超市谈判技巧.ppt

商超谈判技巧 知己知彼百战不殆 一 精心准备 1 详细了解超市该收费项目的平均价格 竞品所付的价格 以确定此次谈判的心理底价和最高限价 2 详细了解我们产品在超市中的地位 在整个品类中的影响力 月销量及货架陈列情况 铺货情况 以及竞品的情况等等 越详细越好 平时应多注意收集这些资料 3 了解谈判者的情况 包括他的个人背景 爱好 工作任务 目前上司和同事对他的评价等等 有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判的进程 4 注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子 要学会收集情报及察言观色 如果对方昨天发奖金 那么今天一定是个谈判的好日子 1 超市相关信息资料 费用情况 超市各项费用的底线 其他供应商大致的费用情况 结款方式 竞品在超市的销售情况 买手的情况 2 谈判所涉及的内容 产品质量 品种 规格 价格 数量 送货 收货方式 陈列 促销 结款 付款方式 各种费用 退 换货 3 所需的相关文件 资料 报价单 盖公章 营业执照 商标注册证 组织机构代码证 条码证 国税登记证 地税登记证 一般纳税人资格证 项须提供已年检过的复印件 并盖公章 厂家授权书 针对经销商 凡包装上标示有例如无公害 ISO 3G等的还须提供相关证明文件 销售食品 包括餐具等 的供应商还需提供 食品卫生许可证 食品检验报告 国家标准或行业标准及质量检测报告 卫生部批文 保健品 烟 酒类专卖证 烟 酒类产品 如果是外埠食品还须提供外埠食品检验报告和备案证书 以上各种相关文件资料 各地超市执行得并不太严格 有的只需要部分资料 或根本就不需要 二 与买手谈判 一 1 让买手感觉到自己的诚意 态度决定一切 供应商对没有把握的事情不要轻易承诺 提出的问题和谈判条件要让买手感觉到是真的 哪怕说的是假话也要自圆其说 2 在谈判之初少说多听 这样可以更了解买手 从其话中找出破绽 当买手将自己的观点及报价陈述后 再进行有效突破 以静制动 3 谈判前尽量搞清对方的政策和底线 做到有备而来 既有利于争取到更好的条件 又不至于使谈判陷入僵局 某超市买手报出了条码费为6000元 个 据查背景资料有 超市报价一般为6000 10000元 个 成交价为5000 6000元 个 最后找超市老总讲情还可以打9折 此买手做事情较为爽快 有了这些资料后 可以确定 买手报价 合理 实际成交价在4500元左右 但是买手的底线到底是多少 我们无法了解与证实 与买手谈判 二 于是有了下列一些谈话 供应商 你的报价比较合理 但是公司说最多可以支付3000元 个 因为我的产品在进XX超市 XX超市也是当地的一家超市 是供应商要进入的超市的竞争对手 时收了2500元 个的条码费 我和公司好说歹说才同意给3000元 个 买手 你可以问一问其他供应商嘛 这个价的确最低了 你还可以找X总打折嘛 供应商 X总老人家好忙嘛 就不去麻烦他了 你就直接给我最低价好了 买手 这样吧 最低5000元 供应商 5000元 XX公司上都是5000元 最后找X总打了个8折 也就是4000元 买手 哪里哦 明明是打9折 供应商 你觉得这样好不好 你要么给我4000元 个 我不去找X总 要么你给我4500元 个 我去找X总打9折 我公司那边我再争取 好不好 买手 这个 供应商 就这样嘛 你给我开个费用单 我如果在公司说好就来交费 再签合同怎么样 买手 沉默了一会儿 好嘛 就4000元 但是你不能去找X总打折了 这是我们公司的底线 如果你再去找X总 我们就会很为难 与买手谈判 三 4 产品报价要留有余地 费用自报价也要合理地留有余地 特别是KA店报价过低 费用就冲不出来 就会无利可赚 大卖场在供价上要求最低供价 供应商在态度上一定要坚决 一旦承诺是市场最低供价就决不能在供价上让步 因为越让步买手越觉得报价上有水分 会给谈判带来更多的障碍 5 对谈判的进程要掌握有度 切不可让买手知道或看出你势在必进的想法 谈判的过程是漫长的 不要指望一次就能搞定 每一次谈判所涉及的问题不宜太多 如果供应商在谈判中对很多问题都表示默认或让步 买手就会觉得你要么是生手 要么就是急于进场 这样他就会态度更坚决 供应商就会处于极为被动的地位 对超市而言 大品牌撑门面 小品牌赚利润 所以无论是大品牌还是小品牌 对超市而言 都会给它带来 利润 6 让步要让得有价值 没有回报的让步等于自杀 让步的本质不应该被看作是被迫的妥协 应当被看作是获利的一种手段 在某一方面作出让步就要求买手也要在另一方面作出让步 作为 交换 条件 对买手的让步要多评价 少回应性地让步 让买手觉得自己的让步是一种诚意 而不是一种软弱 KA店 就是营业面积 客流量和发展潜力等三 方面的大终端 国际著名零售商如沃而玛 家乐福 麦德隆等 或者 区域性零售商 如上海华联 北京华联 深圳万佳等 都是企业的K A卖场 与买手谈判 四 7 见好就收 