卓越绩效自评报告2-战略分析决策报告.doc

广西玉柴机器股份有限公司自评报告 战略4.2战略为了实现使命和愿景，玉柴建立完善的战略管理机制，有效地进行战略的制定和部署。基于“战略决定命运，细节决定成败”的共识，公司制定了玉柴经营战略管理制度、玉柴战略管理手册，形成了独特的“战略管理五步法”（见图4.2-1）。图4.2-1 玉柴“五步法”战略管理流程玉柴使命：用卓越和领先满足公众的动力需求玉柴愿景：争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林。3、战略目标2、战略决策1、战略分析4、战略部署5、战略控制4.2.1战略制定4.2.1a独特的策划过程，科学的制定方法。（1）健全的战略管理组织玉柴成立战略管理委员会、战略管理办公室和八个职能战略小组，确保公司战略制定的科学性和战略部署的有效性。（见图4.2.1-1）图4.2.1-1 战略管理组织机构咨询机构、专家家、专家战略管理委员会战略管理办公室信息系统战略组生产组织战略组财务管理战略组供应链管理战略组产品质量战略组人力资源战略组市场营销战略组产品研发战略组 战略管理委员会（简称委员会）：由董事长挂帅主任，总经理担任副主任，管理副总担任秘书长，组员由董事会成员、高管团队、国内外专家和主要职能部门领导组成。主要负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。目前公司聘请卓斌（上海交通大学教授、博士生导师，国内顶尖内燃机专家）、李勤（博士，德国FEV柴油机研究设计院专家）、郭令柏（美国金融管理专家）、保罗沃伦斯基（新加坡投资管理专家）以及十多名国内行业专家，作为公司战略制订的“外脑”。 战略管理办公室（简称战略办）：委员会的常设机构，配置35名专家，负责战略分析、方案制订、战略实施以及战略执行情况检查、监督、动态分析评价。 职能战略小组：由直管副总经理担任组长，相关部门领导和职员担任组员。负责职能战略调研、分析、制订和组织实施。（2）独特的战略制定过程公司战略制定涵盖战略管理“五步法”的“战略分析”、“战略决策”二个步骤，包括信息输入、战略分析、方案拟定和方案选择四个环节。 信息输入：企划部、产品规划部、市场部全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、物资采购、生产过程、营销服务等信息数据。这些内、外信息汇总存放在公司信息库中，用于公司战略分析。（详见4.2.1b） 战略分析：包括公司外部环境分析、内部环境分析和现行战略分析三部分。外部环境分析：公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T）。内部环境分析：公司运用KSF（关键成功要素）、BCG矩阵等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力等方面的信息进行分析，识别出内部具有的优势（S）和存在的劣势（W）。现行战略分析：公司根据现行战略实施效果和内、外部环境分析结果，对现行战略的适应性进行分析和评估。 方案拟定：委员会在战略分析基础上进行全面、系统研究分析，初步拟定战略方向和战略大纲；战略办依据战略分析结果及公司战略方向、战略大纲，拟定多个可供选择的战略方案。例如：通过公司对内、外部环境及现行战略实施情况进行分析，根据公司战略大纲要求，战略办为公司20022012年制定了四套战略方案（见图4.2.1-2）图4.2.1-2 公司0212年战略方案使命：用卓越和领先满足公众的动力需求。愿景称雄国际内燃机强手之林。战略方案方案一纵向发展：重组/整合关键零部件生产企业。独立发展方案二横向发展：重组/兼并同行发动机厂或拓展微轿柴领域。战略方案方案三加盟：国、内外汽车大集团。