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可持续发展供应链国内外理论研究综述及案例2011-8-26摘要：本文对闭环供应链、绿色供应链、逆向供应链以及应急供应链理论进行了梳理，并对相关案例展开了分析，有利于资源节约型、环境友好型社会的创建，促进我国可持续发展。关键词：可持续发展，供应链理论，案例1 可持续发展供应链研究1.1 闭环供应链研究Lee H.L（1997）认为闭环供应链管理是企业赢得竞争的一种新策略，是一种现代制造业的可持续发展模式；Fleischmann（2001）从绩效考核角度分析了闭环供应链设计与前向供应链设计的区别，并提出需要将逆向物流和前向物流进行整合；Harold et al.（2001）从经济、环保、物流渠道等角度研究了闭环供应链系统的设计原则；2005年，Walkfr预言供应链包括闭环供应链系统的复杂性在速度、可变性、有声化、可视化和价值五个方面日趋复杂，即所谓5V原则。在国内，朱博等在传统供应链设计原则的基础上，从可持续发展、环境、管理、开拓新市场、应对不确定性、物流网络与回收方法匹配、提高回收质量和再循环能力等角度研究了闭环供应链的设计原则；赵晓敏认为闭环供应链管理是一种实现产品全生命周期管理的哲理，该理念同样强调通过链上各个实体的协同运作来实现整个系统的最大效益；孙林岩等将逆向物流与传统的前向物流、闭环供应链、绿色物流、废物管理及可持续发展概念进行了比较。1.2 绿色供应链研究绿色供应链（Green Supply Chain）或称环境供应链（Environmental Supply Chain）最早起源于国外，即在供应链中增加环境因素思想。美国密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）进行了一项“环境负责制造”的研究，并于1996年较早地提出了绿色供应链的概念。1999年，Handfield和Nichols对绿色供应链给出了一个比较全面的定义：绿色供应链是包括从原材料到最终用户的同商品及信息的流动和转移相关的所有活动，物流和信息流都是贯穿于供应链的上下游。2000年，Roland Cliff和Lucy Wright应用生命周期分析法（LCA）研究了产品供应链中环境影响与经济增值之间的关系。2002年，Stevels例证了供应商与制造商在生态设计领域和制造过程中进行合作能产生巨大而深刻的生态和经济效益。2003年，Joseph Sarkis主要研究了怎样将环境决策整合到供应链战略决策中去。在国内，王国文认为，绿色供应链就是将低碳、环境保护思维融入所有的物流和供应链环节之中，形成从原材料采购到产业设计、制造、交付和生命周期支持的完整的绿色供应链体系。谢红燕认为，随着公众对环境问题的广泛关注和政府的严格管制，实施绿色供应链管理成为现代企业可持续发展的必然选择。钱宇认为，随着我国经济、社会等领域绿色环保意识的不断加强，在越来越多的行业，特别在制造业、物流业等企业的绿色供应链管理上，“低碳经济”越来越彰显其重要性。1.3 逆向供应链研究James Stock在1992年给美国物流管理协会（CLbI）的一份研究报告中指出，逆向物流是一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、产品废弃处置、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。Burnetas&.Gilbert（2002）研究了供应商在面对多个不相互竞争经销商的情形下，如何设计数量折扣合同的问题。Savaskan（2004）提出了制造商可采用的三种不同的回收渠道回收废旧产品。并应用博弈方法建立了以制造商为主的分散决策模型。通过设计协调机制，研究回收渠道对闭环供应链中成员定价及其利润的影响。王文宾、达庆利（2007）考虑消费者及全社会利益的前提下，应用Stackelberg博弈理论和最优化理论给出了制造商主导的逆向供应链三种情况（制造商不参与渠道、制造商参与渠道和集中式决策）下的制造商与零售商的利润分配问题，并对这三种分配方案进行了比较。1.4 应急供应链研究Tang C.S.（2005）、Christopher M.（2004）、Sheffi Y.（2005）等，分别提出了“弹性（Resilient）供应链策略（Strategy）”的理论构想，描述了“鲁棒性（Robust）”与“弹性供应链策略”的联系与区别。Tang C.S.根据风险的性质，把供应链中的风险分为运营风险（Operational risk）和突发事件（Disruptions）。