集丰丹洲营高架桥施工管理心得新定稿.doc

项目全面管理经验交流会材料以人为本 强化管理全面提升项目施工管理水平第四工程分公司集丰项目部 尊敬的公司领导，各分公司、项目部领导，各位专家大家好！首先感谢公司领导给我们提供了这样一个交流的机会，学习的场合，下面我从以下几个方面对我项目部的施工管理向大家做一个汇报。一、首先介绍一下工程概况丹洲营高架桥位于新建国道208线高速公路K58+331K59+671处，地理位置处于内蒙古丰镇市北部丹洲营村。桥长1139米，中心桩号为K58+996.6,上部结构为350米+440米+540米+440米+440米+350米+350米预应力混凝土连续T梁。T梁共计260片，其中50米梁90片，梁高2.6米；40米梁170片，梁高2.2米。预制梁吊装重50米梁最大约170吨，40米梁最大约117吨。该桥连续跨越丰镇一七0专用铁路，省道102线，丰镇省道102线公路、丰镇准格尔煤田电气化铁路及丹洲营村庄与附近民办石材厂。 二、工程进度集丰项目部自组建以来，在丰镇地区春季风沙弥漫、化冻较晚，夏季炎热，秋季多雨，冬季严寒而漫长等恶劣气候条件下，克服了技术人员少，征地拆迁滞后，沿桥居民阻挠施工，建设资金严重不足等诸多困难，争取主动，高起点、高标准开展工作，取得了良好的社会效益。工程于2004年9月14日上场，10月25日开工，11月7日进入冬季歇工，完成产值40万元。2005年4月开工至11月，累计完成产值4016.2万元。其中桥梁下部结构除21#、22#因设计变更，未完成外，其余全部完工；桥梁厂预制50m梁52片，架设30片。40m梁预制122片，架设120片。并施作部分湿接缝。三、施工管理施工项目管理就是项目部运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。加强施工项目管理必须对施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四个方面：1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调的发挥作用。3、对生产要素进行动态管理，动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，即按照项目的内在规律有效地计划、组织、协调控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。（一）施工队伍管理1、施工队伍选择丹洲营高架桥的工程特点：工程单一（只是一座桥），难度较大（50mT梁，大跨，高梁，梁体庞大较重），安全形势严峻（跨两公两铁），一次性投入设备较多（专用桥梁设备，如120T龙门吊得两台，200T架桥机一台）,工期短。针对以上特点，也是工程的难点，领导们分析：工期短，任务单一，难度较大，不是练兵之地，不宜组建架子队；安全形势不容许非专业队伍进场；一次性投入设备较多，不宜自购设备，但必须选择有实力的外协队；因此本工程决定采取议标方式确定施工队伍。在施工队伍选择时，我们考虑：第一，队伍负责人人品必须要正，队伍必须过硬，讲安全，要质量，信誉度较好。第二，施工队伍设备配备，一是齐全，二是能跟得上形势，设备较新，技术领先不落伍。队伍的技术实力、管理能力在最后考虑，因为项目部在工程管理和技术服务上能够保证。因此我们选择了福建莆田的陈庆国，河北承德的管守民。这两个队伍都先不止一次同我们六公司，集团公司合作过。以前的工程做得不错，公司对这两个队伍的印象也不错。2、队伍的管理与控制每项工程都有他的独有特点，因此我们不能笼统地看问题。这两个队伍好，只能代表以前。