目标管理与绩效考核培训教材.doc

第1章 为什么要进行绩效管理考核本章重点 绩效管理考核的目的 绩效管理考核的好处第一节:绩效管理考核的目的 在绩效管理考核的目的这一点上,很多人认为绩效评估就是打分,打分的结果就奖罚,就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。让我们看一下司空见惯的评估程序： 人力资源部制定考核方案，并做考核解释 员工个人总结 上级主管给下级打分 兑现奖罚 人力资源部门存档在这种绩效评估过程中，经理人的主要角色就是打分，对下属的工作好坏给予评判。企业、管理者、下属员工并不知道绩效评估能为他们带来什么，在绩效考核评估的过程中管理者主要角色是打分，对下属工作好坏评判，这种秋后算帐的方式，很容易把管理者推向下属员工的对立面去；由于事前评判标准、考核指标、绩效记录数据等并不完整和全面，很多经理人害怕给下属做评估，下属对这种评判意见也并不满意，往往造成上下级间关系紧张。任何一个企业都无法不通过绩效管理来达到企业管理目的，放弃绩效管理意味着企业将走向失败。但是为什么要评估呢？绩效评估到底会给企业及经理人、企业员工带来什么是值得思考的一个问题。如果绩效评估的目的只是为了给员工论功行赏发放红包提供依据，将会使绩效考核评估的价值大打折扣；员工发放红包提供依据只是绩效评估的目的之一，最重要的是员工的发展和工作改进。从公司层面上来讲，绩效评估的目的是： 目标发展确定末来目标及行动计划 解决问题检讨工作成效及工作改善、营造不断改善的氛围 意见沟通提供互相沟通、反馈与建言的机会 自我认知让员工自己总结经验寻找差距，让他知道工作绩效还有多少是可以再提高的 论功行赏给做出绩效的人一个正确的评价，以便按劳取酬，激励日后更好的工作 人力发展换岗、升迁与培训需求 激励士气创造提升士气的机会第二节:绩效管理考核的好处绩效管理考核对公司、管理者、被考核员工的价值（表1-1）： 给公司带来了什么保证实现企业经营目标，阐述公司对员工的绩效期望明确企业战略、企业经营方针和使命实现企业利润公正分享的基础发展员工的技能，提供企业长远发展的人力资源保证通过绩效管理，建立和传递企业文化给管理者带来什么了解下属对公司和管理人员管理方式的反馈提供有效的建议，改进员工表现借此说明对员工工作计划及绩效目标达成的期望对团队成员更好的理解；营造更好团队管理与团队精神建立良好的合作绩效伙伴关系给被考核的员工带来什么认同感，有价值感对其工作能力技能及行为给予反馈，让其认识到自身不足良好的激励和导向性，激励自己向更好方面努力参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被认同（表1-1）对管理人员来说，真正的绩效评估应该不仅仅停留在打分的基础上，而应该和员工一起讨论工作改进，为员工日后改善不足提供咨询与服务，成为良好的绩效合作伙伴。管理者对下属的评估不是站在下属的对立面去做评判，下属做的好与坏直接关系到管理者本身的业绩，所以，打分只是手段，与下属共同改进工作成效才是重点，除非通过考核发现下属能力真正达不要求。第2章 怎样进行绩效管理考核本章重点 绩效管理考核常见问题分析 绩效管理考核的四个环节 绩效管理考核的方法绩效管理考核方法的三大类型第一节:绩效管理考核常见问题分析绩效考核?费力不讨好!每次绩效效考评结束后,公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是无根无据，领导给穿小鞋，不公平！评估好的也不高兴：“评估结果优秀是我辛辛苦苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做了什么？年终奖金比我多那么多，凭什么？”公司内风言风语，员工士气低落，牢骚满腹；有越级投诉的，有相互指责的，有提出离职的，有幸灾乐祸的:整个公司就象被捅的马蜂窝！以上情况不管是作为人力资源经理还是业务部门经理，可能都非常熟悉，到底问题出在哪里呢？以下错误的认识是影响事态产生的主要原因：1、 绩效评估只是打分或评级绩效评估当然需要打分和评级，但如果只简化成“事后的评判”或“秋后算帐”式的考核，绩效评估的价值就会受到怀疑。为什么考核的时候需要面谈呢？这是由绩效评估的根本目的所决定的，绩效考核的目的有很多，但最根本的是通过员工业绩和发展分析，提高员工末来工作绩效，进而提高整个企业的绩效2、 绩效评估独立存在，为考核而考核绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但它并不可以独立存在。它需要其他相关工作作为基础，考核或评估只是其中的一个环节，而且这种考核必须建立在以下几个基础上才会有效果： 合理的绩效目标 明确的绩效标准 适当的绩效辅导和客观的绩效记录、数据 绩效评估 员工绩效改进和技能发展3、 绩效考核只是人力资源部门的工作与我无关企业会有绩效考核方案，这些方案可能是由公司高层协同人力资源部组织制定的，但对于绩效方案的落实和执行以及对每一位员工的绩效评估却是所有管理人员的工作。员工的绩效考核并不是公司规定的每年一次、每季度一次或每月一次，作为企业内任何一个部门的管理人员，他都对其下属的工作成败承担责任，考核并不只限于公司规定的时间，对下属工作绩效的辅导和考评是管理人员时时刻刻都要做好的。