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垄断之之危害性老鹰的抉择：企业家如何长大？ 经营企业就是经营企业家的境界 一旦企业出事，就一定要收拾企业家？ 成功的个人品牌一般具有三个基本特征：一是独特性：即它们代表某种东西，它们具有自己的观点。二是相关性：它们代表的东西能够与他人认为重要的东西联系起来。三是一致性：人们会相信某种关系会与观察到的行为具有某种一致性独特性是成功个人品牌的基础 相关性使塑造个人品牌成为可能 一致性是提升个人品牌价值的关键CEO该怎样塑个人品牌品牌建设常被人们认为是企业的活动，与个人没有什么关系。然而，面对21世纪全球经济发展，越来越多跨的国公司的CEO，由于他们拥有优秀的个人品牌，总是使公司员工和顾客感到令人印象深刻、与众不同。塑造有利于自己的个人品牌，首先需要认识商业中品牌是如何运作的。多年以来，CEO们在商业领域创造发展并成功运用着很多原理和理念。我们可以很容易地将它们应用于塑造个人品牌中。这一点，不少CEO并非了解。那么，是什么素质使人们产生如此不一般的印象呢？这主要是由个人品牌特征决定的。所谓个人品牌，是指他人（员工和顾客）头脑中特有的一种印象。也就是说，塑造个人品牌的中心问题，就是别人如何看待你。无论是公司品牌还是个人品牌，突出的品牌都需要清楚界定自己所代表的东西，以让目标受众能够快速领会。对企业来说，受众就是它的顾客；对个人品牌来说，受众就是我们拥有(或者想拥有)的各个关系人。成功的个人品牌一般具有三个基本特征：一是独特性：即它们代表某种东西，它们具有自己的观点。二是相关性：它们代表的东西能够与他人认为重要的东西联系起来。三是一致性：人们会相信某种关系会与观察到的行为具有某种一致性。所以，我们要探讨为何品牌是一种关系，以及这种关系如何从各种情感纽带中发展而来。具有了独特性、相关性和一致性，你就可以创造并维持种种情感纽带。换言之，如果你的行为具有独特性、相关性和一致性，你的目标受众就会开始认识并理解你的品牌。 独特性是成功个人品牌的基础成功的CEO塑造个人品牌的第一步就是确定自己的信条，而且下决心要实现这些信条。只有这样，个人品牌才会显现出来。下定决心，意味着不论有什么困难都要说到做到。由于别人并不总是理解你的信条，所以站出来维护并恪守这些信条通常需要勇气，而这种勇气在我们周围并不常见。要真正理解这种独特性，就要明白仅仅做到与众不同是远远不够的。塑造个人品牌不同于美化形象，不是要将你自己推销给别人。塑造个人品牌的过程，就是理解他人的需要、愿意满足他人的需要，并且在自己的价值体系内能够满足他人的需要。在树立个人品牌的过程中，核心步骤是辨析、理解价值观并付诸行动。你的价值观就是你认为真实的信条。价值观不但影响你的所思所感，而且影响你的一言一行。也就是说，当人们看到你的行为时，他们就会判断你行为背后的原因，并且这些判断成为他们对你的印象。他们看到的行为越独特，你的品牌对他们来说就越好定义。换言之，个人品牌越能满足他人的需求，就越具有亲和力、越能获得更好的发展。然而，这一点又不能强调得太过分，因为出色的个人品牌不是什么虚饰，不是涂抹一种令人更愉悦的表象。个人品牌是经营理念和企业特别是个人价值观的反映，在一定意义上讲，这些理念和价值观就是你的真实写照。只有在这样的个人品牌基础上，真正可靠的关系才能建立起来。相关性使塑造个人品牌成为可能能引起他人注意的，不只是你的独特性，你所体现的东西更需要与他们的需要关联。只有当人们相信你，并理解在意他们生活中重要的东西，这种相关性才会出现。如果你向别人表露出因为这些东西对他们重要，所以这些东西对你也重要，那么你的个人品牌每次都会因此获得力量。在独特性和相关性的共同作用下，个人品牌能够产生巨大的力量。相关性也是周围环境的一种功能。就像父母自然与他们的小孩具有相关性，因为他们向小孩提供关爱和保护。配偶之间的相关性远胜过一纸婚约，因为真正的相关性产生于他们相互关心、相互给予幸福的过程中。同样，一位良师益友能为你的事业和前途提供帮助支持，这使你们的关系更有意义、更加牢固，远胜过普通的同事关系。可见，决定你与客户或消费者之间相关性的，不只是你的产品或服务，特别是你是如何有效地解决他们的问题、满足他们的需求的。你展现的相关性越多，你的品牌就会越响。强势品牌之所以能够吸引受众的注意力，是因为被这些品牌吸引的客户或消费者，是因为发现这些品牌最具相关性。从研究角度讲，相关性又是一个过程。先从问题开始：他们想要什么？他们需要什么？他们看重什么？他们期望什么？了解到他人的需求和参照系，你就可以用相关性来指导自己的行为了。一致性是提升个人品牌价值的关键建立个人品牌的第三个要素就是一致性。具体说，就是一遍又一遍地做具有独特性和相关性的事情。一致性，是所有出色品牌的共同特点。作为一种品牌，始终如一的做法能为你赢得“信誉”。记住：始终如一的行为比任何花言巧语更能清楚明确地诠释你的品牌。人们尊重或者不尊重哪些突出的公众人物，这是见仁见智的问题。每个人都用自己的语言来定义独特性。每个公众人物与你的需要和价值观之间的相关性也是不一样的。但是，无论你是否喜欢他们，是否需要他们，你感觉自己知道这些人会做些什么，因为多年来他们的行为一直始终如一。在一种关系之中，相关性是需要行为的可靠性建立起来的。如果在交往中你的行为一直未辜负他人，别人就会对你产生信任。