OJT培训.doc

人力资源制度范例与解析第6章 培训培养制度范例阅读材料6-1丰田的人才培养文化 3OJT在岗培-0JT (1)丰田公司的OJT概念 通常，OJT常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训?十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为0JT就是在职学习，有的人认为0JT包括与工作岗位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学这些说法错吗?不完全错!对吗?不完全对! 根据丰田的实践，真正意义上的0JT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。0JT具备以下特点： OJT培训是公司培训体系的组成部分； 在工作岗位上进行； 在上司或指导老师的指导下进行； 按计划逐步推进； 针对性强，培养特定员工特定工作技能。 (2)OJT的基本思想 在丰田公司，0JT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养方式，其基本思想如图6-l所示。从上图中，我们可以看到，一个有理想、有追求的员工的成长，0JT是基础，同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。0JT不单单是学习技能、经验的有效方式，还是传承企业文化的一种有效形式。(3)丰田0JT培训方法丰田0JT培训方法主要有三种：工作指导，岗位轮换和问题解决。工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导(Job Instruction Training，JIT)是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工(老师或师傅)的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。常见的工作指导方法有： 讲解(必须验证)；示范；写给他看； 书面解释；让他试操作； 让他复述； 对他提问。 为了达到培训效果，指导老师在进行工作指导之前，应做好如下准备： 做成训练计划表。 人事方面(人事变动、工作调整)； 工作方面(生产上的变化) 决定哪项作业、到什么时候、训练谁。 工作分解。 找出次序、要点、要点的理由。 备好所有的物品。 设备、工具、材料等必要的物品。 作业场的整备。根据岗位职位的规定，做好准备。丰田另一个堪称经典的0JT人才培养方式是岗位轮换。和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在日本丰田，其实行的是职能工资制。员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人进来，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即是岗位轮换。丰田公司不主张定岗、定编、定员。因为定岗、定编、定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大。而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会使工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。 丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备了做班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少了长期从事一项工作带来的单调感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也能大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度，从而达到马斯洛自我实现的境界。在丰田，通过岗位轮换，有不少一线员工成为车间主任、厂长等公司领导。在四川一汽丰田，每个212序内，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。 岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从2005年7月开始的。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换，是和公司经营活动关系密切的部分特定岗位(资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位)，该类岗位的员工定期变更其52作岗位。自我申告岗位轮换是对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其他岗位工作，全面提高其能力。参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件：系长及上级专门职员工且在本岗位工作2年以上；对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；有意愿从事其他更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。2006年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告，对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由并与上司进行沟通，报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效降低的顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资。