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双赢模式 订单式商业地产 万达商业地产模式招商一部王岩 订单商业地产 起于1999年的大连万达商业地产在全国首创了商业和地产相结合的 订单地产 的全新模式 迄今开发的大型购物中心遍及大江南北 长城内外 是国内商业地产开发和运营的标杆企业 开发过程经历了风风雨雨 经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富 经过专门分析 以期对从事商业地产开发和研究工作的人士有所启发 订单商业地产 一 订单式商业 招商与无形 合作双赢商业地产运营关键环节是招商 如果事先确定了目标买家或者目标商家 那么开发建设过程就比较轻松了 大连万达在这方面有独到性 拓展了商业地产的经营空间 凝练了订单商业地产模式 什么是订单商业地产 万达集团总结如下四点 什么是万达商业地产的最大特色 订单模式 万达在地产界率先开创了 订单商业地产 的模式 那么什么叫 订单商业地产 订单商业地产 订单商业地产 1 共同选址 联合发展 合作双方事先约定发展的目标城市 然后由公司到这个城市找项目 双方共同评价 在规定时间期限内决定是否可行 什么叫联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议 共同选址 约定信息共享等双方的权利和义务 1 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2 社会知名度高 亲和力强的亚洲超一流企业 3 国内相关行业的前三名 万达选择战略合作伙伴有三个标准 到现在 万达已和沃尔玛 家乐福 百安居 百盛 新世界 国美 苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴 双方约定无论万达到什么地方开发万达广场 这些合作伙伴都要跟随开店 订单商业地产的内涵之一 订单商业地产 2 技术对接 完成选址后 即展开规划设计 根据零售商的意见和要求 进行技术对接 修改完善设计方案 最后进入图纸设计阶段 什么叫技术对接 订单商业地产的内涵之二 也叫共同设计 首先由战略合作伙伴提出需求 要多大的面积 高度 出入口 交通体系等 再由万达做出方案来认证 是否合适 提出意见 等设计图纸确定之后 双方正式签订一个具有法律效力的确认书 然后要合作伙伴马上打一笔保证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金 这样能确保不会跑单 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定 避免商家进场后的改建 减少浪费 因此租赁面积完全被租金所覆盖 没有无效面积 订单商业地产 3 平均租金 为了节约谈判时间 万达把全国城市划分为三等 每一等租金多少钱事先确定下来 合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判 而把工作重点放在业态组合 商场规划方面 什么叫平均租金 将全国的城市分三等租金 一等是北京 上海 广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金 不再就单个项目的租金水平进行谈判 节约谈判时间 从而保证了快速扩张 快速发展以及稳定的租金收益 好处 订单商业地产的内涵之三 订单商业地产 4 先租后建 当面积 租金确认后 先签租约 交保证金后再开工建设 量身定做 什么叫先租后建 即招商在前 建设在后 或者叫 颠倒程序 把房地产开发商的惯性思维颠倒一下 为什么要招商在前 1 因为招商绝非招一个主力店的问题 做一个购物中心 一般有七 八家主力店 而且是不同业态的主力店组合在一起 才能满足一站式购物的需求 同时提高大家的比较效益 很多大的主力店签约时都要求排他性 不能出现同业态的竞争对手 2 因为这样可以降低风险 由于万达广场在开工前 大部分商业面积都已确定租户 且约定商业广场从建成后的91天起开始计租 因此不管进没进场 购物中心只要开业 一两个月就能收到租金 订单商业地产的内涵之四 订单商业地产 从实践来看 大连万达公司在订单模式运作中还有独到之处 就是 1 强强联合 强中纳强 他们引进七大国际知名品牌主力店 沃尔玛 欧倍德 百盛购物广场 灿坤3C数码广场 红星 美凯龙国际家居广场 新加坡大食代美食广场以及时代华纳 与时代华纳的谈判相当艰难 聘请最优秀律师 仅协议书就有一千多页 订单商业地产 从大连万达战略合作伙伴中可以看到 战略合作伙伴选择遵循如下原则 1 