即使不是亲身体验，人们也会从其他人那里了解你的情况，这样也可能会信任你。你从前的行为（不是你的意愿动机）使他们相信，你还会以类似的方式行事。每次你按照他们预料的方式做事时，他们关于你的品牌的印象又会加深。这样，信任体系逐渐建立起来。反之，减少并最终破坏某人对你的信任的最快方法，就是前后不一致。无论高峰期表现得多好，过山车式的行为一定有损于任何关系的长远发展。以上三点，CEO们不妨可以思考一下，也许其中有不少奥妙。 领导者是如何炼成的？ 2006年9月4日 领导力：一种影响别人，让他们全心投入，为达成共同目标坚持不懈的能力。 领导力是一种能力，领导者领导力技能培养分为三个方面：领导力素质培养；领导力技术育成；领导力思想形成。以下就领导力技能培养的三个方向具体说明。 一、领导者素质培养 世界上，真正的领导者是利用他们的影响力、威信让别人心甘情愿地依据他们的决心行动。比如圣雄甘地、黑人民权领袖马丁路德，德雷莎修女等等，他们领导的成功全靠个人的影响力。 而影响力、威信的真正形成来源于无私的奉献和无畏的牺牲。领导者通过决心和行动为别人奉献和牺牲，就能获得威信，表现在工作中，具有威信和影响力的领导具体表现出来有多种特质，大致为以下十项：忍耐/恩慈/谦卑/尊重/无私/宽恕/诚实/守信/感恩。领导力特质强调的多是行为而非感觉，是一种行动。比如忍耐，是领导者展现出来的自制力，他要求领导人以身作则，作为善行的表率，创造出既有良好秩序又和谐的团队。谦卑：是真诚、不虚伪、不自大，领导人要抛开面具，真实地面对自己，真心真意地待人。尊重：就是待人如上宾，因为每个人都是很重要的，作为团队的领导人应尊重、关心团队里的每位成员。无私：先满足别人的需求，就算是牺牲自己的需求与欲望，也在所不惜。宽恕就是别人做错了也不怨恨，在事情发生后，要果断解决，即使内心有所忿恨，也要加以释怀。 忍耐、恩慈、谦卑、无私、尊重这些都是性格、个性，要是想成为成功的领导人，就要发展这些性格，并将这些性格演化成行为或是习惯。这些是我们领导者必须持续提升的基本素质。 二、领导者技术培养 企业组织成员的目标和追求的愿景往往不尽相同或者模糊不清，团队成员在对现状的分析及行动反应上也常常各行其是。因此，领导者要带领团队取得成功，还需要发掘团队成员的潜能和创意，使他们发挥自我提升和改进的动力，并进一步认同团队的目标，从而改善工作的品质和效率，促进团队的发展并更快地达到目标。这就需要领导者除了自身具备了领导特质外，还应该有一套启发促进组织成员成长的技术能力。 领导者技术能力：领导者通过有效沟通，运用聆听、发问、区分、回应等技巧帮助团队确定目标，厘清现状，发现关键价值链，并制定行动目标和行动计划，最后通过行动及反馈达成解决问题的目的。 团队中领导者要起到镜子的作用，所以他的聆听是以忘我的心态去聆听，要听出对方的“弦外之音”、对方的感受和情绪，收集到对方真实的资料。发问是探索的开始，领导者根据聆听所得的材料，通过启发性的问题，让对方对自己内心的探索更进一层；区分的意思是分辨事物之间的异同点，领导者通过发问、回应等形式可以帮助对方了解事实与真相的差别，让他看到自己的盲点，并找出更多的可能性。在整个过程中，聆听、发问、区分、回应等技巧不是独立，而是相互穿插而融会贯通的。只有通过系统学习获得理论的结构，并辅之以长期不断的实践，这些技巧才能达到娴熟的运用，成为个人领导力技术的一部分。 三、领导者思想形成 在全球社会、政治、观念变化越来越迅速而复杂的环境中，组织要能有效应变存活，实在是一件极其艰辛的事。“变”是永远不变的道理，因此我们必须具备很强的应变能力，尤其是对组织的领导者而言，更需要通过不断的学习、积累，为应“变”而作好准备。这就让领导者从根本上对个人、组织在存在形式上有动态的思考，而唯一途径就是通过“自我超越-改善心智模式-厘清愿景-团队学习-系统思考”五项修炼，建立学习型的组织和学习型的个人。下面就简要谈谈学习型组织领导者的自我修炼： （一）实现自我超越_自我超越的意义在于创造。高度自我超越的人会敏锐地察觉自己的无知、能力不够和成长上限，他会永不停止学习，这是组织个人生命力的源泉。 （二）改善心智模式_心智模式是根深蒂固于人们心中，并影响人们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式。人无完人，每个人的心智模式都有缺陷，需要不断地进行解放思想，更新观念。 （三）建立共同愿景_共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。 （四）带领团队学习_团队是以整个组织学习为一个学习单位。团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力，其作用是发挥团队智慧，使学习转化为现实生产力。 （五）全面系统思考_领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭，领导者应该按系统思考去观察、分析、控制、管理、协调某一事物时，要做到既见“树木”又见“森林”。整体地、动态地、本质地、全面系统地思考问题，这是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。 