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ERP项目管理1、 项目管理的主要宗旨： 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本（预算）以顺利完成预期项目的目标。 2、 ERP项目周期的阶段： 前期阶段：包括ERP原理培训、需求分析、投资效益分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、制定明确的项目定义、选择合作伙伴及软件选型； 规划阶段：包括软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织、召开项目启动动员大会等； 实施阶段：包括业务人员培训及考核、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进等； 交付阶段：包括操作人员培训及考核、最后的模拟测试、制定工作准则与工作规程、切换运行、项目评价和验收。 3、 影响项目实施周期的因素： 是否对项目管理的规范流程有所了解，并遵照执行； 目标是否明确，认识是否统一； 项目定义是否清晰； 项目的范围有多大，涉及多少应用单位； 原有管理基础和基础数据是否符合信息化管理的要求； 企业产品品种数、产品结构的层次、物料总数量、工艺路线及工序数量、每天处理各种订单的数量； 是否选配得力的人员参加项目实施工作，尤其是项目实施小组的成员非常关键； 实施顾问公司是否得力； 全员培训是否到位； 是否采取了有效的激励措施，鼓舞了员工实施新系统的积极性； 有无同类项目作为样板（已经实施了ERP系统的母公司来指导子公司）； 4、 ERP项目管理的基本内容：内容意义1、分析存在的问题、找出原因和解决方案为什么要做？2、确定项目的范围和目标做到什么程度？3、建立项目组织、调配人力资源、明确职责谁来做？4、分解工作、明确工作内容、层次和顺序做什么？什么时候做？5、制定项目计划、控制进度何时做？先做什么？再做什么？6、跟踪工作进度、评价工作质量做的如何？7、控制项目预算花多少钱在做？8、提交工作成果和文档做了些什么？9、审批通过工作成果做的结果是否满意？10、研究下一步工作还要做什么？5、 实施ERP系统前期阶段的工作内容： 成立项目筹备组； ERP基本原理培训； 企业内外调研（摸企业自身的底、摸业界同行业的底，学习他们的经验和教训、摸软件公司和咨询公司的底，寻找可以真正解决企业问题的合作伙伴）； 企业诊断与需求分析； 明确范围，制定目标和评价标准； 编写可行性研究报告； 选择软件及合作伙伴； 6、 项目定义： 通常是企业同实施公司之间的一种以书面形式确定的“共识”，是一种双方共同工作的法律依据和约束，也是双方长期愉快合作的保证。包括以下基本内容： 目标、范围、进度； 双方责任； 明确相互沟通的制度； 工作量； 培训计划； 实施方法； 风险估计及防范措施； 费用成本及付款方式； 完成期限与交付条件； 7、 工作细分结构方法（WBS Work Breakdown Structure）： 项目管理采用工作细分结构方法将各项工作细分为分项目或子项目，阶段和步骤，作业和任务，明确项目工作的内容、层次和顺序。 8、 工作分解应注意的问题： 先导和后续关系； 并行作业关系； 工作分解的细度（一般说，对一个大型项目，一项作业或任务的跨度极限不宜大于80小时）； 作业或任务的跨度同工作进度汇报的间隔长度（如：规定要每周提交一次进度报告，则应将作业或任务跨度为两周的划分为两个子项，便于及时控制、检查和修订） 工作分解要结合具体的责任人，一项工作对应一位责任人； 9、 编制ERP项目计划的依据： 项目的范围、周期、人力资源和费用的限制，并由领导审批后公布执行； 根据工作分解的详细内容，考虑原有管理基础，安排投入的人力； 10、 ERP项目计划的内容： 明确每项工作的开始时间、完成时间；确定各自的最早、最迟的开始和完成时间；说明松弛时间（不影响总体进度的最早和最迟的时间差），保持计划有一定的弹性； 提交工作成果报告的编制时间、评价成果报告的审批时间； 业务流程重组或管理改革，也要结合实施进程列入计划； ERP培训工作计划； 11、 项目计划的控制 控制关键路线； 跟踪工作进度，评价工作质量； 控制项目预算； 提交工作成果和文档管理； 项目成果评价与审批； 研究下一步工作； 12、 ERP内部集成部分的子系统配置参考：类型子系统基础数据制造数据管理物料管理物料管理或库存管理、采购管理市场与销售预测、合同管理、产品配置、销售分析、分销资源计划、促销管理、售后服务计划与控制销售于运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、高级计划与排产、生产作业控制或车间作业控制（不同的生产类型）成本产品成本、其他成本财务总帐、应收帐、应付帐、固定资产、预算、工资、现金管理、外币、银行帐务、财务分析、财务报表总裁信息EIS、决策支持其他质量管理、实验室管理、仓库管理、运输管理、设备维护、工具管理、条形码、人力资源管理、CAD/CAM/PDM接口、EDI接口、业绩评价13、 