部门绩效考核办法.doc

为了提高各部门工作效率写工作计划的依据：1、 月目标2、 上月未完成的工作计划持续进行3、 上级工作指示及交办的事项上月工作总结与本月工作计划1.概况报告人单位部门报告日期2.上月工作总结序号上月工作内容完成状态备注（未完成计划的请在此说明原因）123456本月超额完成的工作：3.本月工作计划（【注】须包含“上月未完成的工作计划”、说明目前状态及下一步安排）序号本月工作计划内容拟完成时间 （明确完成标准）备注1234564、 “本月工作计划内容”是指在本部门职责范围内但需跨部门且需要其他部门支持、配合的当月公司级任务/活动及本部门内部就能完成的重要任务。5、 本月工作计划内容描述应清晰、具体，当月通过努力能够完成的工作。6、1、每月5日部门责任人须将此表准时发送至HR处，由HR 统一转发给总裁HR邮箱地址：gong_；2、每个部门提交的工作总结计划表作为部门绩效考核的重要标准之一；3、填写此表必须客观、真实和明晰，且必须严格执行，如出现虚假现象，则追究责任人责任；企业经营活动的多样性决定了工作计划内容和类型的多样性。职业经理人通过全面掌握工作计划的内容与类型，并摸清其中的规律，可以提升企业计划工作的质量，进而提升整个企业经营的绩效。1把握工作计划的内容我们都会有这样的体会，在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划，对要去做什么和如何去做都能了然于胸，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这样，行动的成功率就会大大提高。要提高企业的经济效益，就必须做好企业的计划工作，并准确定位工作计划的内容。工作计划内容可用“5WIH”来概括：（1）做什么？（What to do it？）。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。例如，企业的人才招聘计划要确定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素质与技能方面的要求等，只有在开始举行招聘前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的筛选工作上投入不必要的时间和精力。（2）为什么做？（Why to do it？）。即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性和创造性，为实现预期目标而努力。（3）何时做？（When to do it？）。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。（4）何地做？（Where to do it？）。即规定工作计划的实施地点或场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以便合理安排工作计划实施的空间。（5）谁去做？（Who to do it？）。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如：出版公司要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。（6）如何做？（How to do it？）。即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对企业资源进行合理调配，对企业能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。实际上，一个完整的工作计划还应该包括各项控制标准及考核指标等内容，也就是说要告诉计划执行部门和人员，做成怎么样，达到什么水平才算是成功完成了工作计划。2对工作计划进行分类理论上讲，企业有什么样的经济活动，就应该对应有什么样的工作计划，因此，企业经济活动的多样性决定了工作计划类型的多样性。依据企业经济活动的类别，按照不同的划分原则，可将工作计划划分为如下不同的类型：（1）按计划内容分类。工作计划的内容可分为综合计划和专业计划。 综合计划。综合计划旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面，例如企业的年度工作计划、季度工作计划等。 专业计划。专业计划又称为专项计划，是指为完成某一特定任务而拟订的工作计划，例如：员工培训计划、基建计划、新产品试制计划等。综合计划和专业计划是整体与局部的关系，专业工作计划的制定必须以综合工作计划做指导，不能与综合工作计划相脱节或相抵触。（2）按计划重要性分类。按工作计划的重要性可分为战略计划和战术计划。 战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。制定这类计划的主要依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的，所以战略计划对制定者有较高的要求。 战术计划。战术计划解决的主要是局部的、短期的以及保证战略计划实现的问题等。制定这类计划也需要企业外部信息，但主要还是依据企业内部信息，并基本可以按照计划的程序进行，不会有太大的变化。战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。这种计划分类有助于确定企业中各职能领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于对计划执行情况进行评估，并有助于在各职能部门之间更加合理地分配企业资源。正是基于此，许多企业都按照职能体系来组织计划体系，从而制定出各类职能计划。（4）按计划的明确程度分类。按工作计划的明确程度，工作计划可分为指导计划和具体计划。 指导计划。指导性计划只规定企业一般的经营方针或指出企业趋利避害的重点，而不把管理者限定在具体的目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，并提供具体的可操作的方案。 具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。显然，同具体计划相比，指导性计划更具有灵活性。通常，企业可根据所面临环境的不确定性和可预见程度的不同，来选择制定这两种不同类型的计划。（5）按计划的期限分类。按计划期限，工作计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。 长期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的途径。长期计划的期限通常是10年或10年以上。 短期计划。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出详细的说明和规定，它具有很强的可操作性。短期计划的期限一般为1年或不足1年。 中期计划。中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接二者的作用。中期计划的期限通常为35年。长期计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业规定了行进的步伐。因此，在企业制定工作计划的实践中，将三者有机地结合起来，有着极其重要的现实意义。虽然工作计划的类型很多，作为职业经理人，在实际工作中一方面要正确识别不同工作计划的类型，另一方面也要认识到，各种类型的工作计划不是彼此割裂的，而是适用于各种条件下的工作计划组成的不同的企业计划体系。在制定工作计划前，首先要明确工作计划的内容和类型，从以上内容可以看出，不同类型的工作计划，制定的要求不同，其内容也有很大的区别。因此准确识别工作计划的内容和类型，是职业经理人必须要掌握的一项管理技能。切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。即使是做规划和设想，也应当保证可行，能基本做到，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。第三，集思广益的原则。要深入调查研究，广泛听取群众意见、博采众长，反对主观主义。第四，突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。第五，防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。工作计划是对未来工作可能面对的现状，题目，变化等做前瞻性的部署。按照我们的定义，它可以分为两种类型：积极型和消极型。积极型能够很好的预见未来的各种题目，对可能出现的风险有很好的预备，在题目出现时能够有效的解决它。消极型一种是事后弥补，一种是滥竽充数。前者往往是等到题目产生后再去想解决方案。后者则是得过且过，完成只是为了完成上级任务。在笔者看来，工作计划包含两个方面：1.计划的行动 2.安排计划行动的进度。性质工作目标和内容具体程序和步骤预计开始时间预计结束时间责任人配合部分/职员备注绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与