经济管理类案例分析工具.doc

目录10麦肯锡7S模型简介10一、硬件要素分析11二、软件要素分析12麦肯锡七步分析法13目录15核心业务的概述15核心业务的扩张战略16核心业务的扩张途径17、国内外研究现状述评18二、模型构建及说明19三、竞争优势模型的演化趋势26四、基本竞争优势模型的战略应用27企业知识价值链提出的背景29企业知识价值链的概念30企业知识价值链的模型30企业知识价值链的特征32波士顿矩阵34目录34模型介绍34模型的重要假设36如何用模型来分析37BCG矩阵的局限性38波士顿咨询集团法的应用法则39利益相关者分析40目录40（一）简介41（二）详解411利益相关者的角色422绘制利益相关者图42雷达图分析法44目录45雷达图分析法简介45雷达图分析法详解451收益性指标452安全性指标473流动性指标484成长性指标495生产性指标49雷达图解决的问题51BCG三四规则矩阵51目录51BCG三四规则矩阵的内容52BCG三四规则矩阵的意义53BCG三四规则矩阵的应用54竞争态势矩阵55外部因素评价矩阵56EFE矩阵简介56EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：56内部外部矩阵58IE矩阵简介59IE矩阵详细说明60内部因素评价矩阵60IFE矩阵简介61IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：61GE矩阵62目录62模型介绍63如何用模型来分析63模型应用举例67GE矩阵与BCG矩阵的比较68影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素69GE矩阵的局限69战略实施模型70目录70一、指挥型70二、变革型71三、合作型71四、文化型72五、增长型73战略钟模型73PEST分析模型75目录76PEST模型简介76(一) 政治法律环境（Political Factors）77(二) 经济环境（Economic Factors）78(三) 社会文化环境 （Sociocultural Factors）79(四) 技术环境（Technological Factors）81PEST分析的变形81定量战略计划矩阵82目录82定量战略计划矩阵简介82实例分析83建立QSPM的六步骤84QSPM的优点与局限性85ROS/RMS矩阵86SCP分析模型87目录87SCP模型概述88SCP模型分析框架89一、外部冲击(Shock)89二、行业结构(Structure)89三、企业行为(Conduct)91四、经营绩效(Performance)92相关条目92战略地位与行动评价矩阵92SPACE矩阵简介92建立SPACE矩阵的步骤93SWOT分析模型95目录95SWOT分析模型简介96SWOT模型含义介绍96SWOT分析步骤98成功应用SWOT分析法的简单规则100SWOT模型的局限性101SWOT分析法案例分析101中国电信的SWOT分析案例101某炼油厂SWOT分析案例104沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例105星巴克(Starbucks)SWOT分析案例109耐克(Nike)SWOT分析案例113相关条目117案例面试分析工具/框架118目录118一Business Strategy118二Business Operation119三Market Sizing/Estimation120四M&A类121相关条目121标杆分析法121目录121标杆分析法的定义121Benchmarking的分类123Benchmarking的主要内容124Benchmarking的对象和学习的主题124Benchmarking的主要步骤126波特五力分析模型127目录127波特五力分析模型简介128波特五力分析模型详解1281供应商的议价能力1292购买者的议价能力1293新进入者的威胁1294替代品的威胁1305同业竞争者的竞争程度130波特五力分析模型与一般战略的关系131波特五力分析模型的缺陷131波特五力分析与专利情报收集1132参考文献133竞争对手分析论纲133目录134概要134竞争对手分析论纲的提出135三维分析法138三维分析法的理论基础138市场维的分析方法139能力维的分析方法141时间维的分析方法143竞争对手分析的流程145竞争对手分析的智能化149竞争对手分析软件现状149竞争对手分析软件的发展151参考文献153核心竞争力分析模型154目录154什么是核心竞争力分析模型？154自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）155核心竞争力的识别标准155识别核心竞争力的三个测试156构建核心竞争力156核心僵化？156相关条目156克劳士比的零缺陷管理156目录157克劳士比零缺陷管理的简介157克劳士比零缺陷管理的原理158零缺陷管理的质量定理158克劳斯比质量免费理论158克劳士比零缺陷管理的核心158克劳士比的质量管理四项基本原则159原则一:什么是质量？159原则二:质量是怎样产生的？159原则三:什么是工作标准？160原则四:怎样衡量质量？160零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系160零缺陷管理在中国161利润库162目录162什么是利润库162利润库的特征162利润库的作用163中小企业如何运用利润库164组织扁平化165目录165组织扁平化的提出及意义165扁平化组织的特点166扁平化组织模式分类167(1).矩阵制组织结构167(2)、团队型组织结构168(3).网络型组织结构170扁平化组织模式新架构172(1).扁平化组织的内部组织模式172(2).扁平化组织的外部组织模式174组织扁平化的条件与步骤175西方企业组织结构扁平化177西方企业组织结构扁平化的缘由177西方企业组织结构扁平化的理论渊源178组织结构扁平化对企业管理的影响178盈利模式179什么是盈利模式179成功的盈利模式举例180信息整合181目录182信息整合的概述182信息整合的作用与目标182信息整合的方式183信息整合的层次184信息整合的必要性185价值网模型186价值网模型的含义186价值网的四个核心成分187价值网模型与迈克尔波特的五种产业竞争力管理模型的关系187杜邦分析法188目录188杜邦分析法的概念188What Does DuPont Identity Mean?188Investopedia explains DuPont Identity189杜邦分析法的特点190杜邦分析法的基本思路190杜邦分析法的财务指标关系191杜邦分析法的步骤191杜邦分析法的局限性191PAEI管理角色模型192什么是PAEI管理角色模型？192PAEI管理角色模型的内容192PAEI模型的运用193多点竞争战略193目录193多点竞争战略简介194多点竞争战略的范例说明197多点竞争战略可以达到的目的198多点竞争战略的具体应用199相关条目200全球化生产200目录200什么是全球化生产1200全球化生产的优势2201全球化生产的基本方式1202全球化生产的意义1203全球化生产对企业的意义203全球化生产对于中国企业的特殊意义204参考文献205顾客感知成本205什么是顾客感知成本1205顾客感知成本的减少2205参考文献205情感价值链205什么是情感价值链206情感价值链的溯源1206价值链营销206什么是价值链营销206价值链营销的渠道建设2207价值链营销的要素207服务战略208目录208什么是服务战略209服务战略的内容1209服务战略的要求2211企业实施服务战略的对策3212组织运作图213目录213什么是组织运作图214组织的基本形式2214活动中的组织运作图2216组织运作图的用途1219参考文献220管理工具220目录220什么是管理工具220管理工具的类型220企业战略工具221领导力工具221人力资源工具222销售与营销工具223运作管理工具224金融财务工具224IT科技工具225事业规划工具225中国最流行的十大企业管理工具1226管理工具运用存在的误区228顾客维系228目录229什么是顾客维系229客户维系理论的产生背景1229顾客维系的意义1230顾客维系案例1231沃尔玛客户维系的整体思路231沃尔玛客户维系策略231沃尔玛客户维系的具体措施233参考文献234整合渠道系统235目录235整合渠道系统的定义235整合渠道系统的分类235渠道整合的目的236渠道整合需要注意的内容237渠道整合的策略237相