欧洲人力资源管理模式及诺基亚人力资源管理分析讲义.doc

欧洲人力资源特点共性1文化渗透和法律保障形成了欧洲人力资源管理的平台 欧洲国家的文化使得欧洲国家的法律和政府积极参与和控制人力资源管理，其涉及招聘、工资、培训和工会等人力资源管理方面的法律比较完备。就整个世界范围而言，欧洲各国可以作为一个整体与世界上其他国家和地区相比较。一方面，欧洲各国在人力资源招聘、解聘和教育培训等方面的法律规定和条款比以法制完备著称的美国还要健全得多(Nick和Richard， 1995)；另一方面，欧洲各国还对工资、健康和安全、工作环境和工作时间等方面进行了详细的法律规定，包括在聘用合约、参加工会的权利以及建立咨询和协调机制等方面的法律条款。 除了对人力资源管理进行这些法律限制外，欧洲各国政府对人力资源管理给予了比其他国家和地区更多的控制和资助，控制的办法是通过立法，而资助的办法则是通过财政。大多数欧洲国家为年轻人和失业人员预留了培训费用，为其就业提供便利。 还有一个不容忽视的影响因素就是基于文化渗透和地域原因而形成的欧盟。在其各国间的商品、服务、人才流动不断加强，形成巨大的市场体系酌同时，欧盟也制定了许多政策和法律来规范各成员国的人力资源管理，并为其员工培训、劳动力市场运作提供了大量资助。2所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力 近几年来，许多欧洲国家的企业因为受到来自经济增长缓慢、生产成本渐高以及亚洲经济发展所造成的竞争等方面的压力而竞相重组，公有制经济成分渐趋减少(Winfried，1999)。这种所有制结构的变化，对欧洲人力资源管理有着深远的影响：一方面，公有制企业资本比较缺乏，加上公有制企业的政治因素，导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试，只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、零次品和依年资序列晋升的氛围。另一方面，公有制经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作，而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响，因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。 欧洲私营企业的人力资源管理模式也极有特色。在欧洲，许多大型企业都掌控在家族手中，企业人力资源管理一般采用“家长式”作风：给员工提供福利，对员工工作进行紧密跟踪和指导。 3员工参与管理给欧洲企业人力资源管理带来了新的挑战 世纪之交，欧洲各国企业员工与组织之间渐渐由过去的对立关系演变成为一种建立在忠诚基础之上的合作关系。欧洲各国的企业普遍认识到人力资源对于企业发展的重要性，对人力资源管理予以空前的重视，大力促进员工参与管理和企业文化建设。这种角色的变换给欧洲各国企业的人力资源管理带来了新的挑战。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。 历史诺基亚这个名称原意是一种动物、一个地方、和一些人。 诺基亚（Nokia）一词源自于古芬兰字“nois”一种栖息在诺基亚河（Nokia River）两岸类似远古貂鼠的小型黑貂。作为地名，诺基亚的原意仅指诺基亚领地，后来诺基亚也被用来指称住在帕卡拉教区诺基亚领地上的人群。诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克艾德斯坦的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。到了二十世纪三十年代，中国也成为诺基亚的重要贸易伙伴之一。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现，诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电。到了20世纪20年代，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌，除了皮靴和轮胎外，工厂继续开发其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等。 电缆电信业的根基：芬兰电缆厂始创于1912年，位于赫尔辛基中心。随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。起初工厂员工仅有几个人，但工厂发展迅速。二战以后，芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易。60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。最后到了1967年，三大工厂联合为诺基亚集团。 自从那时以来，公司首先发展成为个包括造纸、化工、橡胶等几个领域集团公司。 诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。到1967年诺基亚集团成立时，电子部已发展成为雇佣460人，所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。 1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。 七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。随后，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足国内和国际客户的要求。在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动电话：北欧移动电话服务网络（NMT）于1981年开通，频率为450兆赫兹。