成功实施ERP的先天条件： 企业的体制是否符合市场经济的要求； 企业文化是否适应经济全球化； 稳定的市场环境； 企业的领导班子对ERP系统是否理解； 有无一致的明确目标； 管理基础和数据； 14、 成功实施ERP的后天条件： 任命得力的项目经理，项目组织人选得当； 重视培训教育，提高全体员工的素质； 管理人员与信息技术专业人员配合默契； 重视数据准确、及时、完整、建立保证制度； 选择适用的软件及长期合作的软件商及咨询服务单位； 项目管理实施方法和实施指导及服务支持； 深化改革，重视业务流程重组； 健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制； 建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的符合型人才队伍； 制定严格执行新流程的工作准则与规程； 15、 制定实施ERP目标的注意事项： 必须置身于全球竞争； 目标要分清主次； 目标必须量化； 目标必须一致； 目标必须深入人心； 指明实现目标设计的变革和采用的可行方法； 16、 ERP软件选型的步骤： 了解同行业用户的应用情况； 访问软件公司； 观摩演示； 访问软件公司的用户； 请咨询公司参谋； 用企业的数据上机操练； 招标和专家评审问题； 签约； 17、 选择ERP软件的几点忠告： 在企业高层经理不理解ERP和未能得到一致意见的情况下不要上ERP系统； 绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件； 谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施； 软件选型的班子成员，除了上述要求外，一定是对管理问题和解决方案有切身经历和体验的实践者，能够对软件的具体功能做出准确的判断，而决不能停留在软件有哪些说明模块这样的粗线条层面上； 让接受了ERP培训的人员，去实施ERP系统； 18、 自行开发的问题： 往往容易简单的照搬手工管理模式，缺少先进管理思想指导，起点较低，不利于管理水平的提高； 开发周期长，产品不够成熟； 在人员流动和文档不规范的情况下，维护、修订和扩展都会有不少困难； 6月1日 14:20| 添加评论| 固定链接| 写入日志计划与控制1、 计划的作用： 使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需求； 有效的利用企业的各种资源，合理组织各类产品生产； 使投入能以最经济的方式转换为产出； 2、 控制的作用： 使计划执行的结果不超出允许的偏差，允许的偏差是指在时间和数量上客户或市场能够接受的偏差。 3、 物料计划与控制的5个层次： 4个计划层和1个执行控制层，4个计划层是： 经营规划（大多数ERP系统不包括此子系统）； 销售与运作规划（S&OP大多数ERP系统不包括此子系统）； 主生产计划； 物料需求计划； 执行控制层是： 生产作业控制； 采购作业控制； 4、 MRP II计划与控制层次： 1、 经营规划的内容： 产品研发方向及市场定位、预期的市场占有率； 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利用率（ROI）； 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 员工培训及职工队伍建设； 2、 销售与运作规划（S&OP）： 是一种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品和老产品的市场营销规划与管理供需链集成，提供给高层管理一个战略高度的指导业务的手段，从而能够持续的保持企业的竞争优势，其将销售、市场、研发、制造、外协和财务等归集到一套集成计划中。 3、 SOP的作用： 把经营规划中用货币表示的目标转换为用产品系列的产量来表示； 制定一个均衡的日产率，以便均衡的利用资源，保持稳定的生产； 控制拖欠量（MTO类型）或库存量（MTS类型）； 作为编制主生产计划的依据； 4、 S&OP与MPS的区别： S&OP MPS 处理问题 销售额与产量的关系 产品配置 计划目的 市场开拓 客户订单 详尽程度 综合计划 详细计划 计划面向 整个企业 生产车间 管理集中度 集中 分散 报表 产品系列 单个产品 计划时段 月或季 日或周 生产考虑 产出率 优先级 责任主持人 总经理 中层经理1、 S&OP的输入内容： 预期的需求报告（销售部门）； 确认新产品设计的可能性（研发部门）； 能力与能力资源（生产部门）； 估计需要的财务资源（财务部门）； 2、 S&OP的输出内容： 销售计划； 新产品研发计划； 供应计划； 预算计划； 预计拖欠量； 预计库存量； 3、 主生产计划（MPS）： 是根据客户合同和预测，把S&OP中的产品系列具体化，确定出厂产品、使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起到了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 4、 MPS的计划对象： 是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终产品，一般是独立需求件，但根据不同的响应策略，作为计划的最终产品其含义也不相同。 