为防止在工程施工过程中，因为施工环境恶劣，队伍没有类似工程经验等诸多不可预见因素，造成队伍不服管理，在合同单价上扯皮等不良影响，我们采取了以下措施：第一，在自身项目管理上下功夫，变以前的“控制管理”为“服务管理”。第二，对队伍管理上，除了人文管理外。一切涉及施工队经济关系、劳资关系等，均以我公司下发的集团公司标准合同文本为处理依据。为此，首先同施工队签好施工合同及安全生产管理协议等，不签合同不允许进场。其次，针对目前劳务关系纠纷较多的现象，逐一同农民工签订劳务合同，以防发生劳资纠纷。最后，以签订的合同为依据，及时做好验工计价工作。在工程款拨付上，我们坚持先松后紧原则：即上场前期在财力上给予大力支持，使施工队能尽快开展工作并形成施工规模，中、后期则要适当予以控制，待工程完工结算时使施工队有足够的资金撤场。避免了工程结束后的扯皮现象。另外在施工队支付民工工资时，项目部派固定人员监控。（二）项目管理我项目部在项目管理上突出了“以人为本”，在走“人性化”管理这条路上摸索了一点经验，现给大家做一汇报，敬请大家批评指正。1、发扬项目部全体职工的“主人翁精神”，牢固树立精品意识现在由于工程施工项目的第一责任人为项目经理，导致项目部有些职工对项目经理存在很大的依赖性。所有事情都向经理身上推，造成问题堆积、管理工作滞后。我项目部在施工管理上，积极调动全体职工的主观能动性，在思想上统一认识，无论会议及日常交流，都要求大家把思路统一到“我就是项目经理，我就代表十八局六公司，干好丹洲营高架桥是我的唯一选择”这一思路上来。使大家树立“主人翁”“第一责任人”意识，这样职工充分认识到企业发展与自身发展息息相关，充分激发职工的工作热情，使大家自发地、全身心地、负责任地投入到工程建设中。比如，我项目部去年分来的学员柴坤熠、张文芳，从10月份上场即融于我们这个集体，忘我的工作，积极主动的学习，勇挑重担，现均已完全胜任各自工作，他们出色的工作赢得了业主、监理的好评。在全体职工中牢固树立精品意识。大家都很清楚：质量是企业的生命，是企业进入市场的名片。但关键是怎样抓落实。在进场之初，项目部就向全体职工提出明确的质量目标：要争创优质工程，把丹洲营高架桥建成内蒙人民的“放心工程”。要求大家以“主人翁”姿态，以“项目责任人”心态投入到工作中去。去年开工至今，在二连浩特至丰镇建管办、集丰高速公路执行办、总监办组织的多次对全线的安全、质量、进度大检查中，我项目部施工的丹洲营高架桥均名列前茅。并被业主作为样板工程。其中， 七月份在工地召开了由全线项目经理、总工参加的现场观摩会。在今年最后一次内蒙古质检站组织的质量大检查中，荣获第一名。2、提倡一专多能，实行无界限管理在项目部内部管理上，我们针对人员较少的情况，提出“工作专一岗，会多岗，争作多面手”。取得了良好效果，对此我们的小业主内蒙古公路工程局，赞赏有加，“你们的小伙，啥都会，啥都精，效率真高”。比如，我们的技术人员到现场既是工程师、调度又是质检员、安全员；材料员既管材料又管现场，既是材料员，又是调度员。晚上的施工资料整理更是集体办公，大家合力，既活跃了气氛，又节约了时间。工作中：大家灵活、主动，你没有看到的我解决，我没有办好的你补充。这样一来，职工之间消除了隔阂，不再争论哪个岗位重要，那个人重要，有了问题不再踢皮球，不再推脱责任，大家团结一致，齐心协力，精神面貌改善了，项目部的整体战斗力提高了。3、服务、沟通、协调、控制在对施工队的管理上，项目部本着以“服务、沟通、协调、控制”的工作原则开展工作。在工作上，“服务”是前提，是一种理念。“沟通”是工作思路，”“协调”是工作方法，“控制”是工程质量与进度的保证。我们项目部正是利用这一工作思路，取得了现在这样的工作成绩。