质量管理浅谈.doc

质量管理浅谈2014年12月5日，召开了质量管理会议。会议以“提取罐试压变形事件”（以下简称“试压事件”）引发大家对质量管理的讨论。首先，分析下“试压事件”发生的原因。一方面，车间职工作为水压试验操作员，应该具备基本的相关知识，应该遵守相关的操作程序。在操作时，操作员不应把2.3公斤压力当成压力表的2.3MPa，而事实上2.3公斤压力只是0.23MPa，压力相差很大，在加压到0.5MPa时就已经变形。另一方面，本人作为水压试验检验员，也有不可推卸的责任。在试水压之前，虽然问了试验员试压压力，对方回答是2.3，就默认了为2.3MPa，之前大家试验都是说压力大小的数值，而没有带单位，都是按压力表单位默认MPa的来试验，从而就犯了经验主义错误。第三方面，管理混乱和缺乏沟通。在试压之前，车间就没有按图施工，没有焊接加强筋，以致工作压力达不到设计的要求。虽然后来解决方案是和客户协商改小压力，但是新的图纸却没有及时跟车间进行替换，导致试验时没有按新的要求试压，只是通过车间主任口头传达给车间员工，车间操作员，试压时又从不看图纸，而作为检验员看了图纸提出压力有问题时，还坚持己见不肯停止，从而导致事件的发生。虽然，表面上看是员工操作不当及检验不到位，但是，从根本上来分析，还是质量管理混乱。其次，就此次事件，来谈谈公司质量管理问题及如何管理问题。先介绍下几个国内外一些典型的质量管理案例,以供借鉴和参考。1、五粮液追求卓越之路宜宾五粮液股份有限公司(以下简称为“该公司”)，自80年代中后期推行全面质量管理以来，该公司不仅在 1990 年获得了全国首批的“国家质量管理奖”， 而且始终坚持以质量为中心，在同行业中率先建立起符合 IS09001标准有效运行的质量保证体系; 始终坚持以 PDCA 循环工作方式来不断改进和提升其整体水平; 始终坚持质量一票否决制，从根本上保障了企业经营效益的高水平提升，从而创造出辉煌灿烂的“五粮液经济奇迹”。于是，人们不禁要问：他们凭什么?五粮液人的回答是：凭我们卓越的生产工艺和品质，凭我们卓越的生产、研发、服务、管理的硬件软件环境，凭我们将卓越的品质、形象和艺术表现与提升相结合的不断创新的市场营销，凭我们精艺 克靡、敏锐争先的五粮液人。一句话：凭我们不断对“创新求进，永争第一”这一核心理念的高品质贯彻!2、三鹿问题奶粉”事件2008年9月初，不断有媒体报道 “三鹿问题奶粉”事件，最终三鹿集团因此破产，问题奶粉所造成的经济损失巨大，行业遭受的经济损失和信誉损失难以估量。企业质量管理问题分析： 首先，由于近年来我国乳制品行业扩张过快导致企业奶源短缺与质量过低是这次事件爆发的根源。一方面是 乳制品行业的快速扩张，另一方面却是整个行业的产能严重过剩。由于这两方面的原因必然 导致企业奶源短缺、质量过低。对于社会来说，企业注重产品质量管理工作是企业的社会责任，这样也会赢得消费者的喜爱，从而有助于企业树立良好的企业形象，有助于企业发展壮大。对于控制产品质量管理的关键部门和人员，要严格按照公司的规章制度要求，以严谨负责的态度进行严格把关，保证公司的质量管理政策很好的落实。3、海尔 1985 年砸冰箱事件1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个几本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。海尔空调后未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100%。4、哥仑比亚航天飞机失事2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成 此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御 3000 度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的 非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值 衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了 0.15 毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。还有其他一些经典案例就不再一一赘述，通过以上案例可以发现，重视质量问题最终都获得了成功，而忽视质量问题都导致了失败。质量是企业的生命，忽视质量，就是缩短企业生命，一个企业要想长久发展，就必须重视质量。要重视质量，要长久发展，该如何去做呢？第一、要纠正轻视质量的错误思想，从思想上加强企业所有人员的质量意识。抓好产品质量，首先就要提高质量意识，不重视产品质量的职工是不可能生产出好的产品的。这就需要企业领导牵头，公司组织，从上之下，对大家经常进行质量意识教育。可以采取“请进来”、“走出去”等方式，请专家来指导教育，或者组织员工走出去，到同行业先进企业进行参观学习，学习他人的优秀管理经验和办法，同时也可以企业内部组织培训和学习，等等。只要是有利于提高公司员工质量意识的办法、措施、活动等都可以参考、借鉴和学习。第二、要以战略目标来抓质量管理。产品质量管理不能局限于生产制造这一方面，而要以公司经营战略目标的高度来抓，产品质量涉及到销售、技术、生产、检验、成本、客户等方方面面，不能只是停留在生产上，要各个部门通力合作，一起来抓产品质量，这样才能在共同协商中发现问题、解决问题，并建立健全符合公司实际的质量管理体系和制度，逐步提高公司产品质量，提升公司品牌。在指定公司战略目标时，就要考虑质量目标，把质量成本纳入公司经营成本中去，不能简单的划为管理费用。许多公司既不计算质量成本也不计算改进项目的利益即使计算质量成本的公司也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费）而完全忽视了有关的主要成本如销售损失和顾客离去的无形成本。有的公司没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%95%增加5%顾客保留可以增加利润35%85%。简而言之，就是要站在战略目标的高度上来抓产品品质，努力提升公司品牌效应。