当谈判中由于买手的不经意已经让到了一个双方都可以接受的条件时 应及时结束谈判 否则有可能会出现全盘重来的恶运 有一家食品厂在和某超市谈判中 通过多方努力把费用比从去年的35 降到现在的20 需要以经销商的名义重新进场 一下就降了15个点的费用 可以说这是一个来之不易的结果 但是这家食品厂却要求费用上再降5个点或者就20个点但必须以自己公司的名义做 最终买手实在无法忍受了 说 现在每个供应商每年的费用不增加就已不错了 我都已做了这么大让步 你们还觉得不够 那就算了 你们明天来清场 8 给买手选择的机会 实际上就是没有给他机会 在某一费用上买手要3个点 业务员讲了很多原因后 说出公司最多同意1个点 实际上公司同意2个点 然后就说 这样吧 公司同意1个点 我再努力向公司申请一下 你看是申请1 5个点好还是2个点好 与买手谈判 五 9 正确使用 僵局 解决谈判中的分歧 在和买手谈判时 如果分歧与冲突太大 还可以使用 僵局 的办法 僵局不是一种状态 也不是一种结果 而是一种手段 但前提是谈判者要有操控 僵局 的能力 僵局可以考验买手的决心 诚意和信用 业务员可以将自己虚拟成 第三者 从而为自己制造并赢得时间 僵局产生的背景条件 难割舍 实现双方或其一方利益 看起来 是有希望的 并且僵局的源头本身所具有的诱惑力对任何一方都是难以拒绝的 难靠近 僵局的源头看起来一直无法达成共识 并且任何一方立场的变化都将受到各方面强大的压力 难替代 僵局的源头应该是谈判的核心 并且要一方作出让步 都必须是在对方让步的前提下 当僵局产生后要认清本质 客观的分析 作为与买手谈判的人员此时也不再是单一的谈判者 更多的是一个以第三方形式出现的调停者 周旋于买手与 公司 之间 将公司的意见 即自己的意见 告诉买手 然后用个人的意见改变买手的期望值 把责任归于自己 把功劳归于买手 简而言之 即谈判过程中通常所采用的 红脸 和 黑脸 三 讨价还价 一 1 学会基本让步法则例如 我们开价300无 对方要我们让到100无 其实双方的接受点是150元 我们应怎样让步 A 300一250一200一150B 300一280一240一150C 300一200一170一150A的让法是每次50无 直到150无不让步了 B的让法是20 40 90 失紧后松 C的让法是100 30 20先松后紧 答案是C A的让法只会让对方期待另一个50元 以达到100天的目的 B的让法是最蠢的 它只会让对方期待我们更大的让步 失松后紧的让步是最为合理的 我们应让对方知道我们的让步已逐步接近底价 每一次的让步都使我们损失惨重 伺时 我们的让步次数应尽可能少 2 3次 让步的速度尽可能慢 理由很简单 多次的让步和很快的让步会让对方认为我们还保留了很多空间 讨价还价 二 2 学会 配套 配套 是指将谈判的议题进行捆绑 或附带其他条件进行议题的谈判 简单的说就是不做没有条件的让步 假如我们共有5个议题 我们可将第1点和第4点进行配套 即若对方在第1点上让步 我们便在第4点让步 另一种情况是我们在第5点上让步 但对方必须苔应第6点 这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分 这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失 总之 配套是一个很有效的利益保证技巧 而且灵活地运用 配套 会加速谈判的进程 有一点小诀窍 有时候我们应失保留一些对我们来讲其实很容易的议题 在关键时刻拿出来主动让步 以换取对方的 报答 入口对方在谈判中提出必须在开定单后24小时到货 其实我们完全可以做到 但失告诉对方 应该没有什么大的问题 不过不排除在很忙的时候会有拖延的情况 先谈别的口巴 在谈到了价格问题且又相持不下时 我们可抛出前面的问题 好吧 我苔应不管在什么情况下失保证贵公司的送货 24小时内到达 怎么样 价格问题你也让一让吧 讨价还价 三 3 学会角色扮演正式的谈判有一套相当复杂的角色系统 黑脸 坚持己方立场 白脸 保持友好关系 首席代表等 再大一点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色 从某种意义上说 谈判越重要 出席谈判的人数会越多 并且通常以单数组成谈判圈 以在必要的时候进行投票表决 当然 和超市谈判通常我们只有一个人 但这一个人必须学会角色间的互换 该陪笑脸的时候就应该活动一下胎部肌肉 该发怒的时候也应该摔一下笔记本 但千万注意 不要带任何个人的感情色彩进行谈判 你的笑脸和怒容只是为工作而 表演 的 不要因为要发怒而真的发怒了 讨价还价 四 4 学一点 推拿 功夫为了坚持立场 有时候我们应当虚拟一个 上司 和对方说 这个条件有点棘手 非经我们公司领导的批准不可 在得到允许之后 出去遛哒一圈或真的去打个电话给上司 并预约对方15分钟后再打回来 回来后一脸严肃地说 他们在考虑 估计是不行 过了15分钟 电话过来了 我们接起电话 