五项修炼是一种思维方法而非操作方法，所以学习型组织的建立要求企业领导在观念上和方法上进行改变，要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，再进行团队学习，群策群力，集思广益，达到个人的自我超越，并带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是领导者学习的重要方法，也是领导者思想形成的基石。高效经理人的8个思维习惯2007-1-5 圣济堂 俗语说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。习惯对我们的生活有绝大的影响，因为它是一贯的。在不知不觉中，经年累月影响着我们的品德，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。柯维公司继研究发现了“高效能人士的七个习惯”之后，再次发掘出“高效经理人的8个思维习惯”，相信会对大家有用。 审视自我：若改变管理方式，首先要改变自己。 好奇求知：好奇心是商业思维的原动力，推动和激发思想的多样化。你在激发好奇心并进行刨根问底儿方面的能力，有助于创建一种企业文化，而从鼓励大家提出问题，并进行鞭策那些不思考的人。 抛去常规：解决方案的价值在于它们所达到的最终结果，实施方案取得的结果是有好有差的。舍弃那些徒劳无功的解决方案。 挖掘证据：没有证据，就没有做事的根据道理就是这么简单。 估量影响：一个解决方案的成本可能比被解决问题的成本还高，这种情况并不少见。 纵观全局：对于公司的问题和机遇，要放宽眼界和思路，不仅考虑对财务的影响，还要全面了解并确认哪些人或事将受到影响。 审慎行事：任何解决方案在执行过程中都存在着障碍。如果问题或者机会都像你想像的那么大，以前是什么原因妨碍别人没有做成事呢？将来会有什么问题（或者谁）阻碍你有所作为呢？ 溯本求源：透过问题的表象挖掘潜在的原因。一定要针对问题的根源而不是表象着手。要问为什么。 “三纲五常”成就企业家品牌 2006-10-16 谢付亮 企业家品牌是一个企业进行品牌塑造的重要组成部分，我们应该高度重视企业家品牌的塑造。从本质上来说，企业家品牌与企业品牌、产品品牌是相通的，所以，在打造企业家品牌的时候我们可以参考相关的策略和方法。但是，企业家品牌也有其不可忽视的特殊性，需要我们区别对待。正是基于这样的认识，我研究提出塑造企业家品牌的“三纲五常”策略，下面具体阐述。根基在于“三纲”“三纲”主要是指打造企业家品牌要“以企业家个人品牌定位为纲”，“以社会责任为纲”，以及“以企业品牌和产品品牌建设为纲”。“三纲”是塑造企业家品牌的重要根基，离开了这“三纲”，企业家品牌的积极作用就会大打折扣。其一，以企业家个人品牌定位为纲，是指塑造企业家品牌首先必须做好企业家品牌定位，而且要遵循“三位一体”的定位法则。对于一个企业来说，大多存在三类品牌企业家品牌、企业品牌、产品品牌，因此，在进行品牌定位时，三类品牌的“灵魂”必须和谐统一，一定不能自相矛盾。例如，我们远卓品牌策划机构在为诗诺尔珠宝服务时，就充分运用了这个策略，将王飞（企业家）定位为中国珍珠首饰行业的领军人物，诗诺尔（企业）定位为东方珠宝领军企业，雪孩子（产品）定位为中国高档珍珠首饰第一品牌，这些定位方式在随后的品牌塑造过程中取得了良好的效果。另外，在做品牌定位之前，我们仍然需要进行“品牌定向”，即：确定品牌的发展方向，主要包括企业家品牌的发展方向、企业品牌的发展方向以及产品品牌的发展方向等等。品牌定向不具有唯一性，它只是确定了品牌生存和发展的方向，因此，极有可能出现两个品牌的定向是相似的，甚至是相同的。另外，品牌定向不能随意更改，一旦确定就要长期坚持，否则，牵一发而动全身，品牌将会承受剧烈的长痛和极大的损失，甚至从此一蹶不振。其二，以社会责任为纲，是指企业家品牌必须充分体现企业家重视社会责任的公众形象，例如，网易创始人丁磊先生在印度洋海啸灾难发生后，向中国红十字会捐款1000万元，充分体现出一个企业家的社会责任感；世界金融巨头索罗斯捐出去的慈善捐款已经超过十三亿美元，他甚至表示希望在死之前把所有的财富都捐出去。但是，中国仍有不少荣登符富豪排行榜的企业家不愿意捐款，富豪排行榜与慈善排行榜“不一致”就是明证。全球闻名的慈善家卡耐基先生有一句名言：“在巨富中死去是一种耻辱。”这句话值得很多中国企业家深思。实际上，企业家品牌形象的建立，很大程度上要依靠企业家展示自己的“社会责任感”来建立。这是有着人性根基的，因为，不仅大多数人都有一种“侠义心肠”，而且，大多数人都喜欢具有“侠义心肠”的英雄。灾难或困难来临，企业家能够挺身而出，自然在提供物质帮助的同时，其“侠肝义胆”的英雄形象更是满足了人性的内在需求。其三，以企业品牌和产品品牌建设为纲，是指塑造企业家品牌主要不是为了企业家个人“名扬天下”，而是为了更好的塑造企业品牌和产品品牌。例如，福特公司创始人亨利福特，因发明汽车生产流水线而闻名世界，但是公司换了好几代企业家，过了一个多世纪，福特公司还保持着活力。因此，在塑造企业家品牌的过程中，要尽量保持企业家品牌与企业品牌、产品品牌在知名度和美誉度上保持一致，而不能让他们之间产生太大的距离，更不能把企业家打造成了“明显”，世人还不知道其企业品牌或产品品牌是什么。中国有不少这样的“明星”企业家，这里就具体举例了。