料的出入库非程序性计划：新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变11.波特的五种行业竞争力量：现有企业间的竞争、潜在入侵者的竞争、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力12.企业价值链中基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购13.组织变革阻力：a个人阻力（利益上的影响/心理上的影响）b团队阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）14.组织变革的过程 ：解冻-变革-再冻结15.保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素。（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）激励因素：是那些与人们的满意情绪有关的因素。（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）16.员工的参照对象：其他人、制度、自我1.近代管理理论的代表人物及其主要贡献a劳动分工观点和经济人观点（亚当斯密）b科学管理制度（小瓦特和博尔顿）c所有权和管理权分离（马萨诸塞车祸）d人事管理（欧文）e作业研究和报酬制度（巴贝奇）f收益分享制度（亨利汤）g奖金方案（哈尔西）2、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。3.梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅奥发起，并于19271932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：第1阶段：工作场所照明试验；第2阶段：继电器装配室试验；第3阶段：大规模访谈；第4阶段：接线板接线工作室试验梅奥的霍桑人际关系学说：a工人是社会人，而不是经济人b企业中存在着非正式组织c生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系4. 五种道德观：a功利主义道德观b权力至上道德观c公平公正道德观d社会契约道德观e推己及人道德观5.如何理解决策的含义？a决策主体是管理者，决策是管理的一项职能b决策的本质是一个过程,，这一过程由多个步骤组成，尽管个人对决策过程的理解不尽相同c决策的目的是解决问题或利用机会.6.决策的原则:是满意原则，而不是最优原则最优决策实现条件：a容易获得与决策有关的全部信息b真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案c准确预测每个方案在未来的执行结果7. 不确定型决策方法a小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。b大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。c最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。8.头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：a各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论b建议不必深思熟虑，越多越好c鼓励独立思考，奇思妙想d可以补充完善已有的建议9. 名义小组技术：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。10.基本战略：成本领先（企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化生产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商）；特色优势（企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求）；目标集聚（企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务）成长战略内扩张：一体化，多元化，加强化，成长战略外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品防御战略：收缩战略、剥离战略。清算战略一体化战略：前向一体化（企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制）；后向一体化（企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制）；横向一体化（企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制）多元化战略：同心多元化（企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务）；横向多元化（企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与服务）；混合多元化（企业增加新的，与原有业务不相关的产品与服务）加强型战略：市场渗透（企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额）；市场开发（企业将现有产品或服务打入新的区域市场）；产品开发（企业通过改进或改变产品或服务而提高销售）11.组织设计的原则：a专业化分工的原则b统一指挥原则c控制幅度原则d权责对等原则e柔性经济原则12.组织部门化的基本形式：a职能部门化 b产品或服务部门化 c地域部门化 d顾客部门化 e流程部门化f矩阵型结构 g动态网络型结构13.扁平式组织结构：a优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。B缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。14.锥型式组织结构：a优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。B缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。15.外部招聘：a优势：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液b劣势：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成打击16.内部提升：a优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作b弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事间的矛盾17.彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。这时，组织便可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务要求，工作表现在职务要求的水平之下。出现这种情况，对个人而言，失去了继续晋升的机会，对组织而言，则会引起效率滑坡。18.组织文化的主要特征：a超个体的独特性b相对稳定性c融合继承性d发展性19.领导者权利的五种来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力20.有效领导者具有的共同特性：a努力进取，渴望成功b强烈的权力欲望c正直诚信，言行一致d充满自信e追求知识和信息21.马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要22.有效沟通的障碍：个人因素（一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异）；人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似程度) ；结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束）；技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量）23.有效沟通的实现：a明了沟通的重要性，正确对待沟通。b培养“听”的艺术。c创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。d缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。e建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。f组成非管理工作组。g加强平行沟通，促进横向交流。24.有效控制的特征：适时控制、适度控制（防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）、客观控制、