第三、具体的质量管理办法。历史上质量管理经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段三个阶段。目前，我们公司还处于质量检验的初级阶段，检验手段、措施、办法缺乏比较完善的体系和制度，而现在公司不但没有进步反而在倒退，解雇生产现场检验员，致使生产现场质量无法控制。例如，原材料入厂检验、生产下料检验、铆装焊接检验、机加工产品检验、装配检验、试压试机检验等，这些关键质量控制点无法通过检验控制，产品质量如何改进和提高。既然没有现场检验，如何去做，才能提高产品质量呢？可以跳跃式发展，直接进入全面质量管理阶段，采用最先进的质量管理办法，采取全面管理，系统管理。1、全面质量管理全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。虽然对公司来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求公司稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是我们公司质量管理深化发展的方向。公司开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。万事开头难，抓质量管理也是一样，推行先进的管理办法同样在刚开始是非常艰难的，但是若是只要踏出去第一步，就是成功了一半。2、控制成本、杜绝浪费。从进厂到现在，发现的浪费无处不在：材料下错现象、焊工焊接返修现象、重复拍片现象、焊条浪费现象、库存、办公等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。3、持续改进自动化。通过建立健全符合公司实际的质量管理体系和ISO9000标准，并且得到切实执行，以此来持续改进公司质量管理。虽然，最近进行了产品制造注册换证工作，也制定了质量管理体系文件，但是这个文件是否只是应付检验，是否得到落实，各部门各个员工是否清楚自己责、权、利，是否清楚质量管理体系是什么，简而言之是否是纸上谈兵，若是连员工都不知道质量管理体系说什么，怎么去落实，怎么去改进，不去落实一切都是空谈。4、采用相应的管理工具。如何执行全面管理，切实落实质量管理办法和改进管理办法，就需要利用目前已知的先进的管理工具，结合公司实际情况，制定相应的管理工具，以便落实到具体的各个细节，做到“零缺陷”，达到提示公司产品品质的目的。a、统计分析表法和措施计划表法。b、排列图法c、因果分析图法d、分层法e、直方图法f、控制图法g、散布图法这些管理工具需要根据公司具体情况，具体制定，并根据执行情况进行调整。5、工作程序PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划执行检查处理（plan、do、check、action）。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。PDCA循环管理的特点。a、PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。b、每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。c、阶梯式上升，循环前进。图 PDCA 循环6、岗位责任制和各级领导负责制确定并落实。根据质量管理文件或ISO标准，结合公司实际，各部门各岗位实际，确定各岗位的责、权、利。确定各级领导负责制，从公司领导到各部门部长、车间主任等，确定各级质量管理负责制，确定各级质量管理的责、权、利。7、建立长期考核评审晋级机制。建立健全科学的质量考核机制和员工晋升机制，并建立健全与之相应的工资、奖罚制度。a、设立质量评优奖公司对每个部门或员工的考核制度，以月为单位，每月评出最优部门和员工，并予以奖励，对连续一季度或半年或一年最优的部门和员工给予重奖，而相应的对最差部门或员工则从部门经费或工资中扣除一定比例金额。b、建立员工晋升机制。设立员工等级制度，每年进行一次考核，通过自评、互评、审评等方式考核，并与工资挂勾，每个等级对于相应的基本工资（计件工资除外）。设立员工技术、管理职称晋升制度，如初级技师工程师、中级技师工程师、高级技师工程师等，并与工资挂勾，每个等级对于相应的基本工资。c、建立健全合理的工资制度。全面质量管理，首先是人的管理，员工的稳定性、积极性、能动性等对企业质量管理相当重要，而要提高员工的管理质量，充分发挥员工的主动性，使人人都是质量把关员，就要建立健全合理的工资制度。对于公司目前的工资制度，不说其他，就说保险问题，就是一个很大的不稳定因素。目前公司没有买任何保险，连基本的工伤、医疗、养老保险都没有，何况失业保险、婚育保险和住房公积金。当今的市场竞争，就是人才的竞争，没有人才，任何事情得不到落实、改进，企业质量如何提高，企业品牌如何打响！没有合理的工资制度，就招不到人才，留不住人才；没有好的工资制度，员工积极性得不到提供，就会敷衍了事，推卸责任；没有好的工资制度，企业的质量管理就无法开展下去，再好的制度，再好的办法、措施都不会得到员工的响应和配合，就会沦为一纸空文。建立健全科学合理的工资制度，从长期战略目标上，可以节省控制成本。为什么这么说呢，工资不合理，员工就没有责任心，下料不注意就下错、焊接不注意就得返工、整体质量不控制就得增加售后维修，这些不注意、不负责、不控制、不统计，可想而见浪费和增加成本是多大的。另外，前文也提到，质量得不到员工真正的控制和提高，公司的品牌就会受损，公司的潜在客户就会消失，最终受损的是企业投资者和所有员工。8、利用管理工具，切实做好质量统计工作。工作做的好坏与否，质量是否优劣，不是看表面，不是靠一人两人来说，不是看一天两天，而是要通过科学手段，进行长期记录、分析和总结。没有记录，就会一而再，再而三犯同样错误，没有分析就找不到质量问题发生原因，没有总结就不会提高和改进。9、加强质量管理点、质量控制点的控制。影响质量的因素有销售、设计、原料、制造、检验、服务等，对每个环节设立相应的质量控制点。如销售就应当控制好技术条件、交货时间、付款方式等，设计就应当控制好准确性或准确率，原料就应当控制好相关材质证书的正确性和合法性，制