5、 MPS计划对象与计划方法： 响应策略 MPS计划对象 计划方法 附注 MTS 独立需求类型物料 单层MPS 可同分销资源计划集成，制造/计划BOM MTO/ETO 独立需求类型物料 单层MPS ETO环境下会用到关键路线法，制造BOM ATO 通用件、基本组件 多层MPS FAS及可选件，制造/计划BOM6、 MPS的输入内容： 预测和合同信息； 物料主文件、计划管理、物料管理有关的信息（如：提前期、需求时界、计划时界、批量、批量增量、安全库存量）； 库存信息； 7、 MPS的输出内容： 产品在未来各时段的需求量、库存量、计划产出量和投入量、可供销售量等。 8、 MPS报表的类型： 横式报表：说明需求、供给以及库存量； 竖式报表：说明供应（订单下达状况）和需求（任务的来源：合同预测、订单等）的信息； 9、 MPS与MRP运算内容的比较： 对比项 MPS MRP 计划对象 独立需求件，量少 相关需求件，BOM展开 毛需求 预测与合同取舍 由MPS确认后转来 合并需求 不同销售订单的相同产品 不同产品，不同层次的相同零件 变动影响 考虑时区与时界 由MPS确认后转来 多余库存销售 可供销售量 不面对销售10、 毛需求（gross requirement）： 根据需求来源计算得到的特定物料的需求数量，该数量没有考虑库存、预计入库量、已分配量等因素。 11、 毛需求的取值规则： 一般在需求时界以内按合同取值，在需求时界以外按预测值和合同值中的最大值取值 按合同取值； 按预测取值； 按合同值和预测值的和取值； 按合同值和预测值中的最大值取值； 12、 计划接收量： 指在报表的计划日期之前早已下达的订单，而在计划日期之后完成接达的数量。 13、 预计可用库存量： 是从现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。 14、 预计可用库存量的计划公式： 预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量） 本时段毛需求量（若值为负值时需补充库存） 15、 净需求： 相对于毛需求而言的，指从物料的毛需求里考虑现有库存、预计入库量（计划接收量）、已分配库存量等因素后的需求量。 16、 净需求的计算公式： 不考虑安全库存量： 净需求本时段毛需求 （前一时段末的可用库存量 本时段的计划接收量） 考虑安全库存量： 净需求本时段毛需求 （前一时段末的可用库存量 本时段的计划接收量 安全库存量） 若其计算结果小于等于0，则无净需求；若其计算结果大于0，则净需求计算结果。 17、 计划产出量： 是为了满足净需求，系统根据设定的批量得出的产品生产数量，其计算公式为： 计划产出量（净需求 / 批量）取整批量批量增量 18、 计划投入量： 是系统根据规定的提前期和产品率计算得出的，说明什么时间下达计划，即在规定的提前期内计划投入量计划产出量。如：提前期为1，计划时段2的计划产出量为10，那么在计划时段1的计划投入量为10。也就是说前一计划时段内的计划投入量是下一计划时段的计划产出量。 19、 可供销售量： 指在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是一种多余的库存，可以随时向客户出售，这部分数量称之为可供销售量（ATP Available to promise）,即有多少没有主的存货可卖。 20、 可供销售量的计算公式： 可供销售量（ATP）某时段计划产出量（含计划投入量） 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 21、 计划重排的因素： 销售任务变动； 产品结构及工艺变动； 采购件脱期； 加工件报废； 设备意外损害； 关键操作人员缺勤； 22、 计划重排的方法： 全排法：主生产计划完全重新制定，重新展开物料清单编排物料需求的物料优先顺序。对原有计划订单都会被系统删除并重新编排； 净改法：系统只对订单中有变动的部分进行局部的修改，一般改动量比较小，只变动部分产品结构。 