联合发展方案四控并：客车厂/载货车厂/工程机厂/微轿厂方案选择：董事长组织委员会召开公司“发展战略研讨会”，运用和建立数学模型，结合头脑风暴法，对战略办拟定的20022012年四套战略方案进行决策分析，并经过外聘专家反复论证和各职能战略小组、职工代表充分讨论，最后决定综合“方案一”和“方案二”，确定了“以做强做大发动机主业为主，进军微轿柴领域，发展营销物流，并控关键零部件企业，结束蠕动，实现跳跃发展”的战略，并选择 方案四“走联合发展之路，控并整车厂”作为公司的战略预案。（3）战略长短时间短、中、长期战略区间短期战略：时间为1年，与我国按“年度”进行财务核算的传统习俗相吻合。主要为了应对市场快速变化的挑战而策划制定。每年滚动修订，有效地把公司中、长期战略与日常业务工作结合起来，保障公司年度目标实现和整体战略获得成功。中期战略：时间为5年，与我国行业五年规划和发动机产品生命周期（一般为五年）相吻合。主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定。每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整；建立高效运作机制；引导公司长期目标实现。长期战略：时间为10年，与公司远景目标时间相一致。主要为了应对我国宏观环境变化的挑战而策划制订。每年滚动调整，每五年滚动修订，更好地引导公司未来发展方向，保证用10年时间赶超标杆企业，把玉柴建设成为中国两项文明高度发达的典范，称雄国际内燃机强手之林。战略制定过程与长、短期计划区间的适应性公司在每一个长期计划的末期，根据内、外部因素和竞争态势的变化，结合上一个阶段战略目标的执行情况，制定下一阶段的发展战略，确保公司战略制订与长期计划区间的适应性；每年末召开战略研讨会，对本年度战略实施情况进行分析和评价，制订下一年度公司经营目标和年度计划，确保公司战略制订与短期计划区间的适应性。公司的战略与长、短期发展方向相一致2001年3月，王董事长主持召开“战略研讨会”，与清华大学、明天策划公司、机械部第三和第四设计院、金融证券专家和战略投资管理专家等一起，历经9个月的调研分析，制订了玉柴10年战略发展规划方案，确立了“走独立发动机公司发展道路”的方向，明确公司战略目标。同时，根据公司10年战略发展规划，委员会组织制订了公司5年中期规划方案，并每年滚动修订短期战略方案，有效地确保了公司战略与长、短期发展方向相一致。4.2.1b全面收集信息，科学分析关键因素 公司在战略策划过程中，充分考虑关键因素，并对关键因素信息进行全面收集和科学分析。（见表4.2.1-1）表4.2.1-1 关键因素信息收集分析信息类别主要收集渠道主要关键因素信息/数据分析方法责任部门外部信息宏观经济政策情报体系咨询机构聘请专家专业网站行业报告驻外机构协会快迅主流媒体权威杂志政治法律经济形势社会文化技术环境经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；国内外经济形势的变化。PEST分析法对比分析因果分析标秆分析法技术经济分析企划部产品规划部行业发展态势供应商顾客潜在竞争者替代品行业发展趋势行业竞争态势竞争环境及竞争能力、公司特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴、供应链、优劣势）；资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会。对比分析综合分析五力模型分析企划部市场部顾客与市 场客户需求趋势市场形势客户关系管理顾客和市场的需求、期望以及机会；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化。对比分析综合分析趋势分析SWOT分析市场部其 它投资技术研发材料应用等可持续发展的要求和相关因素；风险因素。对比分析综合分析趋势分析CBI、KSF、BCG企划部市场部产品规划部内部信息运营过程结果ERP等系统跟踪记录专项记录技术研发产品质量物资采购人力资源经营情况营销情况影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；公司特有的影响经营的因素，如品牌、合作伙伴、供应链、优劣势。 