龙湖MO运营体系研究-卓达项目专题研究ppt课件.ppt

PMO体系研究 沟通版 赛普管理咨询项目组2014年7月 龙湖运营体系 PMO体系 PMO体系是构架龙湖集团与区域公司的管控桥梁 PMO的概念 区域公司会议管理体系 PMO的组成方式 PMO的运作方式 龙湖运营体系 PMO系统 运营会议体系非运营会议体系 PMO系统的意义PMO系统的运作功效 进度计划管理阶段性成果管理 集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析 区域公司负责人 PMO负责人 计划运营专员 投资分析专员 发展职能负责人 研发职能负责人 造价职能负责人 工程职能负责人 营销职能负责人 计财职能负责人 人力资源职能负责人 物管 商业运营职能负责人 PMO ProjectManagementOffice 项目管理办公室 区域公司项目运营决策机构从管理层面看 PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看 PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性 龙湖运营体系 PMO的概念 PMO概念 项目管理办公室 即将项目相关各职能部门召集在一起开会 协调项目各项进程 减少项目运营摩擦 提高项目开发效率 知识专员 龙湖运营体系 PMO的特点 PMO最高负责人 主持人 区域公司总经理 当PMO其他成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 由PMO最高负责人作最后的决定 PMO召集人 是地区公司项目管理的总牵头人 也是PMO会议召集人 通常也兼任地区公司项目计划运营专员 定义地区知识管理员 其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中 PMO的运作形式 主要是由各种PMO会议组成 1 2 3 不能决策 无决策能力 无决策权力的人员不得参会 不愿承诺 不敢承诺 胡乱承诺的人员不得成为PMO成员 判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容 往实施深度的方向 向承诺人追问 项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议 表现出项目职能负责人的能力有待提高 4 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议 表明该项目职能负责人 项目负责人 PMO召集人的能力有待提高 龙湖运营体系 PMO的组成方式 PMO在龙湖运营体系中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块 PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁 实现由集团掌握重要节点的决定权 如拿地 开工 预售的价格 交房等17个关键节点 而区域公司负责执行以及其他事物的决策 区域公司项目启动会 方案研讨 上报集团审批 通过 反对 阶段性成果会议及审核 PMO主要流程 下阶段工作开展 通过 下阶段工作开展 未通过 龙湖运营体系 PMO的运作方式 区域公司通过PMO会议向集团汇报项目进度 由集团进行具体审批 集团 区域公司 职能部门 个人 项目关键节点 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 决策层 执行层 集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划 其他工作充分放权 管控层级 逐层分解执行 集权 分权 龙湖运营体系 PMO的运作方式 项目进度计划逐层分解执行 经6大类责任人监督执行 项目进度计划分级 龙湖运营体系 PMO的运作方式 新项目取得土也中标通知书后14个工作日内 区域公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划 并将集团关键节点计划按流程提交集团审批 如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分 可将项目一二级计划一并提交 集团审批时只关注集团关键节点计划 每年12月15日之前 区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整 并明确标示出与上一版的变化 按流程提交集团审批 每年6月15日之前 区域公司须完成项目关键节点计划的半年调整 并明确标示出与上版的变化 按流程提交集团审批 启动会议 年度调整 半年度调整 切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果 监督体系 执行标准 龙湖运营体系 PMO的运作方式 如项目分期 则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况 集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 龙湖集团17个关键节点 龙湖运营体系 PMO的运作方式 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 1 2 龙湖运营体系 PMO的运作方式 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 