驱动在于“五常”“五常”是企业家品牌的日常驱动力，其主要是指要成功塑造企业家品牌，企业家就要常练内功、常创新、常制造新闻事件、常走访基层、常反省。要成功塑造企业家品牌，这五大驱动力缺一不可，下面逐一阐释。其一，常练内功。练内功的最好途径就是“学习”。活到老，学到老，这是孔子的名言，大部分企业家也知道这个道理。但是，很多企业家却不知道学什么，因为企业家已经很“牛”了，自然不知自己应该学什么。其实，解决这个问题很简单，那就是看看自己是不是真的觉得很“牛”，如果是真的，那就应该先学习“谦卑”，而后再去补充自己不懂却又需要的知识。中国企业家大多很聪明，但是有很多企业家缺乏终极的信仰，或者说缺少人生智慧，容易自大，所以，练内功之前懂得“谦卑”是关键，企业家必须认识到这一点，否则练内功就是“练内空”。其二，常创新。企业家品牌不能千人一面，即使是做慈善捐赠等公益事业也最好能有新意，如，邵逸夫先生主要捐赠于中国教育事业，这样就能更好的塑造企业家品牌。再如，万科地产董事长王石先生以52岁的“高龄”成功地登上了世界最高峰海拔8848米的珠穆朗玛峰，创下了中国年龄最大的登顶珠峰者的纪录。王石以这种方式来塑造企业家品牌，同时也提升了企业品牌，创新性可以说是无与伦比，取得了很大的成功，值得企业家学习和借鉴。其三，常制造新闻事件。制造新闻事件离不开创新，但是其比创新的目的性要强，而且来得更直接、更迅速，可以说是五大驱动力中最直接的驱动力。例如，家电行业的倪润峰就是一个擅长制造新闻的企业家，一会儿长虹彩电降价，一会儿长虹彩电迎战反倾销，一会儿长虹推出背投电视，几乎每一次倪润峰都在“第一线”向世人述说长虹的观点，此举不仅成功塑造了企业家品牌，更是成就了长虹品牌行业第一的卓越形象。当然，企业家在制造新闻事件的同时，也要懂得“将计就计”，利用已经发生的事情来塑造品牌。例如，2001年12月18日，加拿大PPG公司针对福建福耀等四家出口风窗玻璃厂家，向其国海关总署提出对反倾销指控，加拿大国际贸易法庭初步裁定产业侵害成立，加拿大海关及税务总署裁定福耀倾销24.09%，并判定将对福耀加征关税。福耀等四家企业在曹德旺的带领下，积极进行回应。经过9个多月的艰苦努力，加拿大国际贸易法庭裁定其销售不构成侵害。这是我国入世后的第一例反倾销胜诉案，曹德旺也因此成为2002经济年度人物候选人。其四，常走访基层。企业家品牌，不仅要做给企业外部的人看，更要做给企业内部的员工看。因此，企业家要经常走访基层，与公司员工交流，如此既能快速真实的掌握基层员工信息，提高员工的工作积极性，而且能够树立“亲民”的企业家形象，可谓是一举多得。例如，为了与一线员工分享信息，沃尔玛创始人山姆沃尔顿先生不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以实现每个月面对全体沃尔玛员工演讲的目的。通用电气前任CEO韦尔奇先生也有类似的做法，不仅有效塑造了企业家品牌，而且识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。但是仍有不少企业家在企业上了一定规模之后，就像皇帝一样躲在深宫，很少甚至从不到基层走访，这样做仿佛是企业家品牌少了一根“支柱”，极不利于企业家品牌的塑造。山姆沃尔顿曾说，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这句话值得“深居简出”的企业家思考。其五，常反思。孔子说：“吾日三省乎己”，古希腊哲学家苏格拉底说：“未经省察的人生没有价值。”伟大的圣人和哲人每日尚且需要反思，企业家自然更需要反思。现在，企业家每日处理的事情多过孔子和苏格拉底，自然难免出错，因此，企业家必须经常反思以尽早改过或弥补，并避免日后再次出错，进而有效推动企业家品牌的塑造进程。综上所述，只要企业家能够严格遵循“三纲五常”，就可以一步步成功塑造企业家品牌，从而更好的为企业品牌和产品品牌加分，有效增强品牌的综合竞争力。谢付亮，远卓品牌（）策划总监，著名品牌策划专家，人性品牌策划理论创始人和实践专家，高级策划师，积极倡导并推广“稳健型品牌战略”，首次提出“一分钱做品牌”的超低成本品牌运作理念，被数十家媒体誉为“中国超低成本塑造品牌第一人”，曾任跨国公司品牌经理，为多个品牌创造过业绩连年翻番的佳绩，全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、销售与市场等40余家媒体专栏作家，著有品牌天机超低成本塑造品牌的16条黄金法则等著作。电话E-mail：。老总最大的过失是什么？| 老总，掌管著一个企业的命脉。老总一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老总的过失”是每一个老板，老总和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。 有人说，老总最大的过失是做出错误的决策。 这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老总决策也会有失误的时候，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全部对。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的，原来认为是错的，现在看是对的。