房地产公司项目实施阶段进度控制体系.doc

项目实施阶段进度控制体系编号：版号：页码：第 11 页 共 12 页XXXXX公司项目实施阶段进度控制体系编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 建立实施阶段投资进度控制体系的意义和作用1、 有助于公司从全局掌握投资的进度和各阶段的投资额，便于公司资金组织；2、 有助于管理层能根据系统的投资计划拟定各阶段的详细进度计划和工作安排计划；3、 便于各部门工作的协调和准备，减少因部门间配合出现的失误；4、 有助于员工的目标和思想的统一，减少理解、沟通失误，提高工作效率；5、 减少临时性计划变动对原计划带来的影响；二、 实施阶段投资进度控制体系建立的依据1、 根据可行性研究报告2、 公司对项目的目标定义：开发周期、启动日期、竣工日期、交房日期；3、 营销进度的要求：开盘日期、样板间等；4、 公司的财务计划：分期投资计划、财务的现金流量表（主要是与工程有关的现金流出）等；5、 工程建设的基本规律和程序；6、 相关的国家、地方法律、法规；三、 实施阶段投资进度控制体系建立的原则1、 满足工程质量、安全所必要的合理时间间隔；2、 满足国家、地方的基本建设程序；3、 满足国家的相关法律、法规；4、 满足公司的项目定义目标；5、 满足营销进度要求；6、 满足公司的财务计划，使项目财务成本最低；四、 实施阶段投资进度控制体系的组成1、 项目总体目标进度计划2、 项目各阶段的设计计划；3、 项目各阶段的报建、审批计划；4、 项目各阶段的合同计划；5、 项目各阶段的材料采购计划；6、 项目各施工单位的施工进度计划；7、 项目各施工单项工程的验收计划；8、 项目的竣工综合验收计划；9、 项目的各单项工程的结算计划；10、 各进度计划的控制措施；11、 对重大安全事故、质量事故的关于进度的应急措施；五、 项目总体目标进度计划1、 项目总体目标计划大纲2、 项目总体目标计划细则六、 项目各阶段的设计进度计划；1、 项目的整体方案设计（或分期）2、 项目的整体初步设计（或分期）3、 项目的整体施工图设计（或分期）4、 样板房设计5、 样板景观区设计6、 景观设计7、 入户大厅及电梯前室、楼梯间设计8、 商业立面整体二次设计9、 综合管网设计10、 门窗、栏杆等配套设计11、 与市政相关的景观设计12、 商业装修设计13、 水、电、气设计七、 项目各阶段的报建、审批计划1、 项目立项阶段的报建、报审2、 方案、初设、施工图的报审、备案3、 竣工验收阶段的备案八、 项目各阶段的合同进度计划1、 主设计单位的确定以及合同签订计划2、 单项工程（楼栋）的招投标及合同签订计划3、 主材招标及合同签订计划4、 消防工程的招投标及合同签订计划5、 样板房设计、施工合同，样板景观区的设计、施工合同计划6、 景观设计、施工合同计划7、 入户大厅以及其它二次装修设计、施工合同计划8、 水、电、气的设计、施工合同计划9、 门窗、栏杆等分包工程的合同计划10、 综合管网设计、施工进度计划九、 各阶段材料采购计划1、 开工前的主材采购（核价）计划2、 施工过程中的材料采购（核价）计划3、 样板房装饰、装修（核价）采购计划4、 防盗门采购（核价）计划5、 入户以及其他装修材料采购（核价）计划6、 景观植物、材料采购（核价）计划7、 综合管网采购（核价）计划8、 其他采购（核价）计划十、 项目各施工单位的施工进度计划1、 各总包单位施工进度计划2、 各配合单位施工进度计划3、 各分包单位施工进度计划十一、项目各施工单项工程的验收计划1、 各总包单位的竣工验收计划2、 各配合单位的竣工验收计划3、 各分包单位的竣工验收计划十二、项目的竣工综合验收计划1、 规划验收进度计划2、 消防验收进度计划3、 园林验收计划4、 环保验收计划5、 市政验收计划6、 分户验收进度计划7、 综合验收进度计划（取得备案证）十三、项目的各单项工程的结算计划1、各总包单位的内部核算（结算）计划2、各配合单位的内部核算（结算）计划3、各分包单位的内部核算（结算）计划4、需要外审的工程的结算（结算）计划十四、各进度计划的编制1、必须以项目总体目标进度计划为编制依据 2、必须与项目总体目标进度计划相一致3、应符合工程实际情况以及相关建设程序4、应符合相关法律法规5、必要时根据各进度计划调整项目总体目标进度计划6、应符合公司的标准工期计算规则十五、 各进度计划的控制原理及因素1、原理工程项目进度控制原理包括以下几点： 动态控制原理。项目的进行是一个动态的过程。因此进度控制随着项目的进展而不断进行。项目管理人员需要在项目各阶段制定各种层次的进度计划，需要不断监控项目进度并根据实际情况及时进行调整。 系统原理项目各实施主体、各阶段、各部分各层次的计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响；每一计划的制定和执行过程也是一个完整的系统。