噢 噢 明白了 明白了 然后拉下脸和对方说 这个条件我们的确无法接受 这是最后的讨论结果 当然 也有少数赖皮的会和你说 你的上司不是XXX吗 我认识 我打电话给他 说着也掏出手机拨通了我们上司的电话 这时 我们的上司也应在电话推托说 啊 本来这个面子我肯定要给的 不过这次是我们管理层商量的结果 也不是我一个人能作主的 对方一定会呆在那里 考虑放弃这个条件了 讨价还价 五 把问题推给多数人 使对方无从下手是谈判中常用的手段 我们称之 推 和超市谈判时 多数情况下我们是处于弱势 也就是有求于人 有求于人当然应适当地给予 但怎样给确实有点学问 有时候对方在A问题上要求5 的让利 我们却出其不意地说 5 太少了 贵公司这么有名 7 一定要给你们的 当然 你应计算一笔帐 这2 确实没什么大不了的 对方一定很高兴 然后谈B B问题其实是最关键的利益所在 但这时你可以一口咬定 在这个问题上我们不能让步 你看我这个人也不会谈判什么的 刚才你在A上只要5 我却给了你7 所以 这个问题我确实是不能再让步了 以小搏大 主动出击 以小利的给予来凸现自已的原则 我们称之为 拿 四 打破谈判僵局 谈判有时候会因为双方的坚持而陷入僵局 这时 我们就应该学会适时地叫停并重新约定下次谈判时间 对于陷入僵局的谈判双方来讲 这段期间是十分宝贵的 我们应多想一些办法 使后续的谈判得以顺利地结束 侧面的 1 以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员 注 这在较正式的谈判中是不可能的 尽量套出一些对谈判有利的东西 了解引起僵局的关键 并在一定程度上试探对方的底线 2 通过第三方进行上述过程 3 让对方产生好感 如小礼物 贺卡等等 需要十分了解对方 注意与商业贿赂区别 正面的 1 保持联络 强调双方已达成的一致 建议双方珍惜 2 再提供配套 让对方选择 3 考虑适当的让步 最好在次要问题上 五 签订合同 一 1 超市的结算方式 先款后货 即先付货款后送货 货到付款 即超市在收货后就结算货款 滚动付款 即当次送货的款项在下次送货时结算 货到延期付款 即从货物入库之日起N天后予以结算 铺底销售 即在货款结算时总的应收款减去铺底金额就是应结算货款的金额 实销实结 即货款结算金额的多少根据产品实际销售金额来确定 另外 有些超市还规定 每月 周 不论何日送货都以下月 周 的第一天作为付款计算日 在货款结算方式上用的前置特别多 有些超市更是将几种结算方式混合在一起作为供应商的货款结算方式 签订合同 二 2 费用收取的主要形式 入 进 场费又称开户费 上架费又称条码费 DM海报费 店庆费又称周年庆 节庆费 一般超市收取费用的节日有元旦 春节 五一 端午 中秋 国庆 月佣又称无条件返利或进货奖励 无退货奖励 在审查合同时一定要仔细 避免出现经过辛辛苦苦的谈判 在某些条款上超市作出了让步 却由于签订合同时的大意增加了费用项目或是由于结算方式的改变 让自己吃了 哑巴亏 同时须对合同认真审查 以免出现歧义 让 文字游戏 给闹糊涂 比如原来谈判的意思是货到超市仓库后30天付款 但在签订合同时就简单写成月结30天 一签 分歧就来了 到底是 货到超市仓库等上柜后30天付款 还是 货物销售后30天付款 或者是 货自入库起30天后付款 而一般超市所简单讲的月结 即为实销实结 某国际性大超市培训采购谈判技巧 1 1 永远不要试图喜欢一个销售人员 但需要说他是你的合作者 2 要把销售人员作为我们的头号敌人 3 永远不要接受对方的第一次报价 让销售人员乞求 这将为我们提供一个更好的销售机会 4 随时使用口号 你能做的更好 5 时时保持最低价的记录 并不断要求的更多 直到销售人员停止提供折扣 6 永远把自己作为某人的下级 而认为销售人员始终有一个上级 这个上级总是有可能提供额外的折扣的 7 当一个销售人员轻易接受条件 或到休息室去打电话并获得批准 可以认为他所做的让步是轻易得到的 进一步提要求 8 聪明点 要装得大智若愚 9 在对方没有提出异议前不要让步 10 记住 当一个销售人员来要求某事时 他肯定会准备一些条件给予的 11 记住销售人员总会等待着采购提要求 12 要求有回报的销售人员通常更有计划性 更了解情况 应花时间同无条件的销售人员打交道 13 不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉 14 毫不犹豫地使用结论 即使他们是假的 例如 竞争对手总是给我们提供最好的报价 最好的流转和付款条件 15 不断的重复反对意见 即使他们是荒谬的 你越多重复 销售人员就会更相信 16 别忘记你在最后一轮谈判中会获得80 的条件 17 别忘记对每日拜访我们的销售人员 我们应尽可能了解其性格和需求 18 随时要求销售人员参加促销 尽可能得到更多的折扣 进行快速促销活动 用差额销售赚取利润 19 在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员 