对比分析综合分析趋势分析SWOT分析CBI、KSF、BCG各职能部门（1）全面收集信息数据外部信息收集：企划部、产品规划部、市场部等职能部门利用公司情报体系、咨询机构、聘请外部专家；通过中华商务网、中国汽车动态信息网等专业网站和中国汽车工业协会、中国工程机械协会、国务院政策研究中心等机构的快迅报告；国内、外权威媒体杂志、行业统计分析报告和驻外机构等渠道收集和捕捉各种信息数据，并经过甄别、分类和分析，形成信息专辑和分析报告输入公司信息库。（见表4.2.1-1）内部信息收集：各职能部门按照公司级信息收集和业务数据分析管理办法，利用ERP、QAS等计算机系统，采取过程跟踪记录、专项记录等方法，对公司内部业务数据信息进行收集，并按技术、质量、采购、人力资源、经营结果等进行分类整理汇总，形成报表、分析报告输入公司信息库。（见表4.2.1-1）（2）科学分析关键因素公司委员会、战略办和各职能战略小组，通常运用“五大”分析工具对关键因素进行分析。（见图4.2.1-6五大分析工具与战略制定作用关系图）图4.2.1-3 五大分析工具与公司战略制定作用的关系PEST与五力模型分析：战略办组织职能战略小组，运用PEST方法对影响行业发展的政治、经济、社会、技术的环境因素进行分析研究；运用五力模型分析方法对供应商、顾客、替代品、竞争者、行业内部竞争程度进行分析。（见图4.2.1-3）。BCG与内部能力分析：战略办组织职能战略小组，运用内部能力分析法对公司竞争能力进行分析；运用BCG矩阵法对公司产品进行分析，确定公司产品的发展，按发展规划至2006年公司将拥有四个“幼童”、四颗“明星”和四头“金牛”（见图4.2.1-4）。 图4.2.1-4 波士顿矩阵产品分析说明：以D02D04D06曲线为例，D代表6108ZQ机型，后缀的数字代表对应的年份，即D02D04D06曲线表示的是6108ZQ机型2002年到2006年所在产品象限的变化，从02年的明星产品变化为04年的金牛产品，再变化为06年的瘦狗产品。SWOT分析：战略办组织有关部门，运用SWOT分析方法，识别公司的弱势（W）、威胁（T）和优势（S）、机会（O）。（见表4.2.1-2）表4.2.1-2 SWOT分析S（优势）W（弱势）研发能力强（全国50强技术中心，国家级博士后工作站）服务领先同行（服务网络规模最大，服务半径最小）质量稳定制控（平均无故障里程达40万公里）信息化水平高（中国企业信息化水平前100强）企业文化底蕴深厚。品牌优势（免检产品）没有与大汽车集团建立资产纽带关系高、中级人才相对战略目标不足。产能相对战略目标不足。O（机会）T（威胁）国内政治稳定，GDP 持续大幅增长。中国汽车市场呈现稳定增长态势。国际发动机柴油化趋势明显。地方政府大力支持。竞争对手紧逼，竞争加剧。钢铁等材料提价，主车厂压价。替代品（气体、混合动力发动机）涌现国外汽车及发动机企业纷纷抢滩中国。交通安全法等一系列强制性法规出台。国家引导汽车厂兼并，集团保护日趋严重4.2.1c宏伟的战略目标（1）长、中、短期战略目标短期目标：筹划营销物流公司推动产品销售；进行产品结构性调整，重、中、轻、微轿柴齐发展；提升玉柴品牌，寻求玉柴新的突破。中期目标：三年对接国际先进水平,四年在假想的“发动机企业奥运比赛”中闯入前四强，打进半决赛，争取进入决赛。2008年产销柴油机90万台以上，销售收入超880亿元，上交各项税金超50亿元。 长期目标： 2012年赶超标杆企业美国康明斯，称雄国际内燃机强手之林。2012年产销柴油机120万台以上，变速箱50万台，柴油轿车30万辆，销售收入1580亿元，上交各项税金100亿元。