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创立自我企业你就是公司，你就是产品，以下便是你的业务规划。 William Bridges博士 著 大银行的首席经济师们曾经占尽优势。他们拿的是6位数工资，且拥有关键技能，使他们的职位看来可以高枕无忧。然而，突然间，有些经济师聚在一起办起了公司，仅以每年1,000美元的价格提供各种复杂的经济预测。 这是怎么了？一个小企业的产品竟取代了大企业的经理人，而且其成本不足以前的1%。 莲花公司（Lotus）有个制造厂,只有6名全职员工。他们在活少时是生产软件的工作小组；到繁忙时却又成了下有250名工人的管理小组。这250名工人从何而来？他们来自一个专门提供劳工的公司，Olsten（编者译：奥斯顿）。这家公司聘用了这些劳工，对他们进行培训，并按莲花公司的需要为他们提供工人。 这是怎么了？少数几个全职员工就能运作一个工厂，有需要随时可以找到一批全职工人，而且只在有活干的时候才开工资。 这到底是怎么回事？ 在“职位”盛行了近2个世纪后，就业市场正在发生彻底变革。信息时代并不适用于职位。那些还在聘人填职位的企业，其经营中存在着缺陷。与此相对，快捷企业大都抛却了职位，从而一片欣欣向荣。 “找个职位”现已成为事业发展的歧途。你得创立自我企业。作为这个企业的行政总监，你必须找到自己已有的资源并加以利用。 增值的价值 在这个日趋摈弃职位的就业市场，寻找所谓的“成长性行业”“前程远大的职业”“很有发展潜力的行当”早已失去了意义。你要集中精力成为另一种经理人。为了利用今天业已出现、明天将更趋明显的种种机遇，你得围绕这样一个战略重建自己的事业：你必须尽力满足顾客所需，或者尽力加强顾客的能力去满足他的客户所需。 最好先树立这样一种思想，即职位，任何职位，都无法为你提供保障。所谓的保障要看你能否为企业组织的工作增加价值，更具体一点来说，要看你能否为企业组织客户花钱所买的东西增加价值。如果你亲自与这种客户互动，便能直接产生这种增值。如果你能改善客户得到的产品或服务，可以间接产生这种增值。如果你提供的东西能够使你的顾客更有能力为其客户提供有价值的东西，你也可以更间接一些产生这种增值。 为了完成这种增值任务，你需要培养的技能已不同于原先那种职位所要求的技能，甚至不同于那些你期望拥有的高不可测的计算机技术。通常，这些技能可以帮你找出需要做什么，帮你调整自己的资源以适应这一任务并促使自己回应人们的需求。 新的成功规则 不管你在现单位任经理，还是刚到一个新单位任经理，或是一位专为别的公司承包项目的独立经理人，你都得象经营企业一样经营自己的事业。一个地方电话公司Ameritech（编者译：美电公司）的前任总会计师Robert Schaen（沈洛伯）如此说道：“巨型企业的时代行将消逝。人们必须创造自己的生活、自己的事业和自己的成功。一些人可能挣扎着惊叫着来到这个新世界。但这里只有一条路摆在眼前：现在，你得为自己经营。” 在这个世界，人们最好是做自己最擅长、最有动力做、最合自己性情、最能利用自己碰巧拥有的资产去做的事情。在这个新的就业市场里，企业付钱是为了要成果。我们更象一个个小公司在出售产品，而不是受雇于某个职位。这就是自我企业。如果我们的小公司没有创造、生产产品的资源，下次就没有做生意的机会。我们的顾客付钱给我们是因为他们得到了好处，而不是因为我们完成了任务。 这一新就业环境的内在依据是，我们每个人都有某种动力、能力、风格、偶然优势的独特组合，正好适用于我们所适合的工作。这就是我们天生要做的工作，是我们的毕生事业。如果不能确定自己注定要作的人和注定要做的事，你就无法获得当今工作世界所需的动力和能力。寻找毕生事业不再是逃避现实的幻想。它是成功的先决条件。现在，如果你想有机会创造一个既令自己又让别人满意的工作生活，就必须找到自己的毕生事业。 如果你执意要把一件事做得最出色、最妥善地解决一个问题，或者最好地把握一个机会，就必须把自己的事业建立在渴求、能力、性情和资产这四个要素之上。 