所有我不认为老总最大的过失是决策失误。问题的关键是：老总是否能从决策失误中学习，让自己和大家不第二次，不重复犯同样的错误。 有人说，老总最大的过失是用人不当。 这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化，氛围，价值观，会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。问题同样是，老总也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣，擅长与不擅长，能力水平。同一个人，可能在不同的时期，不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了。我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老总能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。有人说，老总最大的过失是不能制定合理的战略，设定合理的目标。这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程成功战略-企业成功的八大原则中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老总能否全面掌握公司，客户和市场的信息，对战略适时做出调整。 老总最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现和正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老总没有足够的自省能力。最终，企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。 如果您是老总，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。如果您不是老总，请把这篇文章转给您的老总，也许他会因此感激您：）。至少我会感激您对我的帮助。经理人的道与术 2006-7-11由于从事培训工作的缘故,尤其是新书职业精神面市以来，经常会在一些研讨和培训的场合中被一些从事管理工作的朋友问起:“我该如何提高自己的职业素养”这样的问题。其实这样的问题是很难回答的，至少不是一两句话就能说清楚的。因为所有问这个问题的朋友，都是希望从我这里得到一个可以让他们马上顿悟、马上就能够脱胎换骨的答案。这只有神才能够办得到，因为只有神才能点化众生，而我偏巧又不是神。记得一次在某著名管理网站做“专家相约”活动。当时活动的主题就是回答一些“关于如何提高经理人职业素养”的问题。其中一个网友讲了这么一句话：“职业素养，其实很容易说清楚，重要的是如何去做。”我无语。我不能反驳说他讲得不对。的确，经理人的职业素质确实很容易去说清楚，因为经理人首先同样也是人，经理人的素质首先就应该是人的素质。事实上，如果你去研究管理专家所提出的经理人的素质模型，会发现其实很多都是从人的素质模型出发的。从这个角度来说，做为一个人而且是相对较优秀的经理人，当然是对素质模型不陌生的。但这不代表经理人的素质很容易提高，甚至于讲清楚。有谁能够完整的定义出经理人的职业素质模型？如果去问一百位管理专家，也许会有一百个答案。这一点可以去从观察那些成功的职业经理人的素质模型特点得到印证。有谁能够找出完全相同的两个成功经理人？每个成功的经理人都会有自己成功的方式和轨迹，而支配这些方式和轨迹的，正是不同的职业素质模型。由此可见，经理人的素质问题不是一个简单的问题，更不是一个可以量化的问题。很多人会归结出某些经理人成功的主要素质原因，但一个非常有趣的现象就是：这些被别人广泛认为是成功关键的素质，往往当事人自己倒不是非常清楚。这说明什么？大家知道，行为是为意识所支配的，而意识形态其实就是素质的表现形式。我们所总结的素质，首先是行为层面的。一个人乐于同他人合作，我们讲他有团队合作的素质；一个人总是百分之百的投入去做一项工作，我们讲他有全力以赴的素质。就是这样一个又一个的行为模式，让我们去判断其所具有的素质。行为有刻意为之和下意识之分，成功的经理人没有认识到自己所具有的素质，只能说明这些行为表现是下意识的行为，在他看来这件事情就应当这样做，那他当然不会意识到这是自己的素质使然。而如果一个因为自己乐于同他人合作了，就讲自己具有团队合作的素质，这显然是不正确的。因为这不是意识指导行为，而是为了体现某种意识而采取特定的行为。这就如同一个真正有善心的人，不会去考虑一个正在向他乞讨的人是否真的是一个乞丐，便会向他给予自己所能提供的帮助。因为在他看来，他不是在可怜这个乞丐，而是在帮助一个有需要的人。但从另外一个角度讲，我们不能说所有向乞丐提供帮助的人就是善良的人。意识形态就是道，而行为不过仅仅是术而已。如果希望真正的提高自己的职业素养，那么首先的找到自己的道，并坚守这个道，而不应该是仅仅是关注于术。何为道？人的行为就如同穿行于事件解决的丛林，遵循怎样的方式就是按照什么样的道路在行进。所谓道就是行为所应遵循的道路选择规则。于一个团体，就是总体的战略路线，于个人就是行为规范、准则以及处事方法。