（2）战略目标时间进度表表4.2.1-3 战略目标时间进度指标2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2012年发动机销量（万台）13182328507590120变速箱（万套） 00001103050柴油轿车（万辆）0000051530销售收入（亿元）4555701203004008801580出口（亿元）0.50.713122050250上交税金（亿元）2.5458202850100市场占有率（%）1415161925303535投资回报率（%）3542485050505050顾客忠诚度（分）7374757678808183零部件准时供货率（%）9596979899100100100员工收入增长率（%）7030252218151515(3)关键战略目标指标体系满足所有相关方的需要。公司从愿景出发，根据发展战略，充分考虑战胜竞争对手和赶超标杆企业的绩效目标，制订长、中、短期战略。通过战略目标的实现，保证股东和员工、顾客、供方和社会各相关方的发展和受益。对社会负责的指标：上交税金、安全性评价达标；对顾客负责的指标：顾客忠诚度、平均无故障里程（持续推进质量升级系统工程，提高产品可靠性，确保顾客利益）；对员工负责的指标：员工满意度、员工技能提升率、员工收入增长率；对股东负责的指标：投资回报率；对供应商负责的指标：零部件准时供货率（把供应商纳入公司内部运营管理，对零部件进行统一设计、统一规划发展，玉柴为其提供技术、人力、资金、配套量的支持，逐步提高零部件准时供货率，实现共同发展，互惠双赢）。（4）长短期战略目标面临的挑战的应对和机遇的把握公司制定战略目标时，充分考虑国际形势、宏观经济环境、行业政策、相关行业发展等方面带来的挑战，制定应对策略；同时也把握行业发展带来的机遇，促进公司发展。表4.2.1-4 机遇把握机 遇措施目标措 施 目 标政治稳定，GDP 持续大幅增长汽车市场呈现稳定增长态势国际发动机柴油化趋势明显地方政府大力支持公司发展大力开发重机、轻机和轿车、气体发动机。2002-2012年累计投资100亿元2012年：形成年产发动机120万台、变速箱50万台、柴油轿车30万辆生产能力表4.2.1-5 挑战应对类别挑 战措施目标措 施目 标短期钢铁等材料提价，主车厂压价。推行全员经营管理模式和降成本工程。每年可比成本降减5%对手紧逼，竞争加剧。以控股方式组建营销物流和担保公司，拉动发动机销售。2012年顾客忠诚度83%， 2012年市场占有率35%中期国外汽车及发动机企业抢滩中国。实施和确保“三年对接国际”和“崛起中华系统工程”。2005年前全部对接国际。2012年出口比重超15%排放标准等强制性法规出台。拓宽欧、抢前欧持续降噪降耗攻关达标强制性法规要求。国家引导汽车厂兼并重组，集团保护日趋严重立足主业，控并关键零部件厂及整车厂2012年：销售收入1580亿元，上交税金100亿元。产能相对战略目标不足对现生产线进行填平补齐技改。新建4F、4W、AMT等生产线。满足短、中、长期战略目标长期高、中级人才相对战略目标不足。实施“人才搜寻”和“全员再造”工程。2012年：博士40人、硕士240人、本科1600人以上替代品（如气体发动机、混合动力）发展快。开发天然气气体发动机，研发混合动力。2003年小批量投放。2012年产销10万台4.2.1d 计划的分析评估与战略调整战略办负责对战略实施执行计划进行跟踪，对每一步实施情况进行监测。战略办对战略执行情况，每月进行检查、每季度进行监控分析，每半年进行评价（特殊情况进行研究调整），并且在实施战略的每一关键时期，组织各执行部门召开分析研究会，各部门汇报战略执行情况，战略办对执行情况进行评价。战略办依据评价分析结果，对公司发展战略每年滚动修订，经过外聘专家反复论证和各职能战略小组、职工代表充分讨论，董事会批准后付诸实施。委员会每年年底组织召开战略研讨会，对各职能战略小组执行情况进行分析评价，以持续改进、定期修正战略，特别对战略进行预测分析，确保战略的适宜性。如果内、外部环境已经发生了变化，需要及时调整战略，则由委员会组织召开临时战略研讨会，对战略进行必要的修改与调整。例如：为了应对加入WTO的挑战、行业竞争的加剧及行业全球化趋势的加快，公司将5年战略调整为7年。并将中期战略划分为“三年对接国际” ，“四年在假想的发动机企业奥运比赛中闯入前四强，打进半决赛，争取进入决赛”两个阶段。