4、 绩效考核没有依据或标准绩效评估必须有客观的依据、标准或事实数据，要在目标计划的达成和评估标准之间去比较，要避免员工之间相互比较，以此摆脱主观评判，这样的考核才会有说服力。5、 考核方案过于简单或过于复杂评估方案过于简单的一个表现是：上些企业，公司内不同层级、不同职位的员工用同一张考核表、一种考核方法；导致考核没有意义。评估方案过于复杂的表现是：很多主管或经理没有弄清评估表各项为什么要填写，填写这些表格、进行绩效面谈对他们管理有什么帮助，加之考核时要填写的表格过多，导致他们不能认真对待这项工作。6、 被考核者与考核者对绩效评估缺少理解不少管理人员对绩效考核缺少技巧，认为考核是一件麻烦事，公司又没有提供培训或说明，使得管理人员认为这是不得已而为之，所以能省则省或干脆不做，使得绩效考核无法真正发挥作用，绩效考核也就成为了一种形式上的应付。7、 管理人员本身对考核充满抵触管理人员以为考核会损害自身利益，以致于抵制不合作！ 8、没有充分认清绩效考核与绩效管理的区别（表1-2）绩效考核绩效管理上对下的评估员工参与并反馈工作改进讨论只关注工作目标关注工作目标和员工技能发展提高单一的考核，给予评判通过持续反馈后的一种结果认定下级对下级的考核绩效合作伙伴工作验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，管理者是判官关注为什么完成或末完成，考核者与被考核者双赢只关注结果既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导、工作论断基础上的考核关注过去，关注已完成的事情更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或人事任免重点是绩效改进计划与员工个能力发展一年一次或季度、月度评估人仅一年一次或季度、月度评估，还有目标和评估相关事宜，工作辅导和绩效改善是持续的工作人事管理程序业绩管理程序 （表1-2）让公司每一名员工认识考核的目的和绩效考核带来的价值，让每一位管理者认识到绩效考核工作是员工管理的有效工具，绩效考核才有成功的基础。第二节:绩效管理考核的四个环节绩效管理考核由四个部分构成，形成一个有机的系统，这四个环节分别是： 制定绩效目标与计划，建立绩效标准 适当的绩效辅导反馈与目标计划调整 绩效评估，绩效面谈与评估 行动发展，考核结果的应用与员工绩效改进、技能发展1、制定绩效目标与计划，建立绩效标准确定绩效目标计划，是绩效管理过程中的起点。制定绩效目标的主要依据是企业战略目标的实现，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效目标计划过程中，管理者要与下属沟通，确定计划期内下属工作目标，包括： 应该完成什么工作？ 如何完成这些工作？行动计划是什么？具体措施是什么？ 是否完成这些工作的标准、指标是什么？ 什么时间完成工作？阶段性的目标是什么？ 完成这些工作需要什么资源或条件支持？完成这些工作会遇到什么障碍？ 不同的工作目标之间的考核权重是多少？ 绩效目标计划的周期是多长？2、绩效辅导反馈与目标计划调整绩效辅导反馈是管理者与下属共同完成绩效工作目标的过程，在这一阶段管理与下属就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与反馈，检查工作进度，探讨为达到绩效目标还需要改善的方面。协助和帮助下属达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚动调整。其中“制定绩效目标与计划，建立绩效标准”与“绩效辅导反馈与目标计划调整”第1、2点也就是企业进行“目标管理的过程”3、绩效评估，绩效面谈与评估绩效评估是上司按事先制定的标准和方法对下级工作成果进行评估并给予反馈。 反馈可能是正面的，指导和激励员工积极的行为；也可能是负面的，帮助员工设法改进工作的不足和存在的问题。4、行动发展，考核结果的应用与员工绩效改进、技能发展 绩效考核后的行动，往往被片面让为为只是兑现奖金或红包，实际上，评估结果应该更多被应用于整个组织战略调整、人力资源发展、员工个人技能的发展、人力资源的合理配置、工作改善等。绩效考核结果是对员工工作目标完成情况、员工技能的种确认，在整个过程中，应该通过上下级的充分沟通，对完成工作目标的过程进行管理，使绩效管理考核变成一个有机的管理系统，四个环节种无论缺少哪一个都会造成绩效考核的失败，作为管理人员要充分理解运用它，从而不断激发所有人员积极主动的为达成目标而努力工作。第三节: 绩效管理考核的方法1、常用的绩效考核方法排序法：把部门内员工按照优劣排列名次，从最好的一直到最后不好的。配对比较法：将部门内员工进行两两配对比较，最后计算得分的高低。强制分布法：强迫被考核对象在不同的等级之公布。企业员工业绩表现会是一个正态公布，也就是说，在大数原则下，整个公司里优秀员工不会太多，也就是10%左右；同时总有一部分人由于种种原因业绩不理想，不能达到工作标准，这一部分人绝对不可能为0，也有可能在10%左右；而大多数员工业绩会在两者之间。尺度评估法：按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每个因素确定不同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后依此据评估每个员工。