企业战略的制定与管理.doc

企业战略的制定与管理一、企业所处的大环境 1、经济转型速度在加快 2、企业面临的生存环境 3、人才流动速度在加快 4、企业生命形态的演变规律 5、企业的状态 6、中国企业需要面对的新情况 7、新经济的机遇与挑战 二、什么是企业发展战略与战略管理？ 1、什么是企业发展战略？ 企业战略的基本要求 战略的核心与目标 2、战略管理 3、成功战略的思维准则 80/20原则 找准焦点和突破点 转变观念、不断创新 三、如何进行战略分析 1、企业的自我认识及工具 2、外部环境分析 3、内部诊断、外部调研和战略的关系 四、如何制定战略 1、明确方向战略 2、企业的定位 、中国企业定位的困惑 、如何进行企业定位 市场经济下行业发展基本规律 案例：运动鞋市场、中通客车股份公司定位 3、企业发展的愿景 4、企业的使命 5、企业的核心价值观 6、企业的目标体系 五、如何去？ 1、业务战略设计 业务战略阶段目标 对现有业务的梳理 对整体业务发展的考虑与政策 主要业务竞争战略的选择 各业务部门的战略执行管理 2、战略的总体框架与组织 3、职能战略设计 4、制定战略的关键 六、高层管理者的定位 1、战略的制定、宣导与执行管理 2、推动与战略相适应的企业文化 附1：形成企业文化的核心 3、养学习型组织文化 培训提高员工职业技能的主要手段 困惑：培训与人员流失问题4、建设、强化管理队伍 怎样制定企业战略制定战略要注意哪些方面？ 问题：现在的互联网基础服务市场竞争激烈，我们公司刚成立不久，目标市场是某地区的网络基础服务市场，力争整合市场、提高行业整体服务水平。请问我们在制定公司战略时应注意哪些方面？注重目前利益还是未来发展？如何取得长远的竞争优势？（提问者：v_sunny） 解答：如果把企业比作一个人，一幅企业的愿景就像是人的一个梦想，战略是通向人生梦想的规划。好的企业战略是通过系统地研究企业所处的市场环境、经营的政策法律环境、产业趋势、竞争对手，结合企业自身的情况而制定的。企业战略的制定是要解决企业应该在什么地方竞争，如何去竞争及何时去竞争的问题。 战略的制定本身是一个系统的工作。需要内外部两方面的大量信息来作为决策的依据。同时也需要科学的内部的讨论决策程序，每个人都在会上同意了的战略不一定总是正确的战略，表决的人们有没有真正地深刻理解战略对决策的结果也会有很大影响。具体来说，制定出的战略也需要有具体的步骤性，一个好的战略需要有很强的可行性。 关于如何取得长远的竞争优势，这个话题需要我们首先确定什么是长远的竞争优势。竞争优势可以来自结构定位优势（如规模、市场保护、政府扶持），也可以来自企业自身的核心竞争力，后者才是可持续和长远的。而企业的核心竞争力则来自于组织内部的学习能力和组织DNA所决定的行为特征。企业要建立长远的竞争优势，就是要从最根本的组织DNA的四个基本要素：决策权分配、组织架构、信息、激励机制入手，在组织内建立健康的DNA类型。 随着计算机及互联网普及率的进一步提高，整个互联网市场也在不断扩大，互联网的基础服务如虚拟主机与域名注册等业务量急剧增加，整个市场呈跳跃式增长趋势。但由于提供域名注册、虚拟主机托管、电子邮件等基础服务业务没有太高的技术门槛，行内新旧企业数量众多，并且这些企业的服务质量也参差不齐。在这种混乱市场中，确立自身的专业形象具有特别的重要性。 另外值得强调的就是加强渠道及市场细分化的战略。互联网基础服务的行业与区域范围日渐扩大，而且互联网基础服务的内容比较繁杂，对售后要求也比较高，需要进一步扩大客户范围和增强服务水平，而渠道恰好有这样的作用。其次，发展不同行业渠道的合作合办。利用不同渠道对不同行业进行更为深入的认识，服务商就可以提供更有针对性的产品和服务，进而再推动公司的发展。 这样的发展战略是否正确？ 