4.2.2 战略部署公司从财务、顾客与市场、内部运营和人文环境四个方面识别 标的成功要素，描绘公司战略实施地图（见图4.2.2-1），建立了完善的绩效指标体系，并进行跟踪检测，以确保战略的有效实施。图4.2.2-1 玉柴战略实施地图 玉柴使命、愿景管理创新显效市场积极构筑服务全面主动产品领先适用财务面提高资本回报率效益战略收入增长战略增扩营销渠道延伸价值链和横向合作增加收入降低成本费用提高投资效能开拓新品市场 单台成本费用降低率 总资产周转率 延伸合作收入占销售总额的比例新品销售增长率新品销售收入占销售总额的比例国内销售增长率国外销售比重顾客面确立企业服务品牌，增扩市场份额提升公司品牌价值服务领先同行提高顾客忠诚度提高市场占有率l 品牌价值l 客户平均停机时间l 市场占有率l 顾客忠诚度内部运营面建立高效规范的业务流程管控体系提高研发能力提升供应链管理水平提高制控水平强化客户管理 信息网络覆盖率 产能比 产品可靠性 产品一致性 零部件供货周期 零部件采购质量 技术创新综合指数培育企业持续发展能力人文环境面企业文化建设提高员工满意度员工整体水平信息系统的应用l 企业文化认可度l 员工满意度l 人才结构l 员工技能提升率l 决策信息化水平l 核心业务流程信息化水平4.2.2.1 战略规划的制定与部署4.2.2.1a战略规划制定与展开（1）双层面的战略规划制定过程公司制定了公司经营战略规划管理制度，对战略规划和工作方针目标进行制度化和流程化管理，公司从职能层面与时间层面对战略目标进行层层分解（见图4.2.2.1-1），以确保长短期战略的有效实施和战略目标的实现。图4.2.2.1-1 战略规划制定公司年度方针目标长期中期短期年度部门工作方针目标部门年度业务计划职能战略规划业务系统总经理班子短期战略中期战略规划中期战略长期战略规划长期战略战略的职能层面分解：总经理班子：围绕长、中、短期战略，制定长期战略规划、中期战略规划和公司年度方针目标。如，制定出2002-2012长期战略规划称雄国际，2002-2008中期战略规划三年对接、四年打进半决赛和2005年玉柴股司方针目标；业务系统：围绕中长期战略规划与年度方针目标，制定职能战略规划与年度业务计划；如各业务系统分别制定出2002-2008年人力资源战略规划、2002-2008年技术研发战略规划、2002-2008年营销战略规划等职能战略规划，及2002年人力资源管理与开发计划、2002年产品开发与产品改进计划、2002年销售计划等业务计划；各职能部门：对公司年度方针目标进行分解，制定部门年度方针目标，如分别制定出2002年技术中心年度方针目标、2002年财务部年度方针目标、2002年人力资源部年度方针目标等。（见图4.2.2.1-1）战略的时间层面分解围绕公司长期战略，制定长期战略规划。围绕中期战略和长期战略规划，制定中期战略规划。将中期战略规划分解，制定职能战略规划。围绕短期战略和中期战略规划，制定公司年度方针目标。将公司年度方针目标分解，制定年度业务计划和部门年度工作方针目标。（见图4.2.2.1-1）（2）对应战略目标和战略规划的长短期计划公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文四方面制定长短期计划，确保战略规划的有效贯彻执行，从而保证战略目标的实现。表4.2.2.1-1 公司长短期计划短期计划（2005年）中期计划（2008年）长期计划（2012年）财务崛起中华系统工程启动，抢滩北美市场创建营销物流公司，拉动显成效4W、4F投放市场13升柴油机投放市场诚信体系初成，防范资金运营与投资风险持续降成本工程，可比成本每年降半成稳固美洲市场，登陆欧洲市场4W、4F、13升柴油机规模生产变速箱投放市场并控关键零部件与整车抢滩全球柴油轿车投放市场顾客与市场用户服务行业争第一，顾客满意度78.5分全优信用建设，信用等级AAA产品质量升级，领先国内同行争创国家级名牌用户服务行业争第一，顾客满意度82.5分产品质量国际先进水平品牌价值进入国内前100强用户服