23、 导致计划不稳定的因素： 销售人员未能尽职，如：预测不准、缺少分析、轻易许诺，没有区分客户的重要性； 在设备完好率、质量合格率、人员出勤率等方面缺少管理措施，影响计划按时完成； 供应商选择不当，沟通不够，导致交货脱期； 参数设置不当，造成资源利用不合理 优先级没有得到有效的控制； 没有遵循ERP的时界规则要求，计划随意性太大； 生产工艺不够合理，无效作业过多，提前期过长； 24、 物料需求计划（MRP Material requirement planning）： 是指根据各种需求（订单、预测、主生产计划）考虑产品结构、库存、物料基础资料等信息将需求转换为对物料的需求计划（生产什么、生产多少、什么时候生产、采购什么、什么时候采购等）。 25、 考虑损耗的MRP计算： 投入量产出量/产品率 26、 总装计划（FAS）: 根据预测预计基本组件和可选件中各项占需求量的百分比，并按此安排生产，保有一定的库存储备，一旦收到正式订货合同，编制总装计划，从库存中选择合同所需的零部件总装成产品即可。是MPS的一种特定形式，其计划期仅限于总装提前期。 27、 MPS与FAS的主要区别： MPS FAS 计划期 大于等于累计提前期 总装提前期 需求依据 预测/合同 合同 产品结构 多层 单层 交货期 长 短 投产批量 多样 合同量 输出 MPS计划 总装计划、配套领料 适用类型 各种 ATO、拉动作业28、 重复式生产与间歇式生产的区别： 间歇式生产 重复式生产 产品多变 产品相对单一 工艺路线多变 工艺路线固定 能力需求计划 有限能力排产 零件加工提前期长短各异 生产节拍短、稳定 用加工单下达生产任务 用日产量下达生产任务 物料发放用出库领料单 用反冲法登录物料消耗 考虑批量规则 按日/班产量或按需定量 统计工时和成本 用反冲法登录工时和成本 按订单完工期交付产品 逐日分批交付 车间调度重要 车间调度简单 投入/产出控制 主要控制产出6月1日 13:14| 添加评论| 固定链接| 写入日志需求管理1、 需求管理的作用： 为生产计划提供依据； 为服务水准提供依据； 为库存水准提供依据； 为产品发展策略提供依据； 为市场定位和客户定位提供依据； 为企业发展投资规划提供依据； 2、 需求预测： 不同需求响应策略的预测对象是不同的： 现货生产（MTS）的主要依据是预测，即使企业不预测代销商也要进行预测； 订货生产（MTO）主要对原材料储备进行预测，可以运用计划物料单； 订单组装（ATO）主要对基本组件和可选件进行预测； 3、 预测的原则： 按产品的大类或系列来预测； 预测跨度期不宜过长，越长越不准； 用一个数字范围来表达预测，说明允许偏差； 用多种预测方法对比； 经常要复核预测结果； 预测方法和结果都需要简明易懂； 市场部门必须和技术部门联合预测，考虑技术对产品发展的影响； 4、 销售管理的内容： 包括：客户档案管理、定价与报价、供货量核实、合同管理、装箱提货、调拨、发送与交付、退货处理、催款、销售人员业绩考核及佣金、个性化产品配置、发票管理、付款方法、包装材料回收管理。 5、 客户主文件的内容： 包括：客户代码、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价记录、优惠条件、税则、付款信用记录、销售记录、交货地、发票、企业对口销售员、佣金等。6月1日 12:40| 添加评论| 固定链接| 写入日志编制物流清单1、 物料清单（BOM Bill Of Material）: 是产品结构的报表形式，描述制造业产品和物料流动特点的基础文件，说明组成产品的全部原材料、零部件和相关的物料之间的从属关系和数量关系，同时也记录了累计提前期，是所有制造业都不可少的基本管理文件。 2、 物料的定义： 是组成产品结构的最小基础单元，指凡是要列入计划、控制库存、控制成本的物件的统称，是计划、库存和成本的对象。 3、 物料的特性： 相关性：任何一种物料都是由于某种需要而存在的，没有需要的物料就没有生产和保存的必要，一种物料的消耗量受另一种物料的需求量的制约，产品结构就是说明物料相关性的模型。 流动性：物料的相关性必然形成物料的流动性，不流动的物料只能是一种没有需求的积压浪费。 价值：物料是有价值的。库存或存货是流动资产，要占用资金；而资金又是有时间价值的，使用了资金就应体现资金成本，还要产生利润。 4、 单层结构： 是由一个母件和从属于该母件的一个或多个子件组成，是产品结构的基本单元，任何一个产品都是由一个或多个单层结构组成。 5、 母件与子件： 母件同子件的关系是唯一的，可以一对一，也可以一对多，但必须是唯一的；如果众多子件中有品种或数量的差异，就认为是一个不同的单层结构，应有不同的母件代码；如果子件有多个可选品种，则按模块化产品结构处理，母件是虚拟件。 