销售管理(学生).doc

销售管理第1章 销售管理概述1、销售就是运用合理的战术，执行可行的方案，获取目标顾客的信任，从而产生销量和利润2、销售管理是一个对企业销售人员及其活动进行计划、组织、招聘、培训、指导、激励、控制与评估，从而实现企业目标的活动过程。3、销售管理的职能：销售人员管理、招聘、培训、薪酬与激励、业务监控、绩效评估 销售业务管理：销售计划、组织设计销售分析控制、终端管理、信用管理.4、 销售人员的成长过程：销售培训生销售员大客户销售员地区销售经理区域销售经理大区销售经理全国销售经理营销总监总裁5、 销售代表与销售经理的差别，销售经理的角色定位销售代表-首要任务：客户开发完；角色作用，成产品销售；工作关系，通过自身；工作内容，客户拜访、推销、服务。销售团队建设；领队、教练、管家；通过团队；计划、组织、领导、控制6、 销售模式与管理风格，不同的销售模式及相对应的管理风格 1、效率型，销售覆盖面广，沟通简单重复。注重整体过程，注重细节固化，注重竞争意识 2、效能型，销售过程环节多，沟通复杂程度高。注重关键环节，注重个性创造，注重长线稳定7、销售管理的发展趋势 1、从交易推销到关系推销；2、从个人推销到团队推销；3、从关注销量到关注效率；4、从管理销售到领导销售；5、从本地销售到全球销售第二章 销售人员招聘一、招聘时机 随时招聘 二、销售人员的特征：自信；恒定；理解；影响；取悦三、销售人员招聘流程 1、招聘广告；2、媒体选择；3、申请表；4、电话录音；5、心理测试，情商测试（EQ）；6、面试；7、调查录用第三章 销售人员的培训（系统性、实践性、目的性、差异性）1、培训的常见问题培训体系不完善；培训方式单一；培训时机不当；培训固化不足 销售培训的意义降低离职率；有效激励手段；提升企业形象；明确考核标准；积累知识资源2、销售培训概念企业为销售人员提供与销售工作有关的知识、技能、态度和行为的学习机会，增进销售人员的工作绩效，更好地实现企业整体目标。3、 销售培训流程：入门期；(1-4周）生存期；(半年)发展期；(2年)成熟期4、销售培训方式：集中讲授；示范模仿；模拟演练；案例讨论；随访辅导5、销售培训教练选拔：意愿较强；绩效中上；业务熟练；表达能力较强；理解能力较好第四章 制定销售计划1、确定销售目标：市场销售预测；制定总体销售目标；目标调整修正1）定性预测：购买者意向调查法；销售人员意见法；专家意见法（德尔菲法）2）定量预测：历史销售分析法；时间序列分析；直线趋势分析；统计需求分析1. 销售成长率今年销售实绩/去年销售实绩100%销售目标=本年度销售收入 X 销售成长率 2. 市场占有率企业实现销售额（量）/世界实现销售额（量）100%销售目标=市场销售预测 X 企业市场占有率3. 实质成长率 企业成长率/业界成长率100%；销售目标=本年度销售收入 X 实质成长率2、 分配销售定额销售定额是指销售单位或个人必须实现的最低目标，通常又称销售指标。销售定额与总体销售目标既有联系，又有区别。3、 安排销售预算销售预算:是为了达到预期销售目标而分配资源的销售财务计划。 销售预算主要有以下作用：（1）计划作用（2）协调作用（3）控制作用第5章 构建销售组织1、销售组织的类型：地区型组织；产品型组织；顾客型组织；职能型组织2、销售组织的规模： 1.分解法 2.工作量法；进行客户分级，确定每级客户的拜访频率，计算拜访总次数（总工作量），确定销售人员年平均拜访次数，所需人数=总工作量/年平均拜访次数。 3.销售能力法 4.边际利润法3、 销售区域的划分及管理 销售区域是指在给定的一段时间内，分配给某一销售人员或销售团队的一群现实及潜在顾客的总和。 销售区域划分的原则：1. 容量适中 太小无法实现盈亏平衡；太大不能充分开发及服务2.公平原则 销售潜量均衡；现实销量+潜在销量；工作量均衡；客户数均衡；面积均衡第6章 销售人员薪酬管理1、了解销售人员薪酬构成销售薪酬：企业向销售人员提供的经济性报酬，用以吸引、保留和激励优秀员工。销售薪酬通常包括底薪、奖金、佣金、津贴、福利、 保险等。2、确定销售人员的总报酬水平影响总报酬水平的因素：行业水准；销售类型；企业策略销售人员的薪酬制度：1.纯底薪制，优点：简单、稳定，缺点：缺乏激励、不公平，适用：销售辅助人员2.纯佣金制，优点：激励作用大、成本容易控制；缺点：缺乏稳定性、短期行为；适用：批发、服务业3.薪酬组合制，底薪+佣金，底薪+奖金，底薪+佣金+奖金佣金率的确定因素：毛利水平；订单规模；奖金及其特点：奖金是企业对于员工的优异绩效表现进行的物质奖励。