对施工队“服务”这个观点，我们在会上、日常交流中刚提出来时，议论声一片，大家认为：针对民工队，我们要做的就是控制，“以包代管”是我们的出发点。显然，这种观点在今天“以人为本，人性化管理”“责任成本管理”等诸多新管理理念出现后，是不合时宜的了，是极其不利于我们对“外协队”开展工作。因为施工队的工作进展速度、工程质量、施工安全，在很大程度上体现了我们的安全、质量和进度。因此我们必须转变观念，树立对施工队“服务”理念。只有有了服务意识，才能在工作中转变态度，积极帮助施工队开展工作；反过来讲，施工队也会尊重我们的工程技术人员和其他管理人员，积极配合工作，服从指挥，干好工程。这样一来，项目部与施工队关系融洽，上下同心。自开工以来在测量、试验、物资等方面，无一出现因工作不到位而影响施工进度。并且杜绝了项目部人员到施工队“吃、拿、卡、要”现象，赢得了施工队的充分信任。“沟通”可以化解矛盾，增进友谊，产生效益。“沟通”应当无处不在，无人不为，无时不可。与内部“沟通”可以消除误会，增进了解，加深友谊；与监理“沟通”可以赢得理解，获取支持，建立信任；与业主“沟通”可以赢得同情，获得帮助，产生效益；与施工队“沟通”可以加深理解，赢得信任，深化管理，产生强大动力。在发生矛盾的时候，与施工队多进行“沟通”，消除隔阂，得到施工队的充分信任，共同把工程搞好。比如：桥梁场在施工前期，当地的天然砂含泥量超标无法满足制梁要求，如购水洗砂成本要加大一倍。经项目部多方沟通，购买一套洗砂设备，使原材成本只加大了1/5，但单位形象立刻就树立了起来，混凝土实体质量有了充分保证；项目部针对大桥下部钢筋焊接较多的情况，为其调来两台闪光对焊机并聘请对焊专业人员，光接头钢筋节省5000米，为施工队节省成本8万余元；项目部领导通过与公路工程局“沟通”，从公路工程局租借100m护栏模板，为施工队节省模板加工费数万元。至于同监理、业主沟通所带来的施工中的方便，变更的有利倾向，资金的支持，则更不必在此一一表述。工程进度的快与慢，在很大程度上，取决于我们现场的施工管理人员，是否进行了有效的“协调”。“协调”表现在对外关系上：由于前期征地拆迁工作不到位，工程无法全面展开，项目部协调当地关系，使施工队在今年4月初全面开展工作，而征地拆迁工作直到5月底才全部完成。丹洲营高架桥跨越数条公路铁路，项目部积极与铁路公路部门联系协调，现丹洲营高架桥已安全、成功架设跨越两条公路、一条铁路。“协调”表现在对内关系上：如上下两个施工队之间，各施工班组之间有效的协调，在机械设备、工程材料、技工劳力上互通有无，有效充分的利用资源，提高工效，加快进度。在工程进度、质量、安全、责任成本上，对施工队严格“控制”。项目部制定并完善项目部管理规章制度，为经营与管理提供了制度保证。为贯彻集团及公司有关规定，我们依据公司的相关文件并结合项目部工作实际，在广泛征求各部门和员工意见的基础上，制定项目部行政管理规定财务管理规定经济合同管理办法安全管理规定物资设备管理规定劳务管理规定责任成本核算管理办法等多项制度，并认真遵照执行，保证了施工生产和生活秩序的规范运作。组织项目部全体职工认真学习我公司专发的集团公司标准合同文本，并严格执行。截至11月底，我项目部无一重大安全事故、质量隐患、劳务纠纷出现。4、在内部管理上注重人才培养、弘扬企业文化。在当今社会，东西方的文化与思想相互交融，能使人们的思想境界升华或堕落。为造就一支思想过硬、技术精、战斗力强和团结拼搏的职工队伍，项目部注重搞好职工队伍思想政治工作。从2004年底上场起就制定了精神文明建设和内部治安管理条例，严禁“黄、赌、毒”等社会现象。对新到工地的人员都要进行入场教育，即讲安全、质量、规章制度并介绍集丰项目部的情况。实行政务公开，不定期地召开座谈会和职工代表大会，表彰先进工作者，培养职工健康、科学、