通过延后协议来威胁他 让他等 确定一个会议时间 但不到场 让另一个销售人员代替他的位置 威胁他说你会撤掉他的产品 你将减少他产品的陈列位置 你将把促销人员清场等等不要给他时间做决定 20 注意我们要求的折扣可以有其他名称 奖金 礼物 纪念品 赞助 小报 插入广告 补偿物 促销 上市 上架费 节庆 年庆 国际年庆等等 某国际性大超市培训采购谈判技巧 2 21 不要让谈判进入死角 这是最糟糕的 22 假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案 就说你已经和其竞争对手快谈妥交易了 23 不要许可销售人员读到屏幕上的数据 他越不了解情况 越相信我们 不要轻信采购出示的任何证据 采购最新的招数 给你看他与我们竞争对手的协议 不要相信这个协议 即使它是真的 24 不要被销售人员的新设备吓倒 那并不意味着他们已经准备好谈判了 25 不论销售人员年老或年轻都不必担心 他们都很容易让步 年长者认为他知道一切 而年轻者没有经验 26 假如销售人员同其上司一起来 应要求更多的折扣 并威胁说你将撤掉他的产品 对方上司不想在下属前失掉客户通常会让步 27 每当一个促销正在一个别的超市进行时 问销售人员 你在那里做了什么 并要求同样的条件 28 永远记住 我卖而我买 但我不总买我卖的 29 在一个伟大的商标背后 你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员 某国际性大超市培训采购谈判技巧 3 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 1 一 收集供应商信息1 对方公司的基本情况包括公司实力 规模 注册地 人员情况 分支机构分布等 这方面的情况可以通过多种信息渠道了解 如互联网 本公司其他同事 同业人士 与本公司已有合作又是对方直接竞争对手的品牌厂商人员 如一个饼干供应商要进场 你可以找到太平或奥利奥的厂家或代理经销商了解相关的情况 2 对方的营销策略如价格策略 渠道策略 促销策略 产品线的组合等 区域策略以至全国策略这方面的信息可以从上述已提及的各个信息渠道做相关的了解外 最关键的是直接走访对方已合作的其他大型超市 小型终端 经销商 其中最主要的是了解对方的价格体系 如给各级别中间商的供货价 在小型终端及大型超市的零售价 比如某品牌文件夹在专业文具店的零售价比较低 这种价格可以作为与该品牌的供应商谈判时的参考 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 2 二 明确谈判目的1 提升销售额提升销售额 也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在商场的营业额占比 如果进场商品的价位适合 对消费群体有针对性的宣传足够以及有充足吸引点的促销活动 就会对进场商品在商超的销售大有帮助 如果进场的商品在这几方面都做得很到位 那么也容易达成提升销售额的目的 2 非采购收入非采购收入也就是通路费 形式多种多样 包括新商品进场费 购货折扣 物流费 仓储费 节庆赞助费 新店赞助费 促销费等等 采购员要牢牢树立非采购收入也是商超利润额的一个重要来源的观念 中小供应商的商品往往知名度不高 销售力有限 只是作为主力商品的补充 商超想在这种商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度 但出于某种原因 比如形象建立 市场启动等原因 中小供应商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 3 3 价格带的补充每个商超在价格带方面都有一定的规则或规定 如山姆会员店商品的价格带较窄 而华润万佳的大卖场的价格带较宽 比方说 华润万佳的大卖场的拖鞋价格带为9元至20元 在对商圈进行分析后发现 将价格带延伸到6元对商场的销售会起促进作用 那么在原有供应商不能满足这一点的情况下 寻找新的供应商补充价格带也就理所当然了 同时 在原有产品线不合理 原有供应商清场的情况下 也需要引进新品丰富或填补产品线 4 品牌差异化商品的同质化 导致商品价格的竞争趋于白热化 严重压缩商超的利润空间 商超对商品的品牌差异化有强烈的需求 因为差异化为超市在价格 促销方面提供了广阔的操作空间 5 寻找贴牌厂商自有商品利润空间较大 通过商超自身的售卖能实现大批量销售 采购员与中小供应商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 4 三 注重仪态及仪表中小供应商相对于大型连锁超市处于弱势的地位 有些采购员不太注重自己的仪态及仪表 以为这无所谓 其实这是一个误区 你的公司越是强势 作为公司一分子的你越要表现出与公司相匹配的形象 采购员应着装得体 大方 整洁 在态度上表现出热情 友好 