新经销模式(赖泰岳).doc

新经销模式主讲:赖泰岳时间:2007-8-14方宏进：观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是宏基中国事业群的总经理赖泰岳。由于台湾的宏基目前是世界处于领先地位的电脑厂商之一，是中国人办企业的骄傲。2000年前后，宏基进行战略分拆背后的动机是什么？这几年宏基在欧美大肆攻城略地，靠的法宝是什么？面对中国特殊的市场环境，宏基又准备怎样把在欧美适用的方法拿到中国来继续发扬光大呢？欢迎大家收看本期的中国经营者。 解说：一段时间以来，宏基给人在欧美市场发展较为顺利，在中国市场却不太得力的印象。在从2005年第四季度开始，宏基中国在新任总裁赖泰岳的推动下开始发力。据各大市场调演机构今年第一季度调查资料显示，宏基电脑在中国的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅相差两千台。宏基的增长速度引起了业内人士的关注。今年年初，一向给人高品牌高价格印象的宏基，却推出了一款4999元的低价笔记本电脑，这不禁让人对他们的业绩提升的原因揣测纷纷。 方宏进：你现在业绩是笔记电脑有很大的增大，是不是就因为你以这个非常低的价格在甩库存？ 赖泰岳：所谓甩库存这样的一个说法，我不晓得从何而来。我跟你报告一个事实，恐怕你不太相信，我们的4999元价位卖得最差。 方宏进：卖得最好的是什么价位的电脑？ 赖泰岳：我想大概在六千八千吧。 解说：事实上不仅仅在中国，今年宏基在全球也凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着全球第四大电脑品牌的领先位置，而对于这种状态，赖泰岳有他自己的见解。 方宏进：你觉得宏基能够在全世界的计算机行业有这样的一个地位，最主要的是什么？ 赖泰岳：就是宏基有一个所谓的新经销模式，新经销模式里面我们就很清楚地确认了，我们就只做经销，不做直销。 解说：赖泰岳，53岁，曾在台湾IBM公司工作十年，1987年进入宏基，他在宏基OEM全国品牌国际营运等不同业务部门担任负责人，现任宏基中国事业群总经理。2005年，为了扭转宏基在中国大陆市场的低迷局面，赖泰岳将宏基在欧美市场取得成功的新经销模式引入中国。在PC业打拼了30年，赖泰岳很清楚销售模式的重要性，传统PC销售，是通过各级分销商和经销商卖给消费者，成本因此层层叠加。而戴尔却用网络和电话的直销模式出货，减小了销售环节的叠加成本，价格更低廉。当戴尔凭借直销模式一扫千军，成为全球第一大电脑品牌之后，许多厂商在分销还是直销的选择中，陷入迷茫。 赖泰岳：国际市场上也试着要做直销，但是试着做直销又没有办法像直销的领导者一样，有足够的竞争，因为它一做直销的时候，它这些分销就做不下去了，因为它一设定那个价格的时候，这些分销商就没有利润了，或者是说它如果想要用这些分销商，那么它就自己要亏钱才能够卖，这个是在过去的模式。 解说：在大多数厂商专向直销或者直销分销混合模式的时候，宏基却坚持百分之百依赖渠道，但又不同于传统分销模式的新经销模式。赖泰岳眼中的新经销模式新在三处，一是最适化的渠道架构，二是最低化的营运成本，三是最优化的产品管理。凭借着三把利剑，宏基的新经销模式在欧美市场取得了相当的成功。随后，他又开始试水中国市场。在实行新经销模式前，宏基中国曾独立管理大小一千多家经销商，管理成本高昂，效率低下。2005年7月和9月，赖泰岳对原有渠道进行了大刀阔斧的改革，先后确定了英迈国际（音）和神州数码作为他的全国分销商统管渠道。 方宏进：大的思路基本上还是通过代理商走，它没有怎么搞过直销对吧，那么你现在这个新的经销模式在做的话，最根本跟以前的那几次比，什么是不一样的？ 赖泰岳：我想最根本的差别，就是我们对于角色扮演的认知有所不同，那以前，我们一般都很容易掉进一个迷失，觉得说所有的事情都由我们自己来掌控，最不会出纰漏，原来做的话，其实Acer中国，自己在做全国分销的功能，我们把经销商比较大的经销商，当成了全国总代，让它在扮演我们以为是分销商的角色，但是其实它没有分销商的那个架构平台。分销商要能够提供物流链的平台，分销商要有仓储的能力，要有一个程度的资金流的支持。那我们觉得，在这个国内的市场里面，我们找了一个全世界最大的分销商，找了一个国内最大的分销商，它们的专业能力是比我Acer中国的在分销功能上面的专业能力是更好的，我们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。 