6、 编制物料清单的顺序： 定义物料分类 确定物料唯一编码 建立物料主文件 编制物料清单 7、 物料分类的意义： 定义相关的会计科目：说明物料同什么会计科目有关，是实现资金流与物流信息静态集成的第一步； 查询物料库存情况：便于按不同的类别查询物料的库存情况； 说明物料的来源：如：是自制还是外购； 说明处理方法：如：选择配置、搭配出售等； 便于建立物料主文件：同一类物料大多具有相同的属性，复制后只需稍加修改就可以成为一个新的物料主文件； 8、 物料编码的基本要求： 识别物料 编码具有唯一性 编码的字段类型 应尽可能应用自动识别技术 集团统一编码 不同图纸编码的同一性 区别零件与毛坯 9、 物料编码应考虑以下几个方面： 物料特征（基本件、通用件、可选件）； 物料号与图号； 成组码； 同一物料但其来源不同； 自制与外购； 慎重编码：因有些软件不允许随便修改编码，要修改必须将与该物料相关的所有记录清除； 国标； 供需方代码； 销售要求的代码； 10、 物料主文件： 说明物料的各种参数、属性及有关信息，反应物料同各个管理功能之间的联系，通过主文件体现信息集成。 11、 物料主文件应包含的信息： 同设计管理有关的信息：图号、配方号、物料名称、设计修改号、版本、生效日期、实效日期等； 同物料管理有关的信息：计量单位、成品率、循环盘点、采购间隔期、仓库、仓位、存储天数、ABC码、最大库存量、最小库存量、安全库存量、现有库存、批量规则及调整因素、复检周期、保质期、采购员码、主要和次要供应商、物料在供方代码等； 同计划管理有关的信息：分类码、独立需求（MPS运算）或相关需求（MRP运算）标识、需求时界、计划时界、变动提前期、固定提前期、累计提前期、低层码、计划员码、成组码、工作中心、主要工艺路线等； 同销售管理有关的信息：销售员码、计划价格、折扣计算、佣金、物料在买方使用的代码等； 同成本管理有关的信息：标准单位成本、实际单位成本、采购费等； 同质量管理有关的信息：批量、待检期、复检间隔期、最长保值期等； 12、 物料清单的作用： 使系统识别产品结构； 销售人员投标报价、洽谈客户的依据：交货日期、产品配置、产品价格等； 编制生产计划和采购计划的依据； 跟踪物流、工序、生产过程、追溯任务来源的依据； 向生产部门配套发料的依据； 采购和外协加工的依据； 改进产品设计三化工作需要参照的重要文件（标准化、通用化、系列化）； 计算成本的依据； 13、 物料清单的建立方法和步骤： 成立编制小组：应包括设计人员、生产人员、工艺人员等； 确定编制原则： 、制定物料清单应包含的物料的原则：凡列入计划、计算成本的物料都应包含在物料清单中； 、制定划分产品结构层次的原则； 、制定替代物料的替代原则； 确定建立物料清单的顺序； 14、 产生物料替代的原因： 由于质量安全问题必须立即停止使用原来的物料； 由于供应问题，一种物料短缺时可以用另一种物料代替，当有了短缺的物料时再改回来； 由于设计更改或成本原因，在用完现存的一种物料后，开始使用另一种物料； 15、 物料清单的种类： 缩排式物料清单； 汇总式物料清单； 成本式物料清单； 反查式物料清单； 计划物料清单； 16、 虚拟件： 指出现在图纸上，但却不出现在实际加工过程中的一组零件；是建立物料清单经常用到的一种说明产品结构的形式，作为一种过渡件处理；用于一组物料的代表或一组可选件的统称。 17、 处理虚拟件应有以下一些考虑： 可以是非库存物料也可以是库存物料； 定义为非库存物料时可以无物料号、提前期，不包括在物料中； 定义为库存物料时，订货批量规则采用“按需用量”，有物料号。 18、 模块化物料清单： 通常用于系列产品的情况下，其中有许多可供客户选择的零部件，可以组成规格众多的最终产品。 19、 通用件： 所有产品都必须用到的相同组件。 20、 基本组件： 所有产品都必不可少的，但是组件有多种选择，必须任选其一。 21、 可选件： 指那些在成套产品中可以包括，也可以不包括的物料，即可选可不选的物料。 22、 产品结构的类型： A型结构：是由数量众多的原材料加工组装成各种组件和部件，最后装配出一种或少数几中产品； V型结构：少数原材料经过工艺流程加工后产生众多品种的产品（连续流程工业最常见的结构形式）； X型结构：由A型结构的基本组件和通用组件中选择装配出众多的按订单组装的产品； T型结构：由一种原材料加工出多种规格的产品； 23、 设计变更通知（ECO engineering Change Order /ECN Engineering Change Note）: 物料清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单的修改和更新作业，其是维护物料清单准确性的重要手段，设计变更通知文件应包括编码、日期、更改内容、更改原因、更改人、审批人等。 24、 变更设计的步骤： 确认：明确改什么、是否有必要、有什么效益、修改的代价及对成本的影响等； 分析：分析上诉问题，列出厉害关系，提出更改意见； 审批：由有关部门、人员组织审核小组，审查更改的必要性及其影响，确定更改时间； 文件：建立设计变更通知及必要的相关文档，通知有关部门； 监督：检查设计变更通知执行情况，记录在案； 25、 物料清单准确度的计算方法： BOM准确度（）（正确的单层物料单数量 / 全部单层物料单数量）100%6月1日 12:35| 添加评论| 固定链接| 写入日志基础数据1、 企业信息化对管理基础数据的三个要求： 及时性：指必须在规定的时间进行和处理完成数据的采集和处理，因为数据的价值是有时间性的。 