不蔑视对手 不以势压人 口语语言及肢体语言表现到位 以树立自己专业的谈判形象 这样一方面可强化公司的形象 另一方面也有利于提升自己的谈判地位 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 5 四 进行实质性的谈判前的接触 1 多听少说 这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况 包括前文已提到的供应商的公司情况 发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力 促销支持 人员配合 商品组合 同时通过引导谈话 了解这一行业的市场情况 也利于整体把握市场 2 夸大自己 适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件 包括商超的全年销售额 客流量 客单价 与谈判对手同类的竞争对手的销货情况 这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围 以及对行业市场 商品知识的专业度 3 模糊处理 供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌 采购员不要轻易做出承诺 可将己方的条件适当提高 并进行模糊化处理 以利于在以后的进一步谈判中争取主动 也可防止商业机密泄漏 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 6 3 模糊处理 供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌 采购员不要轻易做出承诺 可将己方的条件适当提高 并进行模糊化处理 以利于在以后的进一步谈判中争取主动 也可防止商业机密泄漏 如果供应商对本超市的合作条款了然于心 那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章 比如对方供应饼干 采购员可将超市的饼干年度销售额 月度销售额 各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格 并将实际数字进行处理 对比同类型或相近经营面积商超的情况 将数字提升到比同等商超高出适当的额度 以此给对手一个强烈的信号 也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利 出于薄利多销的考虑 供应商会在合同条款中作出相应的让步 对于刨根问底也比较专业的谈判对手 采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题 或者以直接的语言应对 比方说 你都不将最好的合作条件给我 我给你说明白我公司的条件也没什么用 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 7 4 评估谈判对象 谈判对象如果是一个没有任何权限 素质低下的业务人员 采购员完全可以尽早打发他走 要求供应商派出更高一级的谈判对手 如何评估对方是合适的谈判对象 第一 可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心 所谓 艺高人胆大 信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力 如果你的谈判对手局促不安 慌乱紧张 那只能表示对手缺乏足够的自信 第二 可以从谈论其他大型超市情况的话题 试探对手是否了解超市业务的运作状况 因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同 如商品准入 结款 费用收取 促销 价格 配送等方面 如果对手对商超的运作情况一知半解 采购员可以在交易条件上提出更高的要求 或者干脆直接要求供应商更换谈判人员 第三 可以从供应商产品及行业市场状况切入 比如对男成衣类供应商 采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的 或者全国各大男装品牌的经营 销售 布点 营销推广策略等方面的情况 从侧面了解谈判对手对产品的了解程度 及对全国市场宏观认知的程度 以此评估对手的综合市场把握能力 第四 通过合同条款特别是供货价 费用条款的讨价还价 确认谈判对手是否有足够的决定权 如果谈判对手在关键条款上举棋不定 百般推托 说要回公司请示 那么跟这类业务人员谈判也没什么结果 超级终端采购员对中小供应商的谈判策略 8 二 进行实质性谈判 1 商品准入 严格按照我方的商品准入制度 规定供应商提供合法 有效 齐全 完整 清晰的法律法规文件 此类文件一般要求提供原件 对标识 标注也要按国家相关规定严格把关 2 开价要高 将结算方式 各项通路费 订单周期 退换货条件进