新的资格 传统的企业在招聘时主要看教育、经验和他人推荐这三个方面的条件。现在，多得惊人的市场领先者放弃了这三个条件，而用一种极不同的方法选择合格人才。 今天，知识的寿命已变得如此之短。剧烈频繁的变革令经验难以作为衡量条件。他人推荐尽是些含糊不清的言辞，通常都高估了候选人。 自我企业并不需要这三个条件，而是建立在四要素之上。 渴求。企业组织日渐意识到动力是成功的关健。例如，硅图公司（Silicon Graphics）没有聘用一些技术资格更好的人，而选择了那些通过行动表现出更渴望这个工作的人。 如果你做的工作并非你真正渴望去做的，你就做不出今天的企业所期望的高质量工作。就是这么简单。渴求是决意改变生活的序曲。正如诗人Andre Lorde（洛德）所说：“渴求令我们展开理想的翅膀。” 能力。这是你以前运用过的品质，也是你大部分特长和成就的基础。 Teleway（编者译：得力威公司）老板Jim McCann（麦卡恩），因首创全球鲜花递送服务800-flowers而闻名遐尔。他刚踏上事业之路时，是位社工。一位采访者问他，原来那份工作是否为他的新业务留下可资借鉴的东西。麦卡恩的回答是肯定的，“作为社工，你应有创业技能，并能抵制官僚作风。这也是我们做生意时应努力做到的，不对吗？你必须将各种不同的力量凝聚在一起以实现你的远景。” 不要以为你的能力必须是星球大战中的高难技巧。一个国际训导学会指出，当今的必备技能有阅读、写作、计算机应用、谈话、聆听、解难、自我管理、掌握学习方法、参与团队工作、领导他人等。 性情。性情使我们偏爱某种环境胜过其它。它使一个人爱与东西打交道，另一个人喜欢做信息工作，或者倾向于搞人际关系。 “人们从小就被一种看不见的衣服包裹着，”法国作家Jean Girardoux（吉拉丢）说，“它包括你吃饭的方式、走路的方式、问候人的方式。”Ralph Waldo Emerson（爱默生）把这种看不见的衣服称作black个性black。他写道：“你行动体现了你的个性。静静坐着也是你的个性。如果睡觉，依然说明了你的个性。”个性，或称性情，是永远依傍在我们身上的试金石。 这块试金石实际上是我们的卫士。当合符我们的性情时，我们就得到巨大的能量。如果不适合我们的性情，我们大多数的能量就无法发挥出来。即使你的工作环境能使你有效施展自己的能力和资产，即使你的工作似乎和你所说的理想相吻合，如果性情不合，你的工作环境也会变得无一可取。 资产。设想你去参加微软公司（Microsoft）的面试，结果发现实际是与不同层次的几个人谈话。最后一位是个穿运动衫的家伙。你坐下后才想起他刚才介绍自己是Bill Gates(比尔.盖茨)。是的，微软的这位行政总监喜欢参加招聘工作。他问：“你是否在一家一路下滑、行将破产的公司工作过？”他想知道什么？你该说不，还是该谈谈7年前在一家最终破产的计算机租赁公司工作了一年。 这个问题问的是你的资产：你事业历程中为失败公司工作过的经验。盖茨自己这样谈这一资产：“在成功公司工作很容易。如果公司濒临破产，你就必须推陈出新、深入挖掘和认真思考。在失败公司里工作，你必须有质疑精神。我希望身边的人有过这种经历。” 你的资产数不胜数：专门技巧、证书、经历、成就、项目等等。任何一点知识都是你的资产。对事物的了解、对工作原理的理解、因以前的经历而能一眼看出某些观点，所有这些在适当的时候都可成为资产。 以四要素为基础对待工作的方法，其核心是只有在人们显现真我、贡献他们所有的聪明才智时，才能做出最好的工作。 推销自我企业 有无数的潜在市场等着你。以下这些“标志”供你参考： 脱节或断链。这是个典型的突破点，当这部分被发现，所有事情就大功告成。 未被认识的机会。这种机会存在于个人或企业组织发生变革之时。关键的是有人能看清该做什么，然后人们会说：“为什么我们没能早这样做？” 资源未能物尽其用。个人或企业组织本来可以利用的东西不被利用。这可能是因为他们死脑筋，也许因为没人知道如何利用这种资源。举个例子，饭店准备饮食的能力通常大于提供饮食给店内客人的能力，但此前，除了极少的特色店外，没有几家饭店准备食物外买。 “不可能”的情况。这种情况太糟了，人们不再视其为未被满足的需求，甚至不再视其为问题。它们被视为可恶而又无休无止的烦恼。举个例子，早期复印机总需要维修，人们逐渐习惯于这一恼人的事实。最后，佳能生产出了几乎从不出故障的复印机。 不存在但有需求的服务。这种需求表现为挥之不去的烦恼、需要一整套复杂的程序来避免问题、或者总有人谈起这里或那里应是什么样。脑力激荡通常能使这些需求展现出来。 人群的交流界面。这些人群常有各不相同的价值观、语言或观点。无论是企业组织与其顾客，还是内部运作和外包运作，企业到处都有交流失灵的界面。其中每一个界面都有数不清的未被满足的需求。 管理自我企业 你需要制定一个方案来发展自己的一人企业。第一步是选择自己该做哪一行。 然后，开发你的产品。你要出售的到底是什么？把你的四要素与你的市场结合在一起，形成一种产品。 了解顾客需求。想想你顾客的客户。你的顾客要满足那位客户的需求，需要什么？ 把自我企业发展成一个微观经营体，当顾客需求与你起初致力于满足的需求大体一致时，他们就会来找你。 最后，请记住通往罗马的大路不止一条。British Telecom（编者译：英国电信）对创建自我企业的人进行研究，发现他们的模式不只一个而是四个： 有些人是社交家，他们将其关系和友谊视为“机会”，并加以利用。另一些人原来就是匠人，他们本来就有一技之长，生产的产品质量无以伦比，顾客争相购买。还有一些人很能讨好人，凭其三寸不烂之舌敲开顾客之门。最后是一些猎人，他们了解客户的一切情况，并深谙采取何种策略才能捕获顾客。 无论你如何规划你的未来，关键的一课是你自己在规划，而非迎合他人制定的条条框框。 原文摘自Creating You and Company: Learn to Think Like the CEO of Your Own Career一书。William Bridges and Associates, Inc公司1997年登记版权。经Addison-Wesley Publishing Company, Inc.公司（Reading, MA 01867）和Nicholas Brealey Publishing出版公司（London, WC1 2AT）许可重印。 作者William Bridges博士是工作转型方面的领先管理顾问，著有Transitions及Jobshiftdeng等书。崔志洪译。 胜利的另一半 在IBM马来西亚公司和联合利华（Unilever）的工作经验令Kok Leong Yap（郭梁业）拥有关键技能，胜任康柏公司（Compaq）旗下的全球工程企业CustomSystems（编者译：定制系统）的领头人。 如果用“职位”来描述，郭梁业干的活可能会有一个很时髦的名字，叫“信息企业家”。但如果用“能力”来描述，就能看出其重点所在。“我十分高兴能有幸和遍布亚洲的跨文化团队一起设计并执行我的一些业务创意，”郭梁业说道。 他在IBM马来西亚公司和联合利华的工作经验使他接触到许多以团队为基础的工作，如企业流程重组。“当团队里聚集了你所信任并能赖以取得成果的合适人选后，就取得了一半的胜利，”他强调说。 除领导团队能力外，郭梁业同样也十分重视发现并注重市场缝隙，寻找最新技术，提供定制解决方案等能力。 “作为定制系统的虚拟主人，我认为我的职责是不断领先于变革、领先于竞争对手，”他解释说，“对此，我不能放低半点要求。” Cecille Austria采写 智联招聘网编辑 百万美元的挑战 “这里有一百万美元。你想怎么花就怎么花吧。” 如果以顾客的标准来看，这种话恐怕只能是痴人说梦。但是，Jojo Guingao（桂印苟）在描述他在Autodesk Inc.（编者译：自动办公公司）的工作时，用的正是这句话。这是一家专门供应个人电脑设计软件和多媒体工具的全球领先企业。不过，这句话还没说完整，后面还有个附加条件：“.当然这钱得用来为我们解决问题。” 