对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩，拥有较高资格，到一个新的部门，新的同事、新的上司、新的工作环境、新的专业要求，一切从零开始对于轮换员工会产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障，岗位轮换极容易以失败告终。目前，四川一汽丰田跨部门岗位换主要是中级管理人员。业务人员的轮换更多的还仅限于部门内部。丰田还有一个堪称经典的OJT人才培养方式就是问题解决。丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。晋级培训中的问题解决只是方法的学习，大量的作业是如何把培训中学到的方法用于日常工作中。这就是问题解决岗位实践。是不是培训结束，问题解决就束之高阁?不是，既然问题解决名之为丰田工作方式，即是在工作中时时刻刻用此方法思考问题、解决问题、培养后备。问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、Qc活动、PJ小组、现场5S等。4人才培养效果评估 眼下，我们不少国内企业，你说不重视员工培训吧，其实也花了许多钱。高价邀请著名培训师进驻公司，搞“轰炸式”的洗脑运动，什么,新理念呀、新模式呀、新案例呀、新方法呀讲师讲得热血沸腾、学员听得心潮澎湃、斗志昂扬。声势不可谓不宏大，场面不可谓不壮观。但效果呢?培训归培训，实际工作方法、观念、模式依旧。仅仅增加一点饭后谈资而已。这是培训吗?不是。这仅仅是打着培训的幌子作秀而已。真正的培训是基于员工需求进行的，是实实在在的学习，针对性极强，而且应该是有效果的。有可能短时间内效果不明显，但达到一定程度，到了一定时间，效果好坏自然明了。这是由于这点，使许多人力资源经理只注重培训过程，而常常忽略了效果的评估。他们认为，一个人的习惯、价值观的改变，知识的积累以及能力的提高需要漫长的过程，需要持之以恒的训练、教育。这句话没错，但并不能因此就否定效果评估，就不去跟踪后期效果。正如教育一样，每学期有单元测验、有期中考试、有期末考试、有升学考试、也有留级、补考一样，所有的培训，或者说人才培养活动都应该可以检测到效果的，而且非常有必要进行效果检测。只是说有的培训一完，就能马上检测到效果，有的不能，但我们可以进行阶段性检测。一个企业人才培养效果好不好，可从以下四个方面进行评价： 员工的技术技能是否能满足公司发展需要；人才储备、人才梯队建设是否满足公司发展需要；公司核心价值观是否深入到每个员S-的日常工作习惯中； 员工在公司是否感觉到了成长，观念习惯有巨大变化。 作为全球汽车巨头，丰田公司全球扩张战略需要大量的熟悉丰田企业文化，又有较高专业素质贺管理、营销能力的各类人才，人才培养是丰田人力资源管理活动的重中之重，对人才培养的效果评估因此被摆在及其重要的位置。丰田公司人才培养效果评估可以分为几类： (1)培训结束马上评估这种评估模式主要针对课堂集合研修或短期、有针对性的培训活动。如新人入职后培训结束，要进行书面测试。每次晋级培训、专门培训后，老师会留一段时间让学员分组将学到的知识、体会以及今后工作开展的想法进行讨论并轮流发表，老师通过考察、聆听，对每一组甚至每个人进行评价。另外，培训担当会要求学员就老师的教学风格、效果，课堂组织、案例分析以及教材编写、对今后工作开展等进行调查评价，供老师进行改善。再如四川一汽丰田出国短期研修期间，每天必须撰写研修日记，研修结束，还要撰写一份研修总结报告，指导老师及其上司会就研修期间的表现以及研修效果进行评价并打分。学员回国后，研修日记和报告交人事部存档，研修报告还要张贴在培训中心信息栏进行展示。此外，研修学员还需就研修期间学习内容、心得体会以及今后如何开展工作向部门上司进行汇报。又如技能培训，安全培训和现场岗位轮换，培训结束均会进行相应的操作技能测试、安全知识、安全操作测试，合格者颁发相应等级证书、安全操作资格证书。60员工持有三个以上的特殊工种操作资格证。岗位轮换合格者，可聘为师傅，也可轮换到下一个岗位。 (2)分阶段效果评价此效果评价模式常用于培训时间长、短时间难见到效果的培训活动。这种培训难度大，短期效果不明显，最容易被人力资源经理忽视。丰田公司在此方面的经验值得学习和推广。在丰田公司，分阶段效果评价主要运用于新人入职教育、出国研修中的ICT、管理人员岗位轮换。首先是新人入职教育。在上文新人教育体系中，我们看到，一个新员工要熟练担当本岗位工作，需要六个月至两年培训，每一阶段结束都有一次效果评估。评估结果直接影响到新人的薪酬、奖金、晋级甚至指导老师的绩效考核和月度奖金。 其次是出国研修中的ICT。研修前，研修学员与上司一道，根据本名方针，今后公司发展需要，选定研修方向及课题，向人事部经理、公司领导进行汇报，征得同意后报日本丰田接受部门。研修学员研修期间，每月撰写一份研修报告，由指导老师评价并打分后传真给派出部门领导以及人事部经理，研修每半年进行一次回国述职：就研修内容、课题进展、心得体会、学习成效、工作业绩、指导老师期望、下一个半年研修计划向部门、人事部及公司领导汇报。整个研修项目结束，由丰田公司接受部门对整个研修期间的表现、研修效果进行评价并提出今后工作开展得期望。回国后，本人就这个研修进行总结汇报，并制定详细、周密的工作实施计划和目标，向部门、人事部及公司领导汇报。人事部和部门领导根据该目标和计划进行跟踪、评估。最后是管理人员岗位轮换。员工岗位轮换后，直接上司会为其量身定做三个月、六个月、一年、两年的工作目标和培训计划。每一个阶段完成，均实施相应的目标考核，对效果不佳者制定一系列培训课程，促进员工专业技能提高。 (3)综合评价综合评价模式主要体现在晋级培训。所谓综合评价，即老师、人事部培训担当、直接上司、公司育人委员会成员全面参与效果评价。作为培训老师，主要针对学员在研修中的表现及对问题解决手法的掌握进行评价；人事部培训担当就学员在研修过程中的出勤率、努力度、学习态度进行评价；学员直接上司就学员的课题制作、实践情况、实施效果以及与同事、上司沟通交流等进行评价；公司育人委员会成员就课题发表时表现的语言表达、资料逻辑性、数据分析、对策效果以及临场应变进行评价。一个学员的培训成绩由四方面评分加总而得，不同评价者从不同角度进行评价，既全面，又客观公正。通过这种多维评价培训效果选拔人才方式，事