奖金的特点：体现过程激励；激励的时限较长；形式多样化确定薪酬结构比例，影响薪酬结构的关键要素：销售模式，销售策略，人员类型，薪酬结构，品牌竞争力薪酬方案一：效能阵地战底薪：60%，达标奖：15%，过程管理奖：20%，销售提成：5%，半年度业绩未达标降薪处理薪酬方案二：效率闪电战底薪：40%，基础提成：40%，超额提成：15%，过程管理奖：5%，两个月业绩未达标降薪处理薪酬管理小结：公平性，激励性，灵活性，稳定性，经济性第七章 销售人员的激励一、激励的相关概念激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。 工作绩效=个人能力*激励程度激励作用：强化效果，示范效果二、激励的相关理论1、期望理论： 激励力 = 效价 X 期望值效价：人们对某一预期成果满足其需要的主观价值判断；期望值：通过特定活动获得预期成果的可能性2、 需要层次论：人的需要有多种层次，由低向高不断发展未满足的需要才能构成动机；行为由主导需要决定。生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现3、双因素论 ：保健因素+激励因素=工作满意度4、认知对比理论：认知对比影响我们对先后接触到的两件事物之间差别的判断。三、非货币激励方式1.赞扬激励：注意要点：具体明确，通过第三者转达，不要打击其他人，强调后天因素2.荣誉激励1）公开化：公布排名榜，表彰大会，新闻媒体。2）正式记录：奖章、证书、纪念品，档案记录，荣誉墙3.成长激励：良好培训，职位晋升4.挑战激励：提高工作难度，扩大工作范围，参与管理活动5.授权激励：提高工作自由度，授予一定的决策权。授权要点：明确工作标准，定期反馈检查6.归属感激励：企业集体活动，定期销售例会，内部刊物，生活关心7.尊重激励外在因素：工作头衔，办公设施，出差待遇。内在因素：征询意见，信息及时反馈四、销售竞赛激励1.物质激励与精神激励相结合。 物质激励：奖金；精神激励：表彰荣誉2.销售竞赛原则：合理的奖励标准（奖励面），目标与销售任务配合，信息沟通充分，合理期限3.销售激励小结：注意要点：1、因人而异，手段多样化2、正激励为主3、及时奖励4、合理的激励条件第八章 销售过程管理一、销售过程管理要点：工作行程；工作进展；工作品质二、销售过程管理方法1、销售例会：上传下达，任务部署，问题剖析，专题培训，团队激励例会注意事项：（1）会议频率适当（2）合理控制时间（3）避免批评个体（4）避免无目的大讨论2、销售报表3、实地拜访 单独拜访：掌握重点客户，了解市场，行程抽查；随同拜访：销售辅导4、工作述职 要点：一对一的沟通，注重平时观察记录，结合销售报表，讨论解决问题为主三、销售过程失控常见后果员工偷懒懈怠，工作盲目，假出差虚报发票，业务员兼职，克扣费用，压货销售，低价倾销第九章 销售绩效考评绩效考评常见的问题：考核期限太长；缺少日常资料积累；没有科学的考核指标及标准；缺乏双向沟通；没有改进方案一、销售绩效考评的目的1.保障销售目标的完成；2.为销售人员的奖酬提供依据；3.对销售人员进行全面评价，引导其提升和发展二、销售绩效考评的程序1、收集考评资料 2、设立考评指标1）业绩指标：总销售额/量，新品/重点产品销售，完成率，增长率2）财务指标：利润额（毛利/净利），回款额（应收账款回收率），销售费用/占比3）客户指标：客户总数/活跃客户数，新客户数，客户满意度/忠诚度4）过程指标：拜访次数，成交率/试用率/意向，订购率订单结构，终端铺货率构建KPI体系的要点结果指标和过程指标相结合，与销售目标相结合，与主要问题相结合，考虑市场的发展阶段 3、实施绩效考评4、进行考评面谈：准备考评表格，量化数据；正式会谈：1）历史回顾2）销售人员自我评价3）交流探讨4）总结评价5）制定目标与方案。5、实施考评跟进：加强相关培训，随访辅导，实地观察，岗位调整第十章 销售分析一、市场占有率分析绝对市场占有率：PIMS市场结构模型，BCG市场结构模型；相对市场占有率二、销售收入分析1、同比增长率=（本期数据-上年同期数据）/上年同期数据反映季节性或周期性的变化；应注意时节调整或特殊因素的影响2、环比增长率=（本期数据-上期数据）/上期数据克服时间相隔太远问题；不适合季节波动性强的产品3、 同期环比增长率=（上年同期数据-上年上期数据）/上年上期数据评价环比增长的参照数据练习：某企业2006年8月销售额60万元，9月为80万元；而2005年8月为50万元，9月为70万元。分别计算2006年9月的同比增长率、环比增长率和同期环比增长率。答案：同比增长率（80-70）/70=14% 环比增长率（80-60）/60=33% 同期环比增长率（70-50）/50=41%9月环比增长33%,但与同期环比增长40%相比，还是有差距。4、销售完成率月销售完成率=截至该天本月累计销售额/月销售目标年销售完成率=截至该天本年累计销售额/年销售目标三、销售成本分析销售成本概念 广义：销货成本+销售费用 狭义：单指销货成本或单指销售费用销售费用：销售人员，薪酬广告，费用公关，费用营业，推广费用，业务费用，售后服务费用，物流费用。主要指标：