何为术？如果说道是道路的选择原则，那术就是选择具体哪条道来穿越事件解决的丛林。术是具体、量化、实体化的行为表现。举个例子来讲。很多人都有自己的宗教信仰，本人就信仰佛教。念佛是佛法吗？不是。参禅是佛法吗？不是。念咒是佛法吗？不是。拜佛是佛法吗？也不是。反过来说，念佛不是佛法吗？参禅不是佛法吗？念咒不是佛法吗？拜佛是佛法吗？其实这些也都是佛法。所为佛法是一个道，就是指导你该去做什么不该做什么。而念佛、参禅、念咒这些都是是术，你具体是在做什么。正是由于道与术之间这种彼此包含，使得很多人以为有了术就一定能够得道，得道也就自然可以成仙-成为一个成功的经理人。于是才会有各种各样职业经理人所必备的职业素质。好象不这样做，就不可能提高自己的职业素质，不可能成为成功的经理人。于是经理人都在积极的全力以赴、团队合作、承担责任。不能说这样做不是在提高自己的职业素养，就如同参禅也是佛法一样。但做到了这些，并不代表就已经提高了自己的职业素养。我曾经认识一位这样的经理人朋友。他最近跳槽了，在离开老东家之后，他好象完全变了一个人。在还没有跳槽之前，他总是把他的东家说得是如何如何让自己留恋，他的上司也是被夸奖得天上有地上无的。也真是因为这样，他的上司、同事、下属，甚至包括我都认为他是一个具有很高职业素养的人。但谁知等他一跳槽，他原来口中那世间少有的好领导，已经变成了混世魔王；原来的企业，也就成为了人间炼狱。而现在所在企业成为了天堂，现在的上司也就成为了上帝。有时我不禁想：如果将来我和他成为了敌人，我在他的口中会是一个什么形象？ 术于外，而道于内。术即佛语中所谓之“相”。执着于相，无非是表面浮华，终究难以成道。只有那些真正的执着于道的人，才会最终取得成功。因为道最宝贵的地方就是贵在变通，故此无方，有道才能够随意取术、如理应对，所谓持大经应万变，而虽万变却不离其宗。还记得在张三丰是如何教授张无忌太极拳的吗？一遍过后，问之答曰：“全记住了”，重新来过，却以是完全不同的招式，再问答之曰：“记住一小部分”。如此三次，最后答之曰：“全不记得了”。于是张无忌才真正学会了太极拳，也才挽救于武当于危难职业素养本身就是一个道的问题，而不应当是去过多关注术。团队合作不是合群，不是不说别人的不是；全力以赴也不是明明工作时间就能完成的工作，偏要下班以后加班才完成。如果仅仅有术就可以，而术又是如此容易就可以获得，那么人人都可以得道成仙，但事实上正如我们所知道的一样并非如此。因此，经理人首先就应该修炼自己的道。不要问我这个道是什么，因为道本无形。正所谓：“道可道，非常道”。何为非常道？就是没有一成不变的道，非即没有，常即有形。注：本文作者商振，原文发表在培训杂志，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。企业成功的八大原则 为什么许多企业资金雄厚、机会众多、声誉显赫，却走向失败？ 为什么许多人绝顶聪明、勤奋努力、受过良好教育，却不能成功？ 您的战略错了！ 我给了企业生命，可不知如何让她长久生存下去 我辛苦经营，却始终得不到满意的利润 我的企业高速增长，可管理却越来越令人头痛 我身居要职，却每天陷于琐事无法提高效率 企业成功的八大方法解答您的经营困惑！ 八大原则 源于实践 指导实践 让成功变得有路可寻原则一：集中力量 您苦苦拼搏，却找不到企业突破的门径？集中力量做好一件事情！ 世界上没有奇迹，只有集中的力量/多元化的陷阱/最容易做的是第一/不要被机会耽误/隐藏的冠军/80：20原则/组合分析/无敌价格原则二：找准焦点 您事事尽心尽力，却没有成功的喜悦？找准焦点！ 放弃“全面发展”/完美主义的陷阱/企业成长过程中焦点的转换/向深处，不要向宽处发展/战略决定论/短缺元素定律原则三：寻求简单 您为了扩大企业规模而不停地做“加法”，却发现企业越来越难管理？寻求简单！少就是多/复杂化的陷阱/现代企业的通用模式/简单的目标/成为领先者/小河里的大鱼/连锁反应/自动机制/企业最重要的内部指标/ABC分析原则四：重强避弱 您拼命消除企业的缺陷，却无法打开局面？重强避弱！ 不要关注自己的弱点，尽量把优势发挥出来/弃强补弱的陷阱/建立自己的垄断领域/不能做第一，就做唯一/生物学：没有两个物种靠同一方式生存/权力理论/如何做一个有效的管理者/管理职业的四个元素：任务工具原则责任感/PARTS理论原则五：无形资产导向 您追求利润，利润却离您远去？无形资产导向！ 什么是无形资产/无形资产比有形资产重要5倍/有形资产只代表过去，无形资产代表企业的未来/物质主义的陷阱/品牌引发的连锁反应/进入消费者大脑的五道门原则六：目标客户导向 您信奉客户都是上帝，好客户却越来越少？目标客户导向！ 并不是所有的客户都是目标客户/裁减客户/泛客户主义的陷阱/利润导向的错误/如何争取新客户/如何留住老客户/战略CHECKLIST/边际效益定律原则七：时间原则 您希望像媒体描绘的企业英雄一样速成，却屡屡失败？了解时间原则！ 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情/马拉松VS百米赛/急功近利的陷阱/长短期矛盾/常见的企业发展曲线/新4P理论/时间管理的原则/军事学中的战略原则/战略架构原则八：实验反馈 为了摆脱竞争的压力，您愿意孤注一掷？更好的办法是做管理实验！ 