务行业争第一，顾客满意度86.5分品牌国际化内部运营推进深度机械开发，产研发周期缩短持续降噪、降耗工程“YC结合体”建设争创全国质量管理奖推行卓越绩效管理全员经营管理，建立工厂级经营体ERP第一期工程，信息网络覆盖率95%重机车间、4F车间、4W车间建设“改进过程控制方法，严控一致性”工程全员经营管理，建立工段级经营体与班组级经营体ERP二期、三期工程，信息网络覆盖率100%变速箱生产车间建设“管理模式适应企业发展”工程柴油轿车生产车间投入使用人文企业文化深化、渗透工程，增强企业凝聚力创新人才引进机制，加快增加产品研发力量“八个全员”建设搜寻、培养人才与提升员工业务技能体系员工职业生涯体系初成员工满意度工程，员工满意度75.5分“学习型企业”工程“人才内部流动”机制完善“公司沟通体系”工程建设员工满意度工程，员工满意度78.5分人力资源能、位匹配工程员工满意度工程，员工满意度82.5分（3）人力资源计划公司根据发展战略，以发动机技术研发人才和高素质企业管理人才为中心，进行人员结构优化，构筑沟通机制，健全培训体系，完善激励机制和人才内部流动机制，使人力资源适应公司的发展。表4.2.2.1-2 人力资源计划（简表）项目短期（2005年）中期（2008年）长期（2012年）目标技能升级，全员再造；创新机制，全员搜寻人才。职业生涯设计。完善薪酬激励方案。推行绩效管理健全人才管理和评价机制。建立能、位匹配评价体系。 健全薪酬激励机制。建立技能测评体系。完善职业生涯管理支撑战略实施和内部运营需要的人才结构与数量。创新薪酬激励机制。滚动调整职业生涯设计。在岗总人数（人）55501500020000人才结构（人）博士：12硕士：65本科：707 高级技师：20技师:130 博士：30硕士：200本科：2800高级技师：150技师:420博士：40硕士：300本科：3500高级技师：250技师:520人员流失率（%）0.30.30.3人均培训课时（小时）145220250全员人均劳动生产率（元/人年）66000018000002500000人均收入（万元）5.68.613（4）技术发展计划公司根据发展战略和国际、国内同行业技术发展趋势，以“产品领先适用”为指导原则，制定公司技术发展计划。表4.2.2.1-3 技术发展计划（简表）类型短期（2005年）中期（2008年）长期（2012年）产品开发轻机、中机、重机、通机、微轿柴轻机、中机、重机、通机、微轿柴、变速箱轻机、中机、重机、通机、微轿柴、变速箱、柴油轿车技术水平全部柴油机产品达欧部份达欧抢前欧、欧全部柴油机产品达欧，部份达欧，抢前欧变速箱达国内领先水平全部产品国际先进水平（5）产品、服务、顾客与市场、运营的关键变化公司战略规划和长短期计划的实施，使公司产品、服务、顾客与市场、运营关键性变化。产品方面：2003年“大部份产品达标欧，部份达标欧排，具备欧开发潜力”，2004年“全部产品达标欧，部份达标欧，具备欧开发潜力”；2002年以“中机”为主打产品，2004年“中机、重机、轻机、通机、微轿柴”全面出击。服务方面：2003年以前服务工作只在“倾我所有，尽我所能，竭成用户，诚信天下”服务宗旨指导下开展，2004年则在服务宗旨和“每次服务，始于主动，寓于真诚，终于满意”等服务准则共同指导下进行；2003年以前市场拉动以政策和顾客为主，2004年则以政策、顾客和营销物流、担保业务共同拉动。顾客与市场方面：2002年出口东南亚、非洲23个国家地区，2004年扩大到40多个国家地区，并批量出口日本市场。运营方面：由传统的主机厂“推动”营销方式变为终端用户和经销商“拉动”营销方式；成本管理，2002年以前的模式为“成本中心”，2004年则为更先进的“全员经营管理”模式；信息系统，2003年以MK系统为核心，2004年则以ERP系统为核心。（6）战略规划的层层分解 为了确保公司战略规划、年度方针目标与长短期计划的实现，公司建立关键绩效指标体系，通过关键成功因素和关键绩效指标由上而下层层分解到各部门、岗位和个人，并对每个关键绩效指标明确责任部门和责任领导。