因此必须用系统的理论和方法解决进度控制问题。 封闭循环原理项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭的循环系统不断运行的过程。 信息原理信息是项目进度控制的依据，因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈。 弹性原理工程项目工期长、体积庞大、影响因素多而复杂。因此要求编制计划时必须留有余地，使计划有一定的弹性。2、影响工程施工进度的因素2.1工程建设相关单位的影响影响工程建设施工进度的单位有业主、承包方、监理单位、材料设备供应商、资金供应单位、运输单位、供水、供电、供气及政府建设主管部门等单位，其完成有关建设项目的工作进度对工程建设进度都将产生直接或间接的影响。2.2物资供应对进度的影响施工过程中所需要的各种材料、设备的供货时间和供货质量对工程建设进度也会产生影响。2.3建设资金对进度的影响建设资金是保证工程建设进度的重要条件，资金的拨款和贷款的进度是保障工程建设进度的重要环节。必须严格按照建设进度按时供应建设资金，以保证施工进度计划的实施。2.4设计变更对进度影响加强施工图的审核和管理，是保证施工进度的重要方面。2.5施工条件对进度的影响施工条件对施工进度也会产生重要的影响。为了保证施工进度计划的完成，建设各方都应当严格控制施工的条件。2.6其他2.6.1严格控制施工过程中的各种风险因素的发生，并采取相应措施防止风险因素对施工进度的影响或尽量减少因风险造成的损失。2.6.2提高参与工程建设各方的计划管理水平，各方在计划实施过程中应当相互配合和合作，以保证计划目标的实现。十六、综合性措施对进度实施全面的控制1、事前控制1.1合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。1.1.1计划制定过程项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，工程部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。1.1.2计划制定过程应注意三方面：1.1.2.1计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；1.1.2.2计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；1.1.2.3计划制定需要得到各个部门的重视，计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。1.2严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，增大设计变更、签证量，延误工期。1.2.1项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；1.2.2在招标合同阶段对监理方及施工方形成强制图纸会审的约束机制，与经济挂钩；2、事中控制2.1节点制定根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况，参照公司的节点模板，建立项目节点。要求承包方提供节点网络计划（以便区分关键与非关键线路）；2.2节点控制节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。2.2.1在招标合同阶段对设计、监理及施工各方形成强制节点完成控制的约束机制，预留合适的节点进度奖惩款项。相关部门按照合同要求进行动态跟踪；2.2.2工程部及监理按照合适的周期对节点控制过程及完成情况进行评价（附照片，按照公司模板），如出现节点完成延误情况，需要承包方提供原因分析报告及纠偏措施（按照公司模板）。节点进度款的请款书均要求以上作为附件，同时该文件作为申请工期延期及索赔的依据。2.2.3过程控制应做好以下几个方面的工作：2.2.3.1各方对项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；2.2.3.2保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；2.2.3.3节点完成控制应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。3、事后控制3.1计划变更计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，总经理组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议；3.2进度超期3.2.1在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，不得隐瞒；3.2.2决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；3.2.3分析总结，形成书面材料；十七、节点进度过程控制的方式及纠偏1、施工进度的检查方式 在建设工程施工过程中，工程师可以通过以下方式获得其实际进展情况： 1.1定期地、经常地收集由承包单位提交的有关进度报表资料。 