关条目237新7S原则237目录238新7S原则简介238新7S原则的内容238动态的新7S原则分析240超强竞争时代的新规则241关于动态竞争战略242新7S原则分析的应用分析243相关条目243全方位营销243目录243全方位营销的概述243全方位营销提出的背景244全方位营销的核心理论245全方位营销的战略理论和战术理论247对全方位营销的简要评论248企业核心能力249目录250企业核心能力的涵义250核心能力源自学习型团队250核心能力及其核心的特征252核心能力的识别253核心能力的内部识别253核心能力的外部识别255相关条目257预算管理257目录257预算管理的定义257预算管理的意义258预算管理的分类259预算控制是计划目标实现的保证260预算管理系统的组织结构260预算管理的原则260预算管理中应注意的事项261预算管理的局限性262知识管理262目录262知识管理的定义263什么是知识1264知识的特性2264知识的分类264知识的转换1264隐性知识与显性知识的相互转换265个人知识与组织知识的相互转换3272知识在哪里1276什么是知识管理1277知识管理的起源1277知识管理的重要性278知识管理的构成元素1279知识管理的架构1279知识管理的战略1280知识管理的流程1280知识管理系统的结构层次1280知识管理系统的技术要素1281知识管理的主要技术1281知识管理的实施步骤1286知识管理的成功关键1287知识管理的失败原因1287知识管理的评估方法1289知识管理的主要收益1289知识管理的最佳实践1290施乐公司知识管理整体解决方案5290英国石油公司成功实施知识管理的经验6294摩托罗拉的知识管理7296结语1298知识管理和内容管理关系298知识管理实施的五个步骤300参考文献303本条目相关资讯303品牌管理303目录304品牌管理的内涵304为何要关注品牌管理?305怎样进行成功的品牌管理呢？305品牌管理的四个重点要素306建立卓越的信誉306争取广泛的支持306建立亲密的关系307增加亲身体验的机会307品牌管理的价值法则307最优化的管理307最优化的产品308亲密的客户关系308胜任特征评价法308目录308什么是胜任特征评价法？309胜任特征评价法的构成要素309胜任特征分析法的实施步骤309总结311西班牙ZARA公司311目录311西班牙ZARA公司简介311Zara成功秘诀313“ZARA”演绎供应链极速传说318ZARA的战略与管理319实务：极速供应链325ZARA发展历程328商业模式330目录330商业模式定义331商业模式概念的发展2333商业模式的八大要素1333商业模式的特征335商业模式的类型335商业模式与技术创新338中小企业的商业模式339商业模式的核心原则343商业模式的设计1346参考文献351管理工具出自MBA智库百科(/)该条目对应的页面分类是管理工具。管理工具(management tool) 目录隐藏 1 什么是管理工具 2 管理工具的类型 o 2.1 企业战略工具 o 2.2 领导力工具 o 2.3 人力资源工具 o 2.4 销售与营销工具 o 2.5 运作管理工具 o 2.6 金融财务工具 o 2.7 IT科技工具 o 2.8 事业规划工具 3 中国最流行的十大企业管理工具1 4 管理工具运用存在的误区 编辑什么是管理工具 企业管理工具，是影响企业竞争力的核心要素。管理工具（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。 编辑管理工具的类型 编辑企业战略工具 7S模式 企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。 五力分析模型 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 蓝海战略 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 长尾理论 “长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。 编辑领导力工具 ERG理论 ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。 目标管理法 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。 管理方格图 管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。 领导行为连续体 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力。 “情境领导”模式 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 沉默的螺旋 沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。 团队迷思 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。 德尔菲法 德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 乔哈里资讯窗 乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。 编辑人力资源工具 LIFO系统 LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 业内训练 业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。 行动学习法 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。 人力资源成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构 编辑销售与营销工具 cpc协同产品商务 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略。 4P营销组合 市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品Product；价格Price;地点Place;促销Promotion）。 4C营销组合 以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。 定位营销 定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。 “微笑曲线”模型 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 编辑运作管理工具 业务流程重组（BPR） 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。 六西格玛 在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的六西格玛追求卓越的阶梯一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 精益生产 “精益生产”得名于1990美国麻省理工学院DRoosJPWomackDJones所著的改变世界的机器一书。 供应链管理 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。 5S管理 5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。 编辑金融财务工具 作业成本法 作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 沃尔评分法 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 净现值法 净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。 杠杆收购 杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。 编辑IT科技工具 ERP ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。 