（如；优秀、良好、满意、差等）行为等级法；是通过一张行为等级评价表格将各种水平绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每个特征。观察印象法：通过对某人工作行为过程进行观察，根据被观察者所留下的印象与观察者大脑中自我认定的行为标准进行比较，得出考核结果。德能勤绩法：对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各方面的考核结果，然后再进行综合的方法。全面总结法：一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类进步、成绩、不足、改进措施和下一期工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的考核方法。目标管理；就是每一个员工根据企业的整个目标，建立其特定职位的工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查和评估五个步骤来进行绩效考核的一种方法。目标管理结合员工个人目标和组织整体目标，在关注个体目标的同时，形成了达成组织目标的有效管理体系。正因为有着其他考核方法无以相比的优点（表1-3），使得目标管理成为企业绩效管理当中使用最广泛的方法，因此有许多企业把管理考核工作称之为“目标管理与绩效考核”或“绩效目标管理”。目标管理主要包括五个步骤：目标确定执行目标计划检查自我调节目标评价目 标 管 理 的 优 缺 点优点缺点 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为管理控制提供明确的依据 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中冲突和紊乱 提供更好目标评价标准 更准确的确定什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 经常不被考核与被考核者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素（表1-3）目标管理的优点很明显，但是对于其缺点，或者说目标管理执行过程中经常出现的问题，却很少关注，实际上在实施过程中只要妥善解决以下问题，目标管理才能发挥出它的功效。短期行为企业经营就象一个球队比赛，俱乐部老板考核球队教练的主要目标肯定会是球队的成绩，为了达到本赛季的球队成绩，教练会想尽一切办法，比如用一些成熟的球员，这样就不用会太多时间去培养年轻球员，有助于本赛季目标的达成，但从长远来看，却牺牲了俱乐部的长远利益。企业目标管理也同样存在短期行为的问题，目标管理使得企业职位超高，短期行为出现的可能就越大。从这一点来看，目标管理和其他考核方法一样，目标同样是一个指挥棒，引导指挥着员工的行为。解决“短期行为”的问题有两个方法；一是可以适当延长考核周期，长短期考核结合起来；二是把考核的各个目标组合得更合理，兼顾长远目标和短期目标。不可控制因素目标管理中关键一个环节在于目标计划的制定，它是决定目标管理能否成功的关键。员工目标的制定主要取决于三个因素； 本职位的工作职责 公司整体的目标要求 市场或者外部环境的评估本职位职责及公司整体目标比较容易确定，关键在于市场或者外部环境的变化，任何评估只是一种主观评判，都会和实际情况存在偏差，而目标管理需要严格按照目标对结果去考核，这时是否需要调整目标就会成为一个问题。必须承认在完成目标制定过程中，不可控制因素是存在的，要想较好的解决这一问题，可以采取以下方法： 在制定目标计划的同时，要求制定完成这些目标的行动计划。这样可以考虑得更为周全一些，使不可控因素尽量减少或者是事先被考虑到 上下级明确在达到目标过程中需要哪些资源，或者是可能会出现的问题，事先考虑这些资源是否现实，克服这些问题是否现实等，目的是不要把目标变成一个空中楼阁，而是要落到实处。绩效标准因员工不同而不同两个销售代表，一个非常有经验，一个是应届生，如何制定这两个人的销售目标呢？如果不考虑他们间差异，给予同样的目标肯定是不公平的，但其中的差异到底是多少、如何确定则是一个很大问题，目标管理必须很好的解决这些问题。本节内容提到了上述多种考核方法，其中有可取的有不可取的，各种方法有它的优势也有其劣势。什么样的考核方法才适合自己能，在选绩效管理考核方法是应该考虑下面几个因素： 企业规模 不同的企业发展时期 企业管理规范化程度 行业特点 企业文化 不同的工作岗位 考核的成本第四节: 绩效管理考核方法的三大类型1、品质导向型以评估员工品质为主，主要看被考核员工品质如何，如：忠诚度、责任心、诚信道德水平等。这是一种传统的考订类型，在现代企业管理中通常将其与其他考核方法结合使用。2、行为导向型由企业建立工作中的行为标准或规范，强调在完成目标过程中的行为必须符合这种企业标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准规范比较和评估，推断出该员工的工作业绩。3、结果导向型由上及和下级建立共同的工作目标，考核时重视目标达成的结果，而不是过程和被考核者的品质。结果导向，是强调结果，关注员工最终的业绩，而员工道德品质要考核但只是次要的。这种考核方式类型是普遍被认可的一种方式，龙其是对业绩的考核。应用结果导向型，必须确定以下因素： 被评估者完整的工作描述，即被考核者