问题：某天然气公司，总资产约1亿元人民币。属转型的股份制企业。在2004年以前，公司几乎没有一个本科生，员工几乎全是各种关系户。2005年，一次性招聘了近30名大学生。公司里制度繁多，但执行不力。2005年，公司决定改变发展战略，在全国范围内抢占市场。公司分别在4个省投资，建立子公司。投资地区均属贫困落后地区。公司投资资金来源是合资与贷款。子公司管理人员能力有限，资金回收周期长，最快的地方至少也得两年。请问：这样的战略是否正确？这个公司该制定怎样的战略呢？（提问者：小新星） 解答：从你介绍的情况来看，公司两个大的举措都有很强的变革性特征。一是员工队伍的重大调整，一是业务重点的调整。 对于公司目前面临的情况，要看两个问题：一是公司新的战略方向是否正确，二是公司的转型方案是否合理。 对于公司在四个贫困落后地区投资，项目方案（包括财务规划）是否合理，在没有进行详细的可行性分析前，我们无法去判断是不是合理。至于单个项目的回收周期长短的问题不是关键，只要公司在对项目进行了科学的分析后就可做出决策。但是，公司也需要去平衡风险，不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里面。 在确定新战略是正确的以后，要解决的是制定合理的转型方案。这个方案需要掌握好综合性和步骤性。比如：引进人才是对的，但是对于人才的选拔和使用标准也要视具体情况而定。首先，并不是大学生就一定是最需要的人，工作经验也是很重要的；第二，大学生引进后有没有合适的位置对于他们能力的发挥也非常重要，做不到人尽其才就没有多大的意义；第三，这样一次性大规模引进能对公司文化产生什么影响？本意是通过吸收新鲜血液来活跃公司文化，但是公司的管理层是否能很好地驾驭这种可能出现的激烈文化冲突？不然，非但难以优化企业文化，反而造成严重的内耗。在业务方向调整上，如果公司自有资金不是很充分，还大规模投资于多个回收周期长的项目，流动性的风险是较大的。是不是可能有点操之过急？在新业务和原有业务的衔接上是不是能做到很好地维持经营的延续性？ 在对企业进行发展战略规划时，应在准确把握本企业战略环境和战略能力之后，选择企业的战略取向。我觉得一个公司还是要注重内部能力的培养，具体业务的方向固然重要，但是如果企业没有良好的内在能力，是很难取得持续的发展的。 多元化路线怎么走？ 问题：我在四川一个二级城市做童装批发已经有六七年时间了，但是规模不是很大。现在竞争激烈，利润空间越来越小，我做了这么多年，发展一直比较慢，根据现在的市场规律要做大规模，走独特的路线才有更好的发展！所以我想问怎样扩大自己的规模，怎样走多元化的路线？请专家指点！（提问者：mycp） 解答：对于利润空间小的企业来说，有两个途径来提高利润：扩大规模和增强能力。我觉得很多企业都需要避免一种管理思想上的误区：过分追求和依赖规模。规模是一种竞争优势，但是规模不是一种可以持续的竞争优势，尤其在市场利润空间逐渐变小的情况下，通过规模来扩大利润额的思路是有局限性的。在这种情况下，注重市场的细分和提升自身的盈利水平才是真正积极的应对思想。 对于中小型批发企业来说，紧跟市场的需要去组织货源是最值得重视的。你也提到要走独特的路线，这一点非常重要。 企业要发展，关键就在于了解市场的需要，做出自身的特色。从2000年起的近五年时间，我国童装市场的销量一直呈上升趋势，国内的童装市场消费潜力巨大。你不妨对当地的消费市场做一个市场构成的细分，或是对具体的偏好特点进行分析。比如，据我的初步了解，目前童装市场上以婴儿服（0-1岁）、幼童服（1-3岁）、小童服（4-6岁）居多，中童服和大童服的市场存在较大的空间。你就可以考虑把经营的重点放在这个空间较大的产品上，或者是说偏重于销路较好的男童或是女童的服装经营。 总的来说，企业要取