CRM客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以客户为中心，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。 编辑事业规划工具LIFO系统 LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。 MBTI人格理论 MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 职业锚 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 编辑中国最流行的十大企业管理工具1 1.客户关系管理。 它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。 2.全面质量管理是一种改进质量的系统方法。 在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。 在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？ 3.顾客细分。 这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。 4.外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。 它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。 5.核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。 检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。 6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。 这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。 7.战略规划是一种系统、全面的方法。 决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。 8.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。 以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。 9.知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。 由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。 10.使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。 在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。 编辑管理工具运用存在的误区 1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。 2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。 3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。 4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。 5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。 麦肯锡7S模型简介目录隐藏 1 麦肯锡7S模型简介 2 一、硬件要素分析 3 二、软件要素分析 4 相关条目 编辑麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯J彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯特H沃特曼（Robert HWaterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 编辑一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 编辑二、软件要素分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 人员(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 编辑麦肯锡七步分析法出自MBA智库百科(/)“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？ 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步：创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 第七步：风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。 核心业务（Core Business） 目录隐藏 1 核心业务的概述 2 核心业务的扩张战略 3 核心业务的扩张途径 4 相关条目 编辑核心业务的概述 企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。企业是一种或几种核心能力的组合，通过它企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。如果把企业比喻成一棵大树，核心能力就是树干，核心业务便是果实。企业核心业务是与多元化经营相联系起来的概念，通常核心业务是指一个多元化经营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够带来主要利润收入的业务，企业的核心业务在企业的业务组合中，一定是在该行业中最具有竞争能力的业务。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念：我主要是做什么的。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那么就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。 中国改革开放的发展过程中存在许许多多的昙花一现的企业，这类企业失败的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，盲目地进行业务扩张而导致局面失控。与此相反，优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数都首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。 编辑核心业务的扩张战略 企业是环境中的企业，企业环境的变化以及未来的走向会对企业的战略决策产生很大的影响，企业应该不断审视自身的优势和行业的发展前景，及时对其核心业务进行必要的调整和扩张，以期实现企业的平稳、高效、快速增长。 1.品牌的延伸 品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资源潜能并延续其寿命周期，成为企业的一项重大战略决策。一方面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而可成为企业核心业务扩张的现实选择。 品牌延伸具有几大可直接实现的竞争优势。一是能使新产品尽快进入市场，缩小其导入期的成本。二是品牌延伸下的新产品扩大了原有品牌的产品组合，可以为消费者提供更多的选择和需求满足，这样又进一步强化了品牌与消费者之间的关联度，增强了品牌的整体竞争力。三是品牌延伸有利于集中资源，提高投资效益。品牌延伸战略也存在一定的缺陷，一旦出现失误也可能给企业造成巨大损失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越长越可能疲软，致使个性淡化。二是品牌延伸必须确保成功，一旦失败就可能波及其他产品乃至核心产品的声誉。 2.多元化经营战略 贝恩公司进行的一项研究结果显示，最成功的中国上市公司都是通过充分发掘，发挥明确界定的核心业务的潜力，并借助在核心业务中的优势，向能够加强核心业务的相关领域拓展这一方式，使公司取得多年连续的增长