作为Strategic Services Group（编者译：战略服务公司）的创始人和经理，桂印苟凭着带领一群年轻人为顾客寻找解决方案这样一个创意，蓬勃发展了起来。“能为别人解决问题，让自己处于他人的境地，是件非常令人满足的事，”他说，“大家齐心协力，一鼓作气便能把问题变成机遇。这种话总能在我的同事中引来会心的欢笑。同时，它还能鼓起他们的竞争斗志，从而带来满意的顾客。” 桂印苟自己的竞争斗志起源于一种技术。20世纪80年代中期，当时刚学完工程学的这位大学毕业生在沙特阿拉伯一家美国生产企业工作。他深深地为计算机辅助设计（CAD）着迷了。于是，他决定靠这一技术来发展自己的事业。他先从CAD制图员做起，慢慢升为程序员、培训师、顾问。 “那些靠事业鼓动他们去表现自己的渴望、技能和兴趣的人，必将得到回报，”桂印苟指出，“如果他们的专注和热情能够激励他人，他们的成功就更有意义。” Cecille Austria采写 遵守个人信条 Clarence Ku（古克伦）20岁时，专以拜访陌生客户为生。他每天要走访多达7座大楼，去别人的办公室敲门，收集名片，同前台服务生和秘书没话找话。有时，如果特别走运，他还真能同一些经理人搭上话。 20年后，古克伦依然在做销售，但已经是大手笔了。他现在在新加坡地区总部控制着Exabyte（编者译：易赛百公司）整个亚太地区的资料储存业务。 他说：“这么多年来，我一直是位契而不舍的销售员。严格来说，我现在可能不具体做销售，但其中基本原则却是一致的：我要做的业务是发展关系、提供解决方案并尽我们所能满足客户的利益。” 无论是在地区性新建企业，还是在跨国公司担任管理职务，他总是坚持这一个人信条。在新建企业的工作经验，对他来说，更具有非凡的意义。 “加入一家刚起步的公司会增加你肾上腺激素的分泌，给你一种不同的动力，”古克伦说道，“最了不起的是你参与了一种培养过程，你培养了产品、市场、员工，以及一切外部因素。同时，你还培养了自己，磨炼了自己的技能，形成了自己的价值观。” 同许多其他将事业当作企业经营的当代经理人一样，古克伦发现，最好的工作是“能表现自我，贡献自己全部能力和技术而无所顾虑的工作”。当然，有销售，自然还是要做。创业莫忘根本创业的艰难最能提醒人们那些基本商业原则，这是任何大企业都做不到的。 Tom Peters（汤姆彼得斯） 著 我在硅谷帮一个老友筹建一间公司。这不是高科技公司，资金募自一大笔房产抵押款和几个亲戚的倾囊相助。 朋友的公司会怎样，我茫无所知。猛然间，我却醒悟到一些在大企业工作时从来无法在意的基本商业原则。以下是我至今为止所学到的一些经验。 热爱所开发的产品。 这是明摆着的。的确如此吗？The Economist（编者译：经济学人）杂志最近报道了一项对“拳头产品”企业进行广泛研究的调查。这些企业不断创新产品，年年胜出竞争对手。它们的共同特点是“对它们的产品有一种超乎寻常的热爱”。 问题是光有“好产品”不够，产品还要新颖别致。当你把产品的草图、模型或别的什么拿给家人、亲朋好友、还有内行看时，他们应当眼睛一亮、怦然心动。就象Boston Globe（编者译：波士顿环球报）的一位专栏作家在评价Ben Zander（赞达）指挥的Boston Philharmonic（波士顿交响乐团）演奏的音乐会时所说的，“让你感到仿佛被雷电击中，头晕目眩，全身每个细胞都象被重新整理过。”我也用这句话描述自己对朋友这一番努力的感受。我们正投入“令人晕眩细胞重整的业务”，这话太贴切了。 销售胜过营销。 我相信营销，相信要知道谁是顾客、要了解该打通哪些渠道才能分销产品。但我和朋友却清楚地感到，销售更重要。 起初，我们想找一个稍有销售经验，但颇富灵感的营销人才。现在，我们倒觉得应找一个干过营销、但富有灵感的销售人才。 极棒的员工。 “人才代表一切，”企业个个都这么说，但真正身体力行的屈指可数。创业之初，你最好的员工必须是“星球级的”。虽然眼下刚创建起来的企业只是“车库级”，但我们一直在寻找最优秀的人。我们总是担心这担心那，一个劲儿地忙个不停。 