还根据风险给企业造成的影响，把供应链中的风险分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险。孙云展，陈宏（2009）分析了应急状态下的供应链与传统供应链的不同，并构建了抗震救灾物资管理工作的流程。作者认为，应急供应链物资管理流程具有较强的可移植性，对整个地震灾区的救灾及重建工作具有一定的指导性，很有可能取得较大的社会效益。2 可持续发展供应链案例分析2.1 鸿海集团案例鸿海集团在大陆的投资企业富士康正在低调而疾速地增加在大陆的投资，数据显示，2010年经由台湾“投资部投审委”核准的鸿海汇往大陆投资金额为36.6683亿美元，集团拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构。2008年富士康出口总额占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首。（1）鸿海供应链管理变革。鸿海供应链管理变革集中在“客户永续关系”和“产品完全制造”两大方向。在产品完全制造方面，鸿海成功发展“不做则已，要做就从内到外一条龙”的方式，建立完整的生产体系。供应链缺什么，鸿海便进行投资，弥补产业链的缺失环节。鸿海由1C发展到3C领域，进而发展到6C领域，一步步实现自己的整合计划。PC领域的整合A.上游整合模具生产：从创业至1978年，郭台铭决定把钱投入设立自己的模具厂，正是因为这次举措，鸿海从此有了竞争者没有的、可以持续累积进步的技术。进入连接器领域：当PC时代开始悄然来临时，鸿海凭借其模具技术于1981年成功的进入了电脑连接器领域，鸿海自身得以不断壮大。B.下游整合机壳生产：1995年开始，鸿海从模具能力发展了第二种核心业务机壳。准系统组装：1996年，鸿海正式进军准系统的组装，这是一项最重要的向后垂直整合。横向整合CMMS模式的诞生鸿海横向整合引入了CMMS模式，不仅令鸿海在全球EMS企业中的排名大幅跃升，也给这一市场带来了颠覆性的变化，时至今日，伟创力等全球代工领域之王亦借鉴了这一模式。多元化整合2002年至今，鸿海沿着产业链不断蚕食。2003年8月，鸿海收购总部设在芬兰拉蒂的塑料铸模公司Eimo Oyj约93.4%的股权，获得了欧洲、亚洲和美国的注塑设施；2005年，鸿海收购了奇美集团旗下通信公司55%的股份。作为从“制造的鸿海”向“科技的鸿海”积极转型的重头戏，2003年5月，鸿海旗下沛鑫半导体和群创光电在台北、昆山和深圳三地全面导人基地启用与营运提速阶段，标志着鸿海在半导体设备和TFT-LCD（液晶显示面板）产业领域展开实质性的布局。由3C向6C的整合2003年以后，鸿海每一年的营业额都要增长超过一千亿，即使组织没问题，但如果没有足够的市场空间，根本无法应付一年一千亿的增长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个3C：分别是Car（汽车）、Channel、Content（数字内容），这三个发展方向，将是鸿海营收的动力来源。（2）案例小结。截至2006年，鸿海的营业额增长了56倍，利润则增长了38倍。2010年营收增长39%，达到了850亿美元。2.2 闭环供应链案例（1）案例概述。本案例为一大型企业运作的决策问题。迫于政府和法律的压力，公司正在考虑是否在原有正向物流网络的基础上，构建逆向物流网络。为了完成此项目的，企业进行了试验性研究。假设在回收中心建立完成的前提下，企业回收了一批公司生产的产品，现需要给出回收决策的最佳方案，使这些废旧产品在提高利用率的基础上，给企业和社会带来最大的贡献，从而便于企业作出正确的决策。（2）数据搜集。本案例考虑从同一地区回收处理四种产品，为了计算的简便性，进行如下假设：所有的决策过程是在满足市场需求的条件下进行的；虽然回收产品的种类不同，经过再利用处理后所得零部件数量不周，但企业生产及回收均为主要外部材料相同的家用电器，再生处理得到的材料相同；本案例中只考虑从同一地区回收废旧产品；回收中心的处理能力能满足所有回收产品的处理。案例通过对模型求解基于得到的数据，并对此函数进行求解，得出了为最优解的求解步骤。（3）案例结论。案例中回收的70台洗衣机、100台电视机、60台电脑、80台电冰箱中，当60台洗衣机、80台电视机、50台电脑和70台电冰箱被用于再用处理，10台洗衣机、2台电脑和10台电冰箱被用于再生处理，20台电视机和8台电脑被用于填埋处理时，可给企业带来最大的经济效益，最大值为3605.6元。3 结论随着经济全球化进程的推进，现代企业为了保持自身的竞争力，已经开始从个体企业