准确性：必须去伪求真、符合实际。 完整性：指要满足系统对各个数据项规定的要求，没有疏忽和遗漏。 2、 保证数据准确性的措施： 数据的准确性是成功实施ERP的必要条件，包括数据的准确性和合理性。企业可以从以下几个方面改算数据的准确性： 将数据质量作为一种严重的质量问题看待，纳入全面质量管理（TQM）。 把重视数据准确作为企业文化对待。 培训员工，认识数据准确性的重要性。 健全责任制，建立数据准确性的奖惩和激励机制。 定期清理数据，改进数据流和业务流，清除沉余和无用的数据。 建立自检和例行的审计制度，发布数据质量通报。 创造必要的物质条件，为数据准确提供质量保证。 3、 基础数据的分类： 静态数据或称固定信息 动态数据或称流动信息 中间数据或称中间信息 4、 静态数据： 指生产活动开始之前就可以着手准备的数据，系统运行时，访问静态数据一般不做处理。如：物料清单、工作中心的能力、成本费率、工艺路线等。 5、 动态数据： 是指生产经营活动中发生的数据，不断发生、经常变动，一旦建立，就需要随时维护。如：客户合同、库存记录、完工报告等。 6、 中间数据： 是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照人们设定的逻辑程序综合静态和动态两类数据，经过运算形成各种报表，是经过加工处理后的信息，供管理人员掌握生产状况、进行分析和决策。 7、 静态数据、动态数据、中间数据之间的关系： 8、 主要的基础数据： 物料与产品信息 能力信息 库存信息 财务与成本信息 需求信息 供需方信息 9、 物料与产品信息： 产品信息是通过物料清单来描述的，物料清单中的所有物料都必须建立物料主文件或物料主文档，一种物料可以用于多种产品，但物料主文件是唯一的。 10、 能力信息： 物料计划是一种需求计划，要与能力计划相伴运行，以处理供需之间的矛盾，需求占用多少能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的，ERP中主要的能力资源是工作中心。 11、 库存信息： 运行物料需求计划必须知道物料的可用量，也就是可以参与需求计算的数据。 12、 财务与成本信息： 要实现物流与资金流信息集成，每种物料要有对应的会计科目来归集费用。 13、 需求信息： 所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（预测、合同订单、内部需求、潜在用户的信息等）才能编制生产计划。 14、 供需方信息： 系统执行采购作业必须建立供应商文档，执行销售作业需有客户信息。 15、 基础数据间的相互关系和建立顺序： 基础数据与管理间的关系：物料清单工艺路线库存信息需求信息供应信息会计科目生产什么生产多少生产过程供应周期资源能力成本费用6月1日 12:25| 添加评论| 固定链接| 写入日志制造业的生产类型和需求响应策略1、 离散型生产： 是一种装配型的产品，零件的形成是物理性的变化，物料的单位是件、台、个等。生产和加工的产品或零部件是由不再拆分的单件逐件组成，可以单独存储，而且只能按件、台、个等生产和销售。按其生产流程不同，可分为间歇式生产和重复式生产两种类型。 2、 间歇式生产： 也称间断生产，是指采用通用或数控机床依次加工，按批量和加工优先顺序排产，加工过程中可以停顿，形成在制品，可以存储。 3、 重复式生产： 是离散型生产的一种特定形式，是对应间歇式生产而言的。是指有一定的批量，连续流水生产，采用专用机床或设备，组成多个工位的生产或装备流水生产线，物料通过各种工位依次连续加工或装配。 4、 重复式生产与间歇式生产的主要区别： 重复式生产按日进度下达计划任务，而间歇式生产按订单下达计划任务。 5、 流程型生产： 是对应离散型生产而言的，通常是在各种生产装置中的连续化学反应过程，用各种自动化控制设备来控制，物料的形成主要是化学性质的变化，其生产的物料通常采用重量、体积、长度等计量单位。按调整品种的难易程度可分为连续流程型生产和批流程型生产。 6、 连续流程型生产： 一般只生产单一的产品，或通过变更各种生产装置中的参数（如：温度、压力）或催化剂调整产品的规格（如燃料油），一旦投产，在生产装置大修前不再中断。 7、 批流程型生产： 生产多品种多规格的同类产品，生产过程可以中断、更换品种（如：日用品化学品），但品种的更替顺序往往要遵循某些经济合理性的要求，以减少更换品种带来的损耗。 8、 需求周期： 是指从同客户签订销售合同开始到客户收到订购的产品或货物为止的时期，也称为客户交付提前期。用“D”表示。 9、 制造周期： 指企业制造客户所需产品的周期，包括设计、生产准备、采购、加工、装配配置、发送到客户等几个阶段所需的时间，实质上是一种供应周期。