（公司级关键绩效指标见表4.2.2.2-1）例如：针对“效益战略” ，公司识别出“提高资产效能”和“降低成本费用”关键成功因素，其中对“提高资产效能”关键成功因素设立“总资产周转率”绩效指标。对公司“总资产周转率”绩效指标，部门采取“加速应收帐周转、加速存货周转、提高固定资产周转率”三大成功因素进行保障，并设立一系列对应的绩效指标（见表4.2.2.1-4）表4.2.2.1-4 “效益战略”公司级分解（例）规划公司级部门级责任部门/领导关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标效益战略提高资产效能总资产周转率加速应收帐周转应收帐款周转率销售公司（吴其伟）财务部（蒙小明）6-12个月应收款比率1年以上应收款比率两年以上坏帐比率加速存货周转在制品周转天数生产部（宁兴勇）材料周转天数供应部（陈宁斌）产成品周转天数销售公司（吴其伟）提高固定资产周转率在建工程按期完工率制造技术部（庞甲才）财务部（蒙小明）固定资产利用率生产部（宁兴勇）部门/工厂（行政一把手）4.2.2.1b 系统性的资源配置确保战略有效实施公司根据战略规划实施需要，结合实际，从“人、机、料、法、环”五方面进行资源配置。 (1)人：创新引进机制，开展“人才搜寻”，从外部引进专业技术人才；实施技能升级和“全员再造”工程，从内部培养高、中级人才；开展岗位测评和“能、位”匹配评价，优化岗位配置。（详见4.4.1人力资源）(2)机：根据产品规划，新建和扩建普通、特殊和零部件试验室及试制车间，配置AVL670燃烧分析仪、罗茨蒙特五组分气体分析仪等先进设备；根据营销规划，投资约10亿建立营销物流公司，建设客户服务中心和YCSS服务系统、客户呼叫中心；根据生产规划，在未来3年公司累计投资65亿元新建4F、4W、AMT生产线和现有生产线填平补齐改造。（详见4.4.3基础设施）(3)料：资金流方面，通过发行债券、贷款、增资扩股等形式筹资，保障公司投资所需求资金。物流方面，加强供应链建设，把关键零部件纳入公司设计范围，统一设计、规划，掌控关键零部件的核心技术；为供应商提供技术、管理和资金支持，保证核心供应商与公司同步发展。信息流方面，建立以“ERP”为中心的信息系统，设立情报网络，支持公司战略决策。（详见4.4.2财务资源与4.4.4信息）(4)法：应用科学管理方法，如成本管理推行“全员经营管理”取代“责任中心”；运用新技术方法，如运用UG II进行CAM编程、深度机械开发等；持续工艺改进，优化工艺路线，提高生产效率；创新营销模式，组建营销物流公司和担保公司，为客户提供购车金融担保和物流运输增值服务。（详见4.4.1.1工作系统与4.4.5技术）(5)环：贯彻环境和职业健康安全体系标准，持续改善员工工作环境；加大小区建设力度，创造舒适优雅的生活环境；开展卓越班组活动，营造员工参与公司管理氛围；建立业务知识库，开展案例培训，配套激励政策，创造浓厚学习氛围。（详见4.4.1.3a工作环境）通过人、机、料、法、环五方面的资源的有效配置，公司战略规划持续取得卓越的绩效：增强公司产品研发能力，确保公司的产品领先适用性；持续提高服务水平，确立玉柴服务品牌，确保服务行业领先，增扩市场份额；提高员工满意度，增强人才优势；提高资金流、物流、信息流的系统性，降低经营风险；创新组织方式，增强公司的危机管理能力与灵活应变性。4.2.2.1c 完善关键绩效指标体系跟踪检测战略规划（1）构建关键绩效指标公司依据“卓越绩效”与“整体驱动”原则，建立科学的关键绩效指标，对战略规划的进展情况及效果进行有效监测。公司级关键绩效指标：总经理班子根据公司战略规划和长短期计划，通过对公司关键成功因素和职能要素分析，确定了17个公司级关键成功要素；通过对公司经营情况与业务范围分析，设定了24个公司级关键绩效指标。（见表4.2.2.2-1）部门级关键绩效指标：企划部对公司级关键成功要素和关键绩效指标进行重要度、相关性分析等进行分析，确定59个部门级关键成功要素，设定保障公司级关键绩效指标实现的92个部门级关键绩效指标。