这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络。随着NMT的开通，移动电话也开始迅猛发展。诺基亚第一台NMT450移动电话Senator1982年生产的。随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。 全球通全球移动电话通讯体系：二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。 二十世纪九十年代，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。他们很早就意识到，移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完善，还必须符合用户个人特点。诺基亚品牌很快便成了实惠，简便,时髦的象征。 今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。人力资源战略：投资于人：把人力资源作为一种投资，绩效、培训会详细讲。价值观一致性：诺基亚特别看重员工的价值观与企业价值观的一致性。诺基亚非常重视人的潜质，特别是性格。他们认为性格是先天的，而技能与技巧是可以通过后天培训的。诺基亚为了保证员工都是志同道合的人，他们把招聘看得非常重要，认为只有请到了个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢。这好比海上冰山，人的知识、能力、交际等外在的表现犹如露在水面的部分，是可以看得见的；但人的内心世界，犹如海水下面的部分，是一种更丰富多彩的东西，如个性、激情。人被什么东西所激励？人的兴奋点在哪儿？人最感兴趣的是什么？等等，这些都是人内心深处的东西，这之中有些是后天难以改变的。对公司来说，运营、管理、财务等，这些东西也是外在的，公司的价值观则是内在的，是要得到每个员工认可的。个人要在公司取得成功，公司要保证自身的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持很多的一致。因此，诺基亚招聘时非常看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会在这方面给以极大的重视。 强调主观能动性：诺基亚在用人管理上是极其宽松的。除了总部、工厂外，诺基亚的员工，也就是技术工人、工程师等，大部分是在外面、在分布很广的网点上工作，因此诺基亚是一种全新的管理方式。诺基亚的员工完全不需要靠任何强制的压力去做事，同时，由于技术工作性质所决定，员工的工作效率也不可能用时间来限制。那么靠什么来管理？常杨先生谈道：诺基亚公司有很明确的目标，诺基亚员工自己也有很明确的目标。越是技术化程度高的公司，就越是要发挥员工自己的主动性，价值观对我们来说是最重要的。任何强迫管理都必将带来员工的反抗，其结果是降低员工的自我激励性，因此惟一要做的是靠员工自我内在的激励去做事。在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。价值观：第一条就是顾客满意。诺基亚人认为要随时能够发现顾客的需要；要尊重和关怀顾客；而更重要的是要为顾客带来价值。在实际工作中又该如何使顾客满意呢？一，诺基亚人十分鄙视循规蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守规章制度，而不重视在工作中想办法解决顾客的问题，或提出好的建议。二，诺基亚人也不欣赏有想法但没有信心，不愿也不敢大胆实施想法的行为。诺基亚鼓励员工从各方面努力学习，用知识去改善自己的工作；诺基亚更赞赏永无止境地为顾客创造价值的行动。如时时问自己：“我怎样改善我的工作？我怎样才能帮助顾客？怎样才能使他们的事情办得更好？”在诺基亚，创造价值是最受尊敬的行为。对每位员工来说，满足客户的各种需求，不能有半点虚掩之心和作态，已成为共识。而这在以速度为王的高科技领域，在竞争激烈的市场中，也正成为共识。 第二条就是尊重员工，又在于不仅仅是尊重人格，而且尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质。诺基亚鼓励员工在实际工作中时时拥有成就感，始终保持旺盛的工作热情；但同时员工也应有很清醒的意识：工作是为了共同的愿景和目标，我要考虑的是如何为总目标做贡献，我们共享知识就能解决问题，我要向网络系统中的一个组成部分那样去发挥作用。 第三条就是不断学习。诺基亚的追求是永做典型的学习型组织。在诺基亚的企业价值观中，“不断学习”永远是对公司与员工的鞭策。它的具体要求是：勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满，思维开放。那种把发展看作是公司考虑的事情，对学习没有兴趣的人没有出路。只有在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。 诺基亚文化现象，它是伴随着生产力的变革而来、伴随着科学技术的进步而来，它源自于先进的生产力发展对生产关系调整的需要和可能；同时，它也源自于古老的西方文明中的自由、平等、民主、独立的思想精髓与现代开放式全球社会的融合，它适应了当今世界市场竞争与资源整合，尤其是人的资源整合的需要。诺基亚确信，它的核心价值观，有助于全体员工建立起第一流的行为准则；它对于在诺基亚一起工作的员工来说，无疑构成了一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一种共享哲学。招聘：内部：接班人计划、内部岗位轮换外部：人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。