解说：类似于将制造外包给OEM厂商，宏基将渠道也外包给专业分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏基则以协调者的身份使供应链更为畅通。 方宏进：你还跨过英迈和神州数码去管下面吗？还是你就完全不管了？ 赖泰岳：我们管，我们原来有103家经销商，当我做了这个转换的时候，它们都很担心，会不会它的角色，或者是它原有的利润被剥夺了，我跟他们讲说，你一点都不用担心，你是我最重要的客户，我一定保障你原有三亩六分地的权力，而且你该有的利润我一分都不会少你。因为我找的分销商是取代我原来我觉得我没有做好的功能，然后我们找了一个专业的好的这样的分销商，来提供你物流跟资金的平台，所以对我们的经销商来讲是没有影响的。但是我们也跟我们的分销商讲说，你不可以随意引进经销商，来打击我原来的分配好的这些经销商。我把它的这个三亩六分地先照顾好，然后这一块这未来发展的蓝图，是由Acer跟我们的分销商一起共同规划的。 解说：与传统的经销模式相比，由于只需对供应链进行协调，新经销模式成功地降低了成本。调整后的宏基中国从原来的400多人减少到了现在的200人。赖泰岳认为，正是因为跟渠道商有一个很好的价值分工，新经销模式的渠道成本与直销相比，就变得相当具有竞争力。 方宏进：那咱们来算算细帐吧，宏基和戴尔比，如果刨除所有的销售成本，只是指这台机器本身的成本，谁贵？还是一样？ 赖泰岳：戴尔可能会有一点优势。 方宏进：它会稍微便宜一点？ 赖泰岳：对，因为它本身的量特别大。 方宏进：好，那么除了这个机器本身的成本之外呢，主要的一块就是说一个是销售的成本，一个是推广的成本，那么在销售成本上，戴尔实际上它是电话和网络两个办法来做的，这个在我们的想像中，就已经是很直接的了，因为这个都是虚拟化的，那么宏基靠什么来把这个货直接拿到，就是从你的仓库，能够直接送到消费者手中，这个中间要经过几个环节？ 赖泰岳：我们想像中，戴尔就是靠电话，然后交货。但是实际上这一部分并不是戴尔的最重要的生意。戴尔所谓的直销的话，它要养很多的销售人员，今天戴尔要做生意，卖到最终消费者，来做的事情这里没有魔术，它并没有少做什么事情，该做的还是要做，该跟供应商谈，还是要跟供应商谈，该发展什么产品，还是需要有专业的这些产品管理人员去处理，这些产品从工厂做完了以后要出货，该运送，该到哪里去，该做的事情还是都要做，货运到的时候，到客户那边去，还是要有人跟客户应对，对谈，然后做完了以后，该有的销售等等也都要做，所以这个价值链本身该做的事情，并没有少做。 方宏进：现在这里会不会有一个差距，就是说它是这样，你说该走的程序，这每一步骤都走，但是这个人员是他自己的，最多它是雇佣这些人员，但是不会有一个机构，或者有一个团体在中间，还要预留利润，你们宏基要走这个代理商那个模式往下走，你再少，你也得给人家代理商一个它能在这个行业里生存的利润，这一块是不是显出你的成本会高呢？ 赖泰岳：直销当它业绩成长的时候，它的营运成本是跟着增加的，因为它要有更多的销售人员，去管理去维持这些营运，所以当它业绩有快速增加的时候，它的营销的费用是跟着比较大比例的增加的。但是在Acer这样的一个经销模式里面，因为我本身我销售人员，渠道就是我的销售人员，就是我的这一个架构，那么这些每一个架构，它自己本身是在自己的单体里面，它就是经营，就是有利润的，所以当我的业绩成长的时候，我只是把这些点再布建，再更多地这些点再布建，再去推展我的产品，对我来讲，我本身的营运成本反而是下降了，你想像一下，我原来的营运成本假设带了四个点，如果我这时候我的业绩是一百，那我的营运成本是四的话，假设这是属于Acer自己在我营运模式，在做分配的时候，我需要有四个点做我的营运成本。但是当我的业绩变成两百的时候，我的营运成本就我刚刚讲的，我基本上是不太增加的。 方宏进：摊薄了是吧？ 赖泰岳：它可能变成了2.5个点，可能会多一点，因为我的销售服务还是需要增加，卖多了我还是要销售服务，但是我很多的基本架构是不增加的，因为我增加的是在渠道上面，我得渠道多助，因为这些渠道它自己本身三亩六分地，它得到了我给它的这个利润点，它自己就有利润，就有空间了，所以当这些布建越来越多的时候，对我来讲的话，我的营业额是快速增加的，当我的营业额快速增加的时候，我的这一个营运成本本身绝对值，它是没有多少增加的，所以它本身绝对值不增加多少，但是它的比例来讲，如果我变两倍的时候，它这个营运成本几乎是降了一倍，当我降了一半的时候，我的利润就多出了这一半，当我多出这了这一半的时候，我就再把它反馈给我的消费者，我的市场定价或者是我给它奖励，让我的渠道得到再更多一点的利润。