做企业就是做管理实验/通用电器的做法/反科学的陷阱/实验永远不会失败/成功是最大的动力之源/利用社会监督/社会反馈/自然界的成功法则/成功的最低标准 /企业扩张路径 垄断之之危害有能力的人不想管，没能力的人管不了面对现实吧。生在中国就这个命最大的垄断者是中国共产党，我相信推翻共产党非法执政的时候，实行民主自由的时候，垄断(少数人剥夺多数人的现象才会减少)、加强开放、关注民生，不断加强法制化（善法）、市场化（不是扭曲的市场）是经济持续稳定健康发展、社会真正进步的基础。计划经济的阴影没有散去，民众的教育和觉悟也远未到位，对市场经济的理解也极为肤浅，中国经济的未来并非一片坦途，望有识之士共同尽自己的责任，为中国真正崛起而奋斗。盛洪:垄断是一种掠夺2007-02-05 21世纪经济报道 只要一个产业存在垄断，全社会，包括国库和消费者每年就可能有数千亿元的收入被侵夺；十个垄断产业就会转移走数万亿的收入。这相当于我国一年GDP的若干分之一，也相当于每一个中国人收入的不小份额被垄断部门侵夺。这部分巨大利益，按照垄断部门的内部规则分配。 作者:盛洪 北京天则经济研究所所长,山东大学经济研究中心教授垄断企业的平均工资到底有多高？无论是劳动部步正发副部长说的一般企业的23倍，还是21世纪经济报道载文说的67万元一年，都还只是冰山一角。因为可以想见，这是在人浮于事基础上的高工资。据一份研究报告，中石化的员工人数是国外同等规模企业，如意大利的埃尼集团的15倍。这说明了什么？人们通常将官员腐败与收入分配不公联系在一起，这显然没错。然而腐败是一种非法行为，法律威慑使腐败只能是一种非系统性错误。人们很少注意，影响收入分配更为严重的是垄断利益集团“合法的”侵夺。由于是为一个集团争取利益，力争者并无负罪感；这些部门又多处于资源稀缺且具有战略性的领域，在争取本部门利益时又可以打着国家利益的旗号；又由于我国的宪政缺陷，行政部门有实际立法权，通过发布一纸部门“意见”就可以将垄断权拿到手。例如在石油行业中有一个“38号文件”，就是一个没有经过立法程序、但赋予中石油和中石化巨大垄断权的“部门意见”。其借口只是中小炼油厂技术差和成本高。有了“合法的”垄断地位，垄断企业可以一只手伸向消费者，另一只手伸向国库。据一项研究报告，石油资源国政府占总利润的所得份额，包括矿区使用费，利润油分成和税收，在发达国家(如美国)约为6070%，在发展中国家约为7585%，个别国家高达90%。而在我国，尽管利润受到工资福利等成本的大幅挤压，据中石油2005年财务报表，政府所得仍只占40%；据中石化2005年财务报表，这一比例也仅为54%。更为荒唐的是，尽管2005年中石化赚取了509亿的巨额营业利润，却还从中央政府那里索要了100亿元的补贴。如果按比较保守的70%的标准，中石油2005年的总利润中应该有1357亿元归中国政府，中石化则应有318亿元归中国政府，且应取消100亿元补贴。在另一方面，面对成千上万的消费者，垄断企业的优势更为明显。例如随着技术进步，电信服务成本在迅速下降，但价格却没有随之而降。这归因于受垄断力量影响的价格监管；也归因于电信巨头们不时利用其垄断地位和技术手段，阻止电信企业间的竞争，维持其高价格。有关专家指出，我国居民的电信消费占收入的比重高达7%，远高于电信发达国家的2%。可以发现，只要一个产业存在垄断，全社会，包括国库和消费者每年就可能有数千亿元的收入被侵夺；十个垄断产业就会转移走数万亿的收入。这相当于我国一年GDP的若干分之一，也相当于每一个中国人收入的不小份额被垄断部门侵夺。这部分巨大利益，按照垄断部门的内部规则分配。在垄断部门，如石油部门，可以不问利润是否努力所得，直接将工资与利润水平挂钩。当然也不要以为，在亏损的垄断企业中工资就不会偏高。例如尽管国有银行创造了数万亿的坏账，也挡不住它的平均工资是全国平均水平的1.7倍(2004年)。名义工资之外，还有包括以住房为主的非货币的高额福利。更不用说，在工资福利之外，还有所谓“职务消费”，包括出门开豪华公车，出差住五星级酒店；等等。由于挤占国家收入和消费者利益，即使垄断企业的工资福利和职务消费等成本过高，也仍可能使税后利润虚高。如中石油2005年每股盈利高达0.75元，高于“正常水平”0.42元。这部分虚高利润就变成了股东、包括外国股东的收入或权益。而在不上市的国有企业中，因为利润归企业支配，在进行了“正常”的投资之外，“利润”还被以集体的名义投资于酒店、超市等“三产”。如果盈利则可增加福利又可掩人耳目；如果亏损，则并非自己心头之肉。经济学家一直将垄断当作一个经济问题，但垄断带来的分配不公的性质几近掠夺。我们知道，“掠夺”这个将他人财物据为已有的行为在任何一个社会的宪政层次上都会被禁止，对于垄断也是同理。在中国传统中，行“垄断”之事者被斥为“贱丈夫”。因而反垄断是一个宪政问题。对于垄断，解决的方法可以归结为两句口号：不垄断就竞争；不竞争就管制。意思是说，反垄断的最好方法就是制造它的竞争者；在自然垄断实在无竞争者时，就由政府出手管制。根据这一原则，颁布一个禁止行政部门创设和维护垄断权力的“反垄断法”，应是题中应有之义。老鹰的抉择：企业家如何长大？ 2007-3-19 董栗序老鹰的抉择：企业家如何长大？ 一个企业的老板经历了艰难的创业期后，必然要迈入成长期，否则永远不会长大。但是往往很多人就是败在这个坎上，突破不了自己，致使自己的企业永远原地踏步走，象个长不大的“侏儒”。