培训：优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。 入职培训：见PPT内部岗位轮换：在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。诺基亚大学：公司根据调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合员工需要的培训费。诺基亚有自己的诺基亚大学，这里每年会随时从外界选择各类课程，经过改善使之符合公司需要，然后由专业教师授课；有时诺基亚也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。网络学习：诺基亚还建立了网上学习，诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，虽然对外界有很多的保护系统，但公司信奉以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，这就给员工提供了很多学习机会。只要你是一个愿意学习的人，诺基亚的这些课程设置就能保证你在这个变化很快的世界里，随时抓住最新的东西。 Teambuilding：每个部门每年至少一次teambuilding，就是把整个部门的人员聚集起来，在培训中心上2-3天课程。这次teambuilding会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。其实主要是让员工之间，员工与经理之间建立平等的、良好的沟通机会，在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭、唱K、面对面的交流，不像平时忙的只能发电子邮件。有时候经理还会来培训中心商量下属的个人职业生涯规划，并帮助员工制定一个35年的“个人培训计划”，并定期监测是否达到计划要求。诺基亚鼓励员工团队合作，每年公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。劳动关系：倒金字塔。在诺基亚，只要你认为自己有精力，并愿意把它们释放出来，你不会受到阻碍，只要你做了，但是做错了，没关系。不过如果你不做，那半年后你也许就要走人了。如同一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，越是出色的员工，在向上发展的过程中遇到的阻力越大。但诺基亚的管理恰恰相反，管理者在下边，用自己的“手臂”搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工在累的时候、有困难的时候有个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的更高，而且越向上空间就越广阔。绩效管理：人力投资（iip）：IIP是诺基亚绩效管理的一环，支援诺基亚策略和价值的执行。IIP也是员工与公司之间建立伙伴关系的主要管道，其目的在使双方都了解员工的个人目标及达成这些目标所需要的技能，进而确保诺基亚企业目标的达成，并使得所有员工都有机会发挥最大潜能。 通常“投资于人”的计划每年分两次实施，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，共同总结前一阶段的工作表现，并制定下一阶段的工作计划。除了培训和适当的流动，诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。诺基亚设立的奖项很多，只要是对公司发展有贡献的方面基本都有奖项，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等等。不过最重奖会颁发给在诺基亚价值观上有突出表现的员工，何庆源说：“这方面的表现不仅是个人的成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。”在解决普通人才的问题之外，诺基亚还有快速成长计划，即针对有潜力的中层管理人员，定期参加公司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。诺基亚的管理层对此项目给予很高重视，每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40% 的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。内部奖励计划、机制: 员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司承认。因此公司对即使是做最普通工作的工程师，对每个职位都会有不同级别的肯定。如果你达到了最高一级的工作能力，就会被称为世界级水平。如果世界上有什么项目的时候，都需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大师。每个人的想法也许不一样，公司也就为员工的发展提供了基本的三种方向：第一种，做管理者，发挥出善于日常管理、调配各种资源的能力；第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；第三种，做项目经理，这需要有技术、管理等更全面的锻炼。项目或者一年，或者时间更长，但随着项目的完成更易给人一种成就感。同时，公司无论是地区性部门，或功能性部门，很重要的一项工作就是去了解员工的想法，并帮助他们去实现。员工如果在某一岗位上不是很适合做这项工作，这并不意味着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员工，而是真的去帮员工。 诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。员工俱乐部：相当于校学联薪酬：