用“P”表示。 10、 需求响应策略： 把缩短供应周期来满足苛刻的需求周期的策略称之为需求响应策略。两个周期之比称为“P / D”，P / D值总是=1，是衡量对需求响应策略的一项指标。 11、 需求响应策略的四种类型： 现货生产（MTS） 订单组装（ATO） 订货生产（MTO） 订单设计（ETO） 12、 现货生产（MTS Make to strock）： 产品在接到订单之前就已经生产出来，客户订单上的商品可以随时发送，交货期只是受运输条件的限制，其需求周期等于发运时间，需求周期最短。生产计划通常根据前端（客户端）实时的消耗信息进行实时补充。 13、 订单组装（ATO Assemble to order或CTO Configure to order）： 也称订单配置（CTO），大量的基本组件和通用件在接到订单前就已经根据预测生产出来，并保持一定库存，在接到正式订单后执行最后装配计划（FAS Final assembly schedule）将基本组件中的可选项按照客户选择的装配出来就可交货（总装配计划包括收到合同以后，核查物料可用量，配套领料、装配、测试、检验、包装及发货等作业。需求周期装配周期发送周期。 14、 订货生产（MTO Make to order）： 主要生产标准的定型产品，在接到订单后再开始生产，不需重新设计和编制工艺，可以迅速报价和承诺交货期，采用典型的MRP计划方法。原则上产品无库存或极少量库存，只对通用组件和原材料保留一定少量的安全库存。需求周期采购周期加工周期装配周期发送周期。 15、 订单设计（ETO Engineer to order）: 指在接到订单后从产品设计开始直到产品交付，其完全按照客户特需需求设计的定制产品往往只生产一次，不再重复生产。需求周期总提前期设计研发周期采购周期加工周期装配周期发送周期。 16、 需求周期与生产供应周期的关系： 17、 产品生命周期与需求响应策略： 6月1日 12:06| 添加评论| 固定链接| 写入日志全球经济与供需链管理1、 供需链的定义： 供应链是一种有生命周期的流程； 包括物料、信息、资金和知识流； 其目的是通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务，满足最终客户的需求。 2、 形成供需链的五种流： 信息流； 资金流； 物流； 价值流； 业务流 3、 精益生产（LP Lean Production）： 发挥人的具有挑战性的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需求。体现在以下几个方面： 体现增值链的概念，消除一切不增值的作业活动； 提高快速响应力； 强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势（包括产品研发、零部件供应等），然后进行整合。 以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产品生产，用大量客户化定制改变传统的大批大量生产方式。 4、 敏捷制造（Agile Manufacturing）： 利用人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效的满足客户要求，突出人的创新作用。实行灵敏制造的主要形式是全球性的动态联盟。动态联盟的运作离不开ERP/SCM系统的支持。 5、 约束理论（TOC Theory Of Constraint）： 企业的目标是追求近期和远期持续的获得利润，凡是限制企业有效产出的增长和获取利润的因素都是制约因素（瓶颈），约束是多方面的，甚至可以包括体制、政策、劳工法、人员的信心和精神状态等；在众多的制约因素中找出最主要约束因素加以改进。 6、 价值链（Value Chain）： 波特教授把制造业企业的运营流程分为5个作业阶段，即入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；和4项支持作业活动，即企业计划规模、人力资源管理、市场调研与技术开发、采购管理。通过分析每一项作业活动或不同环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出企业的成本优势、特色（差异）优势、最后找出市场定位优势。 7、 准时制生产（JIT Just In Time）： 消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境的追求尽善尽美。 重视客户的个性化要求； 重视全面质量管理； 重视设备的预防性维护； 重视对物流的控制； 重视人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题； 8、 全面质量管理（TQM Total quality Management）： 全面质量管理是由著名的质量管理大师戴名（E.Daming）和朱兰（J.Juran）创造和发展起来的。