那我们就再去做分配，所以我们的模式是当我的利润增加的时候，我的营业额增加的时候，我的竞争力是越来越强的，它是不断不断，当越大的时候，它是越滚越大，越有竞争力，但是相对的另外一个直销模式，是它的营业额增加的时候，它本身的长期的负担，是越来越大的，风险是越来越大的，我们回过头来看，就是说戴尔的财报，它显示出来的呢，他以前利润都是八个多个点，现在降降降，降到七个多个点，那当然了，我们如果说从这个 方宏进：利润率的角度来算，就得在这七八个点上才行。 赖泰岳：对，如果你掉到七个半个点，你够呛，都要下台了，你掉到六个点，根本就不要干了，你股价可能一路就崩跌了。宏基来讲的话，我们只要两到三个点。我们有三个点，大家都觉得不错了。 解说：赖泰岳进一步举例说，假设宏基的销售增长两倍，营运成本将会从过去的7%降到4%。那么宏基就会用这节省下的三个点回馈给分销商和消费者，把产品变得性价比更高，产品更有竞争力，回过头来又可以刺激更大的销量，形成一个正向循环。 赖泰岳：假设我们的营业额能够两倍到三倍的成长的时候，我们的竞争，我们的营运模式的竞争力就跟戴尔的直销一致了。那到目前我们可能已经不止是三倍的成长了。 解说：在宏基的新经销模式中，最低化营运成本是关键一环，在这个环节中，决策层的抉择速度和管理效率也起着重要作用。在PC业，新科技往往代表着更强的功能，更高的质量和更低的成本。谁能够把最新的科技，在最短的时间带入市场，谁就能赢得市场先机。与许多跨国公司复杂冗长的决策不同，由于宏基在新经销模式中，坚持最低化营运成本的理念，使他们的决策过程简捷而高效。 赖泰岳：Acer全球的运作里面，有一个总部，这个总部是一个虚拟总部，就是我们九人小组，是散布在世界各地的，我们没有一个总部，有几千人，在一个办公大楼里面，这成为我们的世界总部，我们有这样的功能，但是这些总部的真正的代表是这个九人小组。 解说：九人小组的成员，都是宏基在全球各地的主管，而赖泰岳正是这九人小组的重要成员。他们每个季度会碰面一次，每个月还会开很多视频会议，甚至于有时能在半小时内，做出一个全球性决策，并立即执行。 赖泰岳：我们透过我们的九人小组的运作，可以在很短的时间里面，做出未来市场走向需要的产品，我们九个人加总起来，在IT产业的经验超过两年多了，所以我们在各个领域都有所了解，所以当我们决定这未来产品的走向的时候，准确度是非常高的。 解说：产品管理在宏基的新经销模式中，与渠道和成本同样重要，只有产品得到市场认可，销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能。这就保证了整个经销模式的良性运转。 方宏进：宏基希望留给全球的消费者一个什么印象？ 赖泰岳：我们老祖宗的几句话，物美价廉，一个好的质量，一个有竞争力的价格，然后所有的最新的科技，能够带给消费者。 方宏进：宏基在全球这几年迅速攀升的主要原因，你归结为一个销售模式的一个成绩，但是这个会不会让很多真正用电脑的人有些失望，原来你就会卖，它没有你卖得好，那会不会就让大家觉得，实际上你们这个反正科技方面，没有什么值得夸耀的东西？ 赖泰岳：我们有一个所谓的关怀科技的这样一个研发小组，关怀英文字叫做care，如果你把Acer把care按照英文顺序编组的话，它就变成Acer，我觉得这有一个蛮好的相关性，我们会去做一些消费者需要的这方面的技术，比如说简单地来讲，我们用笔记型电脑，那么我们常常会碰到一个状况就是说，笔记型电脑，当然要做简报的时候，一插上投放机，投影机的时候，这不匹配，然后从里面设定一大堆不是技术人员的话，还搞不出影响出来，但是我们的关怀科技，我就有一个关怀科技的键，只要你一按的话，进去这个程序里面，你一选取的话，它自动就帮你设定好了。 方宏进：那么宏基其实在全世界出名也是因为笔记本电脑出名，对吧，那为什么宏基，我们想像中集中更多的优势，去来发展笔记本电脑，还会把台式机一直拽着做呢？就其实在中国内地，做台式机就几乎没什么钱挣，恨不得这一台机器就成一两百块钱。 赖泰岳：现在看到的台式机跟以后的台式机观念上可能是不一样的。台式机它会走进数位（数码）家庭，变成是一个 方宏进：家电类的东西。 赖泰岳：变成是一个家庭的，一个资源管理中心，资讯娱乐中心等等，因为它电脑本身是有交谈式的功能的，它名称以后不晓得会叫做什么，但是功能上来讲，它可能是家庭里面的所有的声音，影像，这些电器等等等等，所有的一个主机，所以你甚至可以是无线的。所以它可能跟你的未来的PDA手机，或者是我们称为这种智慧型手机等等，是全部串在一起的。那么你人在外面，但是你可以透过这些东西，完全清楚地了解你家