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 例如与沃尔玛 肯德基的合作 2 社会知名度高 亲和力强的亚洲超一流企业 如与大食代 百盛餐饮等亚洲一流企业 3 国内相关行业的前三名 例如与国美电器的战略性合作就符合这一标准 订单商业地产 2 以强带弱 共同发展 大连万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来 中小商家依附于大商家引来的人流而生存 在商铺分类中有旺铺 分享型商铺和借势型商铺之分 大商家就是旺铺 中小型商家就是分享型和借势型商铺 值得注意的是 弱势商铺反而是公司的利润源泉 订单商业地产 3 重视前期运作 前期把一切问题都解决掉 四个关键步骤都发生在前期 形成一套行之有效的办法 减少建设过程的变更成本和招商成本 表面上看浪费了时间 实际上节约了时间和金钱 为了强调前期运作的重要性 特举一首诗共勉 手把青秧插稻田 低头方见水中天 身心清净方为道 退步原来是向前 订单商业地产 订单商业地产 4 借助强势企业降低开发成本和机会损失 例如 每个强势企业都有自己的年度拓展计划 他们会把自己的拓展要求提出来 与万达共同研究 利用各自不同的角色与地方政府谈判 减少开发成本和运营过程中的阻力 因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市 优化当地的商业经营环境持积极态度 在很多方面打开绿灯 予以支持 这也是各地购物中心顺利发展的前提 订单商业地产 二 明修栈道 暗渡陈仓 销售小店回笼开发建设资金在资金运作上 大连万达也取得了巨大成功 他选址在城市核心地段 把底层商业和沿街门市房分割出售 回笼开发建设所需资金 根据报道 济南万达购物广场公开销售的第一天成交额达7000多万元 订单商业地产 所谓 明修栈道 就是大连万达和国外商业零售的战略合作 抬升人气 打造核心竞争力和品牌优势 给投资者以美好的赢利预期 为高房价提供支撑 暗度陈仓 就是大连万达公司把沿街黄金地段和底层商铺销售给中小投资者 销售收入用于补偿开发建设投资 由于地处黄金旺地 与国际商业为邻 由其带来的人流本身就是一笔巨大财富 订单商业地产 三 击鼓传花 谁敢接 烫手的花 据21世纪经济报道 2003年12月26日 大连万达集团遭受了来自 衣食父母 长春万达购物广场商铺购买者的商业广告欺诈诉讼 除了长春万达购物广场外 沈阳万达购物广场 济南万达购物广场和长沙万达购物广场的经营情况都不是太好 是什么导致了这种投资者 经营者 开发商等各参与方都不愿看到的结果呢 订单商业地产 世界商业地产之父 美国KAMICO购物中心创始人库柏先生指出 对于一个商业地产商而言 把物业出售给分散的所有者不是通行的做法 因为这样做的结果是难以控制的 需要开发商投入很大的精力管理 否则就会影响商业物业的投资价值 问题就恰恰出在所有权 经营权 各种商业业态组合不当上 订单商业地产 小商家战不过大商家 底层商铺与沃尔玛的关系可谓 成也萧何 败也萧何 一是底层商铺与沃尔玛相比太小 引不起消费者的注意 二是沃尔玛商品种类太齐全 价格低是举世公认的 三是消费者到万达购物广场的目的就是到沃尔玛 所以用在底层商业街的时间和精力非常有限 订单商业地产 四 合纵连横 中型特色商家断档上面分析显示 商业广场和购物中心不能缺少中型店 就像非洲大草原 不能光有羚羊和狮子 中间还要有猎豹和狼 才能构成丰富多彩的草原生态系统 把散铺整合起来打造中型商场 超市等 缓解与沃尔玛的不对称现象 结果经营效果明显改善 订单商业地产 五 租售变法 战略大调整我国商业地产开发和运营的传统模式是先销售 后租赁 再招商 通过销售回笼资金重新投入开发 2003年底万达商业地产进行一种战术调整 只租不售 并且伴以业态的重新组合 在主力店和单点的构成比例方面 原来购物中心的主力店占面积的85 单店只占15 后来调整为主力店 单店各占50 扩大单店的构成比例 在单店中适当发展中型品牌店 增加单店的竞争能力 形成较为平衡的市场竞争结构 订单商业地产 六 资产运营 搭建资金链大型商业物业开发需要巨额的资金投入 2010年计划开工70个购物中心 2004年起 停售改租 资金压力非常大 同时万达进行上市改造 王健林认为 万达商业地产发展如此之快 没有出现大问题 秘诀是实行了资金封闭管理的制度 按照规定 每个项目公司都不得占用其他公司的资金 订单商业地产 七 单店的困惑与出路万达在执行 只租不售 的开发战略后 调整了主力店和单店的面积和比例 变成5 5开 扩大了单店的面积 1 单店的规模要尽量大些 这样就形成大 中 小商家共存的生态群落结构 2 引进特色品牌店 在特色店与大商家之间建立有机联系 