海尔对外投资成功企业文化.doc

. 自主学习与实践II报告 报告名称： 海尔文化实践报告 系、专业、班级： 工商管理系 国际经济与贸易1301 姓名： 学号： 成 绩： 指导教师： 胡金艳 2015 年 10 月 30 日一、海尔是如何处理在经营过程中跨文化差异和矛盾的？（1） 从员工入手 由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。 海尔在美国的投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。（2） 从产品入手 海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。 海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。 （3） 从品牌文化入手 海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的差异化品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标，“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。 二、海尔如何全球化经营中传播它的文化价值理念？（一） 海尔跨文化管理中的文化策略1、海尔的跨文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。具体而言，海尔的跨文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。2、从共同管理文化模式的角度分析，海尔的跨文化管理符合其基本的四个特征：（1）跨文化管理时，海尔始终坚持自身独特的企业文化、以自身独特而先进的管理体系和理念为主体，使得各国认可海尔的文化，比如海尔的“快速反映，马上行动” “当日事，当日毕”这些理念，今天已被“海尔美国人”普遍接受。（2）海尔注重不同文化的“最佳协合”，为了与当地的文化相融合，海尔的管理措施具体实施过程中，会注重变通，以适应不同的文化。比如6s大脚印在中国海尔，是每天表现不佳的员工反省的地方，而争强好胜的美国员工非常接受正面激励，于是，美国的6s脚印成为了分享工作经验，表扬优秀员工的地方。（3）海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中，用东方人独特的待人接物方法，打破了不同民族和语言的障碍，使海尔文化在最细微处得到了融合，实现内部体制的高效运转。（二）海尔跨文化管理中先进的管理理念1、高效的内部管理机制（1）“OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式”：是海尔“日清日毕、日清日高”理念具体的管理机制，它包括三个管理原则和九个控制要素：三个管理原则是闭环原则凡事要善始善终；比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比；木桶理论找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。（2）九个控制要素为5W3H1S：5W是why（目的）、what（标准）、where(地点)、who（责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1 S是说safety（安全）。通过此，管理者将企业的大目标分解成具体的小目标，并进行监控和清理。（3）“内部市场链管理”：即将上下工序，上下岗位之间，用“市场链”串联起来，让员工们明白每个人的收入来自于自己的市场，服务得有效，按合同可索酬；服务得不好，对方将索赔；出现争端的，计算机系统就会自动显示问题，就要“跳闸”警示、制约并解决问题。（4）“人单合一”：就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。人与市场结合到一体，每人都对市场进行经营。直接营销到位，直接发运、服务到位是其基础。2、 独特的人力资源管理机制（1）海尔的人力资源管理机制核心理念是公平的竞争机制，按能力大小、而不是资历获得升迁和奖励。关于员工发展，海尔提出了著名的“斜坡球体理念”，拉动力一般包括创新能力与开发能力的增强，技术水平的提高，人才的不断涌现，员工素质的提高、管理能力的增强等等，为此企业除了提供相关业务技能的培训外，还经常进行企业价值观、文化、目标等方面的灌输。在企业里一些基础性的管理若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。（2）海尔奉行秉持公平、公正、公开原则，由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。（三） 严密的质量监控机制1985年，张瑞敏将76台有轻微质量问题的冰箱砸掉，成为了海尔质量严密控制的一个代表性事件。如今，海尔形成了自己一套严密的质量控制机制：（1）员工的理念和素质。现在，“有缺陷的产品就等于废品”这一理念已深入海尔员工的内心。同时，海尔注重员工自身素质的提高，进而才能保证产品的质量。张瑞敏认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，他让员工明白了，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后就永远无法问津。（2）6s脚印。在海尔每一个车间的入口处或作业区显眼的地方，60厘米见方的图案，红线框着的白方块上印都有一块着一对特别显眼的绿色大脚印，海尔人简称“ 脚印”。脚印的上前方高悬着一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字，提醒海尔员工，注重6s管理。（3）生产把关。生产过程中，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，海尔创造出了“高标准、精细化、零缺陷”的产品。海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100%，社会总返修率不足4 ，大大低于国家的规定标准。海尔的产品通过了ISO14001，美国UL，加拿大SAA等各项质量检测。（四） 海尔文化策略成功的原因 1、首先，海尔追求高质量、公平的竞争环境，是国际很多企业共同认可的理念和文化内涵。而独具海尔特色的管理机制，对于国际化的人才非常具有吸引力，无论哪个国家的市场环境，质量都是企业文化中的一个核心内容，是不会有太大文化差异的因素。因此，在跨国公司进行跨文化整合或管理中，只要抓住“质量”这一全球企业文化共享的管理理念，就等于抓住了进行企业文化移植的主线，掌握了一个全球通用的普遍标准。而海尔在这一点上，做得非常出色。而且海尔的文化，独特、内涵深刻，与很多国家的文化可以相融合。2、其次，海尔能成功推行其机制，更主要的是因为其产品在国际市场中有一席之地，海尔前期有效的国际化策略为海尔传播其文化奠定了坚实的基础。海尔最初开始国际化之路时，使用“先难后易”的战略部署，率先攻克美国市场。在初次进入美国市场时，通过对市场的细致分析，发现了大型品牌忽略的小冰箱市场，从而打开了一点门路，同时，用自己无懈可击的质量及服务赢得了美誉。有知名度后，按照“现有市场，后有工厂”的原则，在海外办厂，并逐渐实现研究开发、产品