（2）协调一致性及战略部署领域的涵盖公司关键绩效指标体系设计时考虑业绩结果与业绩驱动双重因素，每一项指标都是一系列因果关系中的一环，所有绩效指标按主责、次责分解到相关战略部署领域，从而把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。（见图4.2.2-1）绩效指标体系中的信息系统、人力资源与企业文化的指标构成公司人文指标系统支撑持续发展能力。研发能力、供应链管理、制控水平和客户管理的指标构成运营指标系统支撑公司高效业务流程。顾客、市场、服务和品牌的指标构成公司顾客与市场指标系统支撑服务品牌与市场份额。营销、新品市场、价值链、投资效能和成本的指标构成公司财务指标系统支撑收益；持续发展能力、高效的业务流程、服务品牌与市场份额、公司收益相互支撑、相互作用，形成良性循环。、持续发展能力支撑高效的业务流程。、持续发展能力与高效的业务流程支撑服务品牌与市场份额。、高效的业务流程与服务品牌、市场份额又同时支撑公司收益的增长。、公司收益的增长又发生反作用，促进公司持续发展能力、业务流程与服务品牌进一步的提高；通过收益增长系统指标、公司持续发展能力系统指标、高效业务流程系统指标、服务品牌与市场份额系统指标与公司“收入增长”和“效益增长”组合战略保持相一致。（3）相关方的涵盖通过指标的层层支撑，确保公司收益增长，确保股东方利益。通过收益的增长带动上交税金的增长，以及通过部门级的“环境满意度”指标，涵盖国家与社会的利益。通过“顾客忠诚度”、“平均停车时间”、“顾客投诉率”等指标涵盖顾客利益。通过“零部件准时供货率”、“优秀供应商比例”等指标涵盖供方利益。通过“员工满意度”、“培训满意度”、“员工满意度”等指标涵盖员工利益。（4）战略规划及关键绩效指标体系的检测与调整职能部门：采取组织检查等不同方式，利用ERP等信息系统工具对关键绩效指标进行动态监测，获得关键成功因素信息和关键绩效指标数据，并进行分析，形成总结和分析报告。企划部：对公司关键成功因素信息和关键绩效指标数据收集和动态监测，对部门关键成功因素和关键绩效指标情况系统分析，结合公司内外部环境变化，根据“协调一致”原则，提出调整公司关键绩效指标方案和调整公司战略规划、年度方针目标和长短期计划方案，提交总经理班子。总经理班子：对企划部提出的调整方案，结合运营情况进行分析研究，确定公司关键绩效指标和和战略规划、年度方针目标和长短期计划是否调整和如何调整。4.2.2.2绩效预测企划部组织各业务系统，采用PEST、SWOT等分析方法对国家宏观经济、发动机行业运行周期、地域市场、产品区域市场、内部资源、内部运营等因素进行分析研究，在分析研究结果的基础上利用“相关关系预测法”、“趋势外推法”、“回归预测法”等对绩效进行预测，并与竞争对手和标杆企业的预测绩效进行比较。24表4.2.2.2-1 公司绩效预测公司级关键成功因素公司级关键绩效指标2002年2003年2004年2005年2008年2012年目标值实际值实现率%目标值实际值实现率%目标值实际值实现率%目标值预测值目标值预测值目标值预测值财务增扩营销销渠道国内销售增长率(%)8081.8102.33031.2104.02222.64102.980851001152525国外销售比重(%)21.680.021.575.021.575.02.52.810101515开拓新产品市场新产品销售增长率(%)2528112.03032106.74041.17102.9606541453540新品销售收入占销售总额比例(%)3535.3100.94039.598.84550.25111.75554.570727375延伸合价值链和横向合作增加营收延伸合作收入占销售总额的比例(%)000000304068707680提高资产效能总资产周转率(%)110111.1101.0130137.5105.8135138.3102.4200206420435500525降低成本费用单台成本费用降低率(%)33.5116.733.