那么，企业家如何长大？这里联想到一个动物的故事。老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变的又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个痛苦的更新过程。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的啄击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的啄长出来。它会用新长出的啄把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来以后，它以便把羽毛一根一根的拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔，生命又得以延续另外一个精彩的30多年。一个人、一个企业的成长过程也一样，必须经过蜕变期，才能持续发展。栽个跟头、吃点苦，没事。从来没有顺顺利利成长大的企业，好像一个小孩从小要磕磕碰碰，有点小病小灾一样，经历点磨难，从中吸取教训，抛弃旧的东西，痛定思痛你就会成长，否则，永远做不大。磨难、历练是一个人、一个企业必须经过的事，是笔财富。正是如此，才得以成熟，意志得以磨炼，性情得以锻造，所有的东西得以升华。有道是“不经历风雨，怎么见彩虹”？成长，意味着脱离幼稚期，走向成熟、理性。遇到问题冷静、客观地进行思考、判断，做出正确的抉择。不再浮躁，不再盲从，不再慌张，临危不惧，快速做出反应，使自己走出困境，转危为安，柳暗花明又一村。笔者坚信这一点：每个人，每个企业都有低谷、困境的时候，只有挺住，坚持到底方会走出去，取得胜利。我们需要自我改革的勇气与再生的决心。只要我们愿意放下旧的包袱，抱着一个谦恭的心，愿意学习新的技能，改变自己，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。作者：董栗序。上海派恩企业管理咨询公司咨询顾问、职业讲师。曾供职于深圳台资、港资企业多年，并创办一广告策划公司九年，现担任多家企业的咨询顾问。 经营企业就是经营企业家的境界 2007-3-22 作者：邱旭瑜经营企业就是经营企业家的境界 企业到底在经营什么? 现实生活中的答案有很多，可以是：资本、技术、人才、产品、服务、品牌、文化、使命、胸怀等。 企业家是企业的灵魂，企业在经营什么，就看企业家心中装着什么了，企业家心中有什么，企业就在经营什么，这就是企业家的胸怀，雅称企业家的境界。 企业家在创业之初，往往都是为了单纯的金钱或财富利益，或者说单纯用金钱或财富价值来实现和证明个人的价值和能力，一切投资、技术、人才、产品、服务、品牌乃至企业的文化都是为了实现企业家的个人的金钱或财富目标，也就是把一切都当作了实现个人能力与价值的工具与手段。 在此就产生了一个企业家不能不面对的悖论，企业是由一群人组成的，在这一群人中，由一群人成为了一个人实现自己价值与能力的手段和工具，也就是说人是人的手段与工具。显然这是一个非人道的、非理性的也是非人性的结论。 虽然企业家大都不会对下属和员工说：我把你们当作赚钱的手段和工具，而实际就是把下属和员工当作自己赚钱的手段和工具了，同样下属与员工也把企业家当作了实现自己能力和价值的手段和工具，简言之企业家与员工是机器与机器的关系，也可以理解为妓女与嫖客的关系，只不过一切都是相互的。 企业在这样的关系模式中，必然是有限高的，员工对企业的忠诚度也有赖于企业能给员工的利益价值，当企业不能满足其不断增长的需求，获取的利益价值到了一定的限度后，员工因不能分享到企业发展带来的好处就会从消极、对抗、抗拒、限制、破坏企业的发展。 当企业家心中永远装的只是钱，那企业的发展就会越来越难及至停滞不前，障碍看是在团队的创造性和积极性不够，根本原因在企业心中的障碍。 如何化解这个迷局，当然是从解除企业家的心障开始，就需要在企业家与员工各自的需求的基础上找到共同点，而这个共同点显然已经不仅仅是钱了，而是共同的使命和目标，通过实现共同的使命与目标来实现各自的人生价值，达到人生价值的最大化。 人生价值的最大化，必须让企业和全体员工共同承担起企业的社会责任和使命，跳出企业、行地域的小圈圈。 为此，聚龙集团公司的做法是： 1、重新确立新的理念“一个人的成功不叫真正的成功，一个人的事业不叫伟大的事业。”把目标定在指甲钳生产和经营全球冠军上。 2、把企业当作是货币资本与知识资本通过契约组建起来的联盟，把生产资料转化为货币的生产力中心。明确企业家仅仅是货币资本的提供者，货币资本必须由知识资本去完成增值的使命。货币资本是静态的，而知识资本是动态的，资本的增值与否，取决于知识资本对货币资本所起的作用。 3、把企业分成投资者团队、经营者团队、管理者团队、生产者团队，共同对企业的发展和未来负责，并分享企业发展带来的成就与利益，使企业真正成为一个事业共同体与命运共同体。 4、充分发挥团队的积极性、创造性，在商业模式和管理模式上下功夫，把企业成为一个投资者、经营者、管理者、生产者共同参与共同表演的舞台。 其实这就是在经营投资者的、企业家的胸怀与境界。 邱旭瑜律师（天上的虫子）一旦企业出事，就一定要收拾企业家？2007-4-17来源：商界中