经营品种是互补的 订单商业地产 八 战略与战术 不得不付出的代价有个寓言故事说 芦苇和大树是邻居 都说自己厉害 生存能力强 在说话间一阵大风吹来 把大树吹倒了 树枝被吹断 芦苇很高兴 大树也很懊恼 有报道称产权商铺开发让大连万达付出昂贵学费 万达有明确的发展战略目标 打造中国第一商业地产航母舰队 订单商业地产 九 订单模式 克隆为哪般 1 万达集团通过与法国雅高酒店集团合作把商业地产开发领域拓展到酒店领域 万达集团表示要把经济型连锁饭店列为集团新的支柱产业 使饭店业 商业地产 住宅地产形成三足鼎力 2 与华纳牵手 进军电影放映业 2004年1月17日 在人民大会堂山东厅 万达集团和华纳兄弟国际影院公司正式签署了双方共同合作建设华纳万达国际影院的合作协议 大连万达集团成立于1988年 迄今已有20年发展历史 四大支柱产业 大连万达现已成为中国商业地产的领军企业 其战略目标是成为百年企业 现状 资产300亿元 年销售额200亿元 年纳税超过10亿元 持有的商业物业面积超过400万 600亿 400亿 30亿 700万 2010年的目标 大连万达已在全国26个城市成立了项目公司 为什么万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力 第一 房地产开发要受到区域性 资源性 非标准性 不可移动性 产品使用耐久性等一系列因素制约 因而房地产企业要想做到长盛不衰很难 万达要想实现百年企业的战略目标 就需要持有部分自建商业地产作为长期投资 第二 城市化进程势必会使住房供应达到饱和 过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫 唯有做商业地产 尤其是顶级商业地产 才能追求长期稳定的现金流 第三 通过持有物业 不仅每年可以收到稳定的租金 而且能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润 不仅能使资产结构得到优化 还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益 即以租金上涨的形式享受房地产的升值 万达广场经历了哪三代开发模式 第三代城市综合体有何创新和优势 万达广场的第三代产品叫城市综合体 英文是HOPSCA Hotel Office Parking Shoppingmall Convention Apartment 一是选址从城市最核心商圈变为城市副中心 城市的新开发区以及城市的CBD 二是多种业态综合 合理搭配 形态多元化 功能上优势补充 投资收益最大化 三是商业业态增加了休闲 餐饮 娱乐的比重 打造 24小时不夜城 可以把写字楼销售出去 得到的现金流能减轻整个项目的总投资 从而提高投资回报率 酒店 商业 写字楼综合于一体 能增加比较效益和综合效益 创造 月光经济效益 24小时商圈 进而刺激晚上消费 增加商业的销售和酒店的入住率 万达第三代城市综合体与前两代产品的区别在于 优势 万达广场成功的四大商业要素是什么 万达广场前两代产品出现过哪些问题 1 商业定位上 建筑形式单一 购物环境较差 业态单一 90 以上为购物 缺乏休闲与娱乐 业态组合上的不科学 沃尔玛 美凯龙与精品店的组合 无法互动 没有解决好目的性消费 超市 建材 与非目的性消费 精品店 的人群组合 主力店占到70 以上 租金过低 影响收益 2 规划设计上 在建筑形式上主力店之间 主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动 动线规划普遍较差 平面循环与立体交叉的动线不好 3 商业销售上 独立商铺销售价格过高 散铺投资收益预期无法实现 过分追求销售数量 快速的现金回报 过于追求商铺销售利润的最大化 而缺乏对投资类型 经营品类 已售未售商铺的控制 而忽视了商铺投资者和商业租户利益的保护 4 商业经营上 过分依赖主力店的拉动效应 而忽视经营 沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平 因为客流的阻挡 这是最主要的 收费的偏高 管理部门的不同 缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机 万达广场前两代产品出现过哪些问题 万达有哪些实践经验 解决资金 找到人才 只租不售 做好商业定位 搞好规划设计 经营好商业 1 2 3 4 5 6 商业地产最需要的是资金 而且是低成本 能长期使用的资金 这是因为 商业地产的资金回报期很长 银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平 