工程施工进度报表资料不仅是工程师实施进度控制的依据，同时也是其核对工程进度款的依据。报表的内容根据施工对象及承包方式的不同而有所区别，但一般应包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等。 1.2.施工进度的检查方法施工进度检查的主要方法是对比法。将经过整理的实际进度数据与计划进度数据进行比较，从中发现是否出现进度偏差以及进度偏差的大小。通过检查分析，如果进度偏差比较小，应在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，排除障碍，继续执行原进度计划。如果经过努力，确实不能按原计划实现时，再考虑对原计划进行必要的调整。即适当延长工期，或改变施工速度。计划的调整一般是不可避免的，但应当慎重，尽量减少变更性计划的调整。1.2.1形象进度 形象进度整个项目的是进度的重要指标。实际工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。主要按关键线路的形象进度要直观判断工程进度计划的实施情况1.2.2已完成工程的价值量。（赢得值法） 即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。它将不同种类的单项工程统一起来，能够较好地反映项目整体工程的进度状况。采用赢得值法也能直观判定成本控制的成果2、纠偏措施通过检查分析，如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。施工进度计划的调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。在实际工作中应根据具体情况选用上述方法进行进度计划的调整.在压缩关键工作的持续时间时，通常需要采取一定的措施来达到目的.实际进度与进度计划如出现偏差，首先分析出现进度偏差的原因以及对单项工程和整个项目的影响程度。如果实际进度严重滞后，应采取相应的纠偏措施。所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。 2.1组织措施就是建立进度控制的组织系统，落实各层次的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的制度和程序。 2.2技术措施就是采用先进的进度计划编制技术和控制方法、手段保证进度控制有效进行。 2.3合同措施就是采用有利于进度目标实现的合同模式，通过签订合同明确进度控制责任，加强合同管理，以合同管理为手段保证进度目标的实现。 2.4经济措施就是保证进度计划实现所需资金，采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。 2.5管理措施就是通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。 2.6如果实际进度对单项工程和整个项目进度影响特别严重，且采取所以措施也不能达到目的，反馈决策层考虑调整总体进度目标。3、施工工程延期3.1 施工延期的控制发生工程延期事件，不仅影响工程的进展，而且会给公司带来损失，因此工程师应做好以下工作，以减少或避免工程延期事件的发生：3.1.1选择合适的时机下达工程开工令；3.1.2履行施工承包合同中所规定的职责；3.1.3妥善处理工程延期事件。3.2 工程延误的处理施工过程中，工期延长有两种情况：工程延期和工期延误，两者都是使工期拖延，但性质不同，承发包各方的责任不同，处理的方式也有所不同。 3.2.1工程延期 3.2.1.1工程延期的条件。由于以下原因造成的工期拖延，承包人有权提出延长工期的申请，工程师应按合同的规定批准其工期延长时间：工程师发出的工程变更指令导致工程量增加；合同中涉及的任何有可能造成工程延期的原因；不可预见的因素干扰；除承包方以外的原因引起的工程延期。3.3.1.2当承包单位提出工程延期要求符合施工合同文件的规定条件时，应予以受理。3.3.1.3当影响工期事件具有持续性时，可在收到承包单位提交的阶段性工程延期申请表并经过审查后，先由工程师签署工程临时延期审批表并上报主管领导。当承包单位提交最终的工程延期申请表后，工程师应复查工程延期及临时延期情况，并由总经理签署工程最终延期审批表。3.2.1.4工程延期的审批程序。工程延期事件的发生承包人提出意向通知监理工程师核实，承包人提出详情报告是否做出临时延期的决定承包人最终提出工程延期申请报告工程师审查并上报工程延期总经理最终批准