但在这一点上，我们凝神屏气，做得非常有耐性，不放过任何机会细细搜寻超级专业人士，百忙中花了大把的时间一一面试。 满足于产品原型。 让潜在顾客叫好的不是什么想法，而是产品（怪不怪！）。对最终产品，只要有一点点深度和广度就够了。我、我的朋友以及我们所有顾问的直觉都告诉我们：拿出一个产品原模来！我们要有真东西去让人了解、修改，去打动他们，同时也激励自己。 建立系统可不是后话。 对同国内大客户做生意的小企业来说，真是“一着不慎，满盘皆输。”我们周围早有数不清的商业系统。这些包括：极棒（不只是好）的会计师及对会计事务的亲自插手；最现代的库存管理系统和先进的数据管理系统。我们必须了解、记录并能运用我们所接触到的任何东西和个人的任何相关信息。 一鸣惊人。 的确，时机就是一切。我们认为自己的时机选得很对。不过，我们是屏住气，付出了很多耐心的。我们遵循的是“想大事，干大事”的自我实现战略。也就是说，我们一直不让企业在市场亮相，除非能够让人刮目相看，交口相赞。 据说惠普（Hewlett Packard）早在1939年就给它的第一台机器一个很大数字的代码，让人听起来觉得它的存在已有时日。我们也照搬不误，简直发挥到了极致。我们大量生产样品，制造舆论和声势，施放烟幕。这样，从第一天起，人人都认为我们是个不可小瞧的“玩家”。 计划。 我们有计划书，但这并非关键。其他形式上的东西也都一样。所谓真正关键的计划是踏踏实实的时间表。我们的计划密密麻麻的有五页长，包括各种大大小小的里程碑。计划全都存在每个人的电脑中，并用硬皮纸贴在总部墙上。这是和潜在伙伴谈话用的最好文件。 经营哲学。 我们的产品富有生机。我的朋友也心明眼亮。我们一读再读了Anita Roddick（安妮塔）的Body and Soul（体魄与精神）一书。书中讲述了她个人创建Body Shop International（编者译：体健国际公司）的经历。我们真希望创建一个处处都令我们引以为豪的企业（挺棒的工作处所，顶好的商业品德），否则，我们根本不会干这行。创业时期常常碰到一些艰难时光，有好多次，我们险些在这方面或那方面做出妥协。不过，起码到目前为止，我们都坚持下来了。因此，走对路子应该从一开始就做起，坚持不断，而不能只在一帆风顺时才考虑。 首先，只与你喜欢和尊重的人合作。有几次，我们遇到一些超级明星人才，并为其对专业知识的掌握所折服。但完全是因为某种主观上的原因，我们不喜欢他们。因此，决定不与他们合作。生命苦短，不容与他们虚度光阴。 不盲目听信。 我们向很多了不起的热心人士咨询过。很巧，他们都愿与我们倾心相谈，他们的才智让我们受益匪浅。不过，所有这些人似乎都是见仁见智，对市场的看法都能自圆其说。因此，我们一边倾听、学习和思考，一边诚惶诚恐地拒绝了他们的高见，坚定不移地走着自己甜美的路。 乐在其中。 “我们乐在其中吗？”我们的确是搞得精疲力尽，但个个都生龙活虎，乐在其中。一旦感到我们所做的与“他们”做生意的方式一样有一种沉闷的老一套的味道，便警惕地望而止步。 请仔细掂量我这番话吧。你也许想试试我走过的路。这可是我在十年经历中反复学来的心血。 原文摘自Forbes ASAP杂志，1996年2月26日号。Forbes, Inc.公司（New York, NY 10011）1995年登记版权。戴宁译。 作者Tom Peters是The Tom Peters Group集团的创始人兼负责人，著有多种专著，其中包括Crazy Times Call for Crazy Organizations一书。同时，他还是Forbes ASAP的专栏作家。 高尚的指导原则 Sushil Handa（韩达）一说起Core Healthcare（编者译：高尔保健公司）就掩不住兴奋。部分原因是，这家公司8年来建立起来的成功记录（该公司是亚洲最大的静脉输液生产商和出口商，世界排名第五）。但更主要的原因是实现了一个远大目标。 “我想建立一个对人们有益的企业。公司的产品质量高，消费者也买得起，”韩达说道，“它最终一定成为世人效尤的楷模。” 当他创建高尔公司时，印度生产静脉输液的只不过是众多零