因此无法支撑商业地产 全世界购物中心发展比较好的国家 都使用房地产信托基金 它吸纳的是民间闲资 退休基金 政府基金 保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金 商业地产最需要的是低成本 能长期使用的资金 商业地产是一个进入门槛很高的产业 全世界的房地产公司 只有2 左右在做商业地产 在中国的比例就更少 少于1 实践经验之一 2005年 澳大利亚的麦格里银行成为万达战略投资者 1 以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28 股权 2 成立麦格理万达房地产基金 将部分万达商业广场打包 试图通过REITS上市融资80亿元 但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求 因此REITS计划搁浅 看万达是如何拓展融资渠道 解决资金问题 尝试REITS 房地产投资信托基金 3 计划发行售首支以美元计价 规模为1 45亿美元的中国房地产商业抵押贷款支持证券 通过麦格里走向CMBS 商业抵押担保证券 之路 4 直接接建立自己的百货主力店 不仅为减少主力店招租的物业租金压力 获取商业品牌的更大利益 而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的 壳 获取股市融资渠道 同时 万达的主攻方向还有高档酒店 并拟以酒店物业装入A股壳公司 谋求回归国内A股IPO 实践经验之一 实践经验之二 商业地产最需要复合型知识的人才 目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象 是许多进入者商业地产经验不足 专业知识不足 专门人才缺乏以及过度投机造成的 商业地产是一个复合型的行业 因此更需要人才 并且 单纯做零售 做百货的人不一定就是商业地产的行家里手 单纯做房地产的人也不一定是 这里需要复合型知识的人才 万达的尝试 1 确立了 感情留人 待遇留人 事业留人 的人才观 2 除内部选拔以外 积极从外部引进人才 3 与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议 每年送人员去培训 三年内有一半是实习时间 把购物中心12个主要岗位都干一遍 4 用专业的人做专业的事 将住宅和商业分成两个业务进行专业化运营 购物中心不能追求销售收入最大化 实践经验之三 在中国凡是做销售性的购物中心 现实状况是 90 经营情况都不好 剩下10 也仅能勉强维持 在这方面 万达有深刻的教训 万达前期的开发策略是将80 的物业作为长期持有 以收取租金收入 而将每个项目约20 的物业用于销售 因为万达与世界500强经营商合作 以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力 进而能顺利将周边铺位以高价出售 前10个购物中心一共卖了9万多平方米 全国每平米均价3万多 卖了几十亿 如果从单一销售的角度来看 是很成功的 但是这10个项目竣工后 虽然也进行了招商经营 还是有一半以上出现了问题 商铺在销售之后 再进行商业规划 整合 经营的整体性和有效性无法保证 购买万达商铺的主要是投资客 他们因前期购买时成本投入过高 因此急于收回投资 导致租金居高不下 而一旦经营不佳 经营户就会撤离 沈阳 长春 济南等城市的万达商业广场相继出现停业 退铺甚至罢市等危机 万达全面推行只租不售 万达开始加大对商业物业自己持有的比例 全面推行只租不售 变一次性销售赢利模式为长期的租金收入赢利模式 注重获取长期的租金收益和资产升值的收益 问题商铺的处理办法 除了南京 青岛等经营稳定的项目外 绝大部分出售商铺全都返租或反购回来 保证业主若干年8 的回报率 个别地区9 对所有 产权式商铺 项目在后续经营方面由专业的商业管理公司统一招商经营 前几年回租给发展商 按固定比例向投资者返还收益 后面的时间或由股东会议决定返还比例 或把商场做旺后再交给投资者 通过只租不售 万达加强了对项目的掌控能力和管理主动权 使项目在定位 布局 招商 运营 管理等方面更符合商业的整体利益 另一方面 由于大量资金无法在短期内回流 也让万达面临着更为致命的资金瓶颈 实践经验之三 实践经验之四 做好商业定位的经验 定位置 在选址上 无论如何不能一次确定 一年的时段 最好在黄金季节 非黄金季节 一天的时间 中午 晚上都要看 还要看政府规划 了解当地城市规划 城市发展方向 要有长远的发展眼光 定规模 定主力店 规模与效益连在一起 规模越大 租金越低 按照中国的国情和快速发展的