它经历了质量检验、全面质量控制、质量保证体系几个阶段。它的精神已经不限于生产产品，而是渗透到企业经营业务的方方面面和每一个角落。保证ERP系统数据准确也是质量管理的一项内容。全面质量管理包括以下几个方面： 强调“客户满意度”和政府或行业法规，同当代供需链管理的目标一致起来，它使用了供需链的术语，突出市场经济的“法治”； 强调质量管理贯穿全过程，强调持续改进，融会了JIT和供需链管理的思想； 在过程上突出了资源管理，同MRP II/ERP的资源计划精神是一致的； 9、 供需链管理涉及的管理思想： 业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）； 全面质量管理； 敏捷制造； 准时制生产； 精益生产； 约束理论； 价值链管理； 10、 供需链与信息技术应用： 11、 ERP相对于MRP II的功能扩展： 满足集团企业多元化经营的需求，增加适应不同生产类型信心化管理的需求； 完善和充实企业内部管理，弥补传统MRP II系统不足； 增加人力资源管理（HR Human Resources Management）; 增加物流管理； 支持跨国、跨地区管理； 增加售后现场服务、维修和备品备件管理功能； 采用高级计划与排产（APS），把计划的范围扩大到供需链各个环节； 增加企业高层经理决策支持功能； 支持同CAD、PDM的集成； 与分布式控制系统（DCS）和各类数据采集器（Data Collector）接口； 支持企业信心门户（EIP）； 支持电子事务；6月1日 11:59| 添加评论| 固定链接| 写入日志效益指导物流MRP II1、 MRP II: 是在闭环MRP的基础上集成物料流动和资金流动的信息，并通过财务和成本分析，控制和指导物流业务，形成一个完整的经营生产信息化管理系统。MRP II的主线是计划与控制，包括物料、成本和资金的计划与控制。 2、 MRP II集成物流与资金流信息的方法： 静态集成：在产品结构和标准时间的基础上，采用自底向上累加成本的计算方法，为物料逐个定义价值（即管理会计中的标准成本）；同时，建立物料分类，使物料价值通过分类与会计科目对应，从而建立物料与资金的静态集成关系； 动态集成：赋予每一项事务处理一个代码或直接使用处理某项事务处理的程序号（ERP系统中将物料的位置、价值、数量、状态的变化称为物料的事务处理。），同时定义与此代码相关的会计科目和各个科目上的借、贷关系，通过这样一种处理方式来说明物料和资金流的动态集成关系； 3、 MRP II流程图： 4、 MRP II在MRP基础上扩展的内容： 财务与业务集成； 模拟功能； 工艺装备（工具）管理； 业绩评价； 5、 物料信息与资金信息动态集成： 5月31日 19:44| 添加评论| 固定链接| 写入日志| 企业资源计划（ERP）MRP系统的时间概念1、 时间三要素： 计划期； 时段； 时区与时界； 2、 计划期： 延伸到未来的时间量； 控制成品的生产全过程，计划的跨度要覆盖产品的全周期（总提前期）； 把最远的产品合同完成日期作为计划期的终点； 3、 时段： 把年、季、月、周、日、小时、分钟等不同的时间跨度统称为时段。 4、 划分时段的目的： 是为了区别优先级，实现优先级计划。最小时段划分到“日”是对ERP软件最起码的要求。 5、 按“周”划分时段的弊端： 按“周”划分时段会出现需用时间是一周的第一天，而供应到货却在一周的最后一天，表面上看似乎可以按“周”完成计划，实际上需用时还是会出现短缺。因此，在以“周”为最小时段时，应以一周的最后一天作为供需的底线。 6、 “旬”不宜作为最小时段的划分： 因为不同“旬”的工作日是不等的，不利于编制均衡计划。 7、 划分时段的意义： 实现优先级计划，合理利用有限的内外资源，保证生产的均衡有序，提高企业合同交付的履约率。 8、 ERP的时区与时界： 9、 时区与订单状态： 第一时区：下达订单； 第二时区：确认订单； 第三时区：计划订单； 10、 提前期（偏置期）： 物料需求计划是以需求为导向的，以交货或完工日期为基准倒排计划，推算出工作的开始日期或订单下达日期，这期间的时间跨度称之为提前期（Lead Time）,也叫“偏置期”，意思是提前多长时间开始行动。 11、 总提前期：（Total Lead Time） 把从签订客户订单到把商品交到客户手里所需的时间称为总提前期。 12、 累计提前期：（Cumulative Lead Time） 就是完成采购和加工作业的总时间（采购提前期和加工提前期）。 13、 加工提前期：（Manufacturing Lead Time） 就是把累计提前期中的生产加工周期部分称之为加工提前期。 14、 增值作业与非增值作业： 15、 各种提前期间的关系： 5月31日 19:17| 添加评论| 固定链接| 写入日志| 企业资源计划（ERP）物料信息的集成1、 独立需求： 把由市场决定而不是由企业决定的