2 2 龙湖运营体系 PMO的运作方式 计划系统与集团公司计划管理体系层级分明 公司到个人 整体到个体 完成已订立的计划 龙湖运营体系 PMO的运作方式 项目进度计划编制流程 集团关键节点计划 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 初审提交PMO 提交集团审批 审核 审核 审核 审核 批准 初审提交PMO 审核 批准 抄送 审核 审核 抄送 倒推出一级计划 由二级计划指导三级计划编制 龙湖运营体系 PMO的运作方式 拿地后项目负责人编制一二级计划 通过PMO会议由集团审批 每月 半年 年及重要节点变更时对计划进行调整 PMO计划编制流程解析 龙湖运营体系 PMO的运作方式 批准流程中会议与OA系统审批相结合 提高效率 龙湖运营体系 PMO的运作方式 配套明确的回顾及调整流程 面对 计划不如变化快 怎么办 如影响到 1 交地 2 国土使用权证等四证办理 3 开盘 4 项目销售40 5 项目销售70 6 竣工备案 7 交房 区域公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出计划调整申请和延误原因分析 龙湖运营体系 PMO的运作方式 计划执行阶段 以 六率五报告 的形式呈现项目阶段性成果 清晰反映项目进度变化 对计划完成情况进行考核 项目基本信息项目团队信息 计划编制及审批 计划执行 重点 计划完成情况反馈 主要责任人 项目负责人评价 项目周例会月度运营会 公司月度关键节点按时完成率 项目关键节点按时完成率 公司月度计划按时完成率 部门月度计划按时完成率 项目月度计划按时完成率 个人计划按时完成率 个人月度计划编制 个人月度计划总结 个人月度总结点评 区域公司运营简报 集团运营简报 计划调整 部门月度报告 项目周报及项目月报 龙湖运营体系 PMO的运作方式 龙湖运营体系 PMO的运作方式 1 区域公司在每月第1个工作日之前 以PMO月度运营会的方式 完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整 2 区域公司计划运营专员 在每月第3个工作日之前 将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划 上报集团运营中心 3 集团公司计划运营专员 在每月第7个工作日之前 将集团内项目关键节点完成情况 以集团运营简报的方式 在集团公告 4 区域公司计划运营专员 应在每月第7个工作日之前 完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新 项目关键节点按时成成率 项目每月计划关键节点按完成数 项目每月计划关键节点数 公司关键节点按时达成率 公司每月计划关键节点按时完成数 公司每月计划关键节点数 项目进度管理体系 考核指标 开发过程形成38个项目阶段性成果 和6个例外性阶段性成果 龙湖运营体系 PMO的运作方式 1 明确了44个阶段性成果的定义 承办部门岗位 审核人及批准人 审批完成后抄送人 2 除文件中定义的审批人和抄送人 各区域公司可根据实际需要 申请增加审核人和抄送人 但需经过集团总经理的批准 3 随公司发展 集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 4 上一阶段的项目阶段性成果完成审批 才能进入下一阶段工作 5 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性 规范性进行管控 6 对不按时提交阶段性成果的项目 集团每月在 OA集团 公告中定期公示 公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称 具体经办人 责任部门及经理 7 集团每季度进行一次统计分析 对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬 对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚 8 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控并向集团提交 项目阶段性成果跟踪表 龙湖运营体系 PMO的运作方式 PMO的运作方式小结 区域公司会议管理体系 运营会议体系 非运营会议体系 PMO预案决策会 拿地前 PMO项目启动会 拿地后15日内 阶段成果审查会 项目阶段成果审查 PMO关键决策会 根据需要 半年年度总结会 6月15日或12月15日 PMO月度运营会 每月头三个工作日 项目周例会 每周五 办公周例会 每周一 季度综合指标回顾会 每季结束后15日内 跨部门研讨会 根据需要 高层座谈会 每季或不定期 半年年度总结会 半年 年度总结会 年度 规范会议管理 形成流程化体系 以此实现高效会议成果 龙湖运营体系 区域公司会议管理体系 各类会议要求规范 对会议效率有明确强调 会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性 区域公司办公周例会 示例 会议管理规范 各项工作有明确要求且必须严格执行 龙湖运营体系 区域公司会议管理体系 区域公司办公周例会 续 会议管理规范 各项工作有明确要求且必须严格执行 龙湖运营体系 区域公司会议管理体系 非项目运营的跨部门专题研讨会 示例 会议管理规范 各项工作有明确要求且必须严格执行 龙湖运营体系 区域公司