员工关系管理.doc

自考员工关系管理第一章 员工关系管理概论本章考查重点与难点考点一：员工关系的概念 （员工关系(Employee Relationship)是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式，取代“劳资关系”的概念。考点二：对等性义务的概念 所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行，如提供劳动与支付劳动报酬之间具有对等性。所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。考点三：员工关系管理的概念 员工关系管理是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。考点四：员工关系管理的特征1员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点2利益关系是员工关系管理的根本3心理契约是员工关系管理的核心内容考点五：员工关系管理的必要性1员工关系管理是实现企业目标的前提2员工关系管理是塑造企业形象的基础3员工关系管理是企业成功的根本条件树立员工的团体价值考点六：员工关系管理的意义1良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段。为了实现员工关系管理，必须进行合理的组织设计，为员工提供发展的平台。2良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段。良好的员工关系管理能促进企业形成积极向上的企业文化，这样的文化往往蕴含着进取、诚信、合作、创新等因素。 3良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制。知识经济时代，员工追求尊重和平等，畅通的沟通机制有助于员工和管理层及时交流信息、沟通思想。 4良好的员工关系管理是帮助员工实现自我职业规划的必要措施。吸引员工留在企业的一个非常重要的因素，是使员工在企业中能够感觉到自身在不断发展和提升，这种发展和提升只有和企业的发展相一致时才能实现。 5良好的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉。尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分。 考点七：员工关系管理的外部环境(一)经济环境(二)技术环境(三)政策环境在诸多政策环境中，就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。企业文化考点八：劳动关系管理的概念 劳动关系管理就是指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。考点九：员工参与管理的形式员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案这几种形式。考点十：冲突发生时采用的方法当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型。例如，当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时可采用上级仲裁法；如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取拖延法效果比较好。考点十一：人本管理的概念人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。考点十二：人本管理的主要方式人本管理的主要方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。考点十三：知识型员工美国著名管理学家彼得德鲁克在21世纪的管理挑战中指出：“越来越多的组织者已经是知识分子，他们是脑力劳动者，不再是老板的下属，而是合伙人。”德鲁克提出了知识型员工的概念考点十四：企业核心人才的涵义 企业的核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业发展产生深远影响的人才；其次，对核心人才的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型。第二章 劳动关系管理本章考查重点与难点考点一：劳动关系管理的概念 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。考点二：劳动关系的概念 劳动关系是企业(用人单位)与劳动者在实现劳动的过程中所发生的关系。表现为劳动者在企业管理者的管理、安排和指导下劳动，企业支付相应劳动报酬的过程。考点三：劳动力与劳动能力的涵义 劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象。从实质上看，劳动关系具有从属性的特征。劳动力是一种商品，但不是普通商品。 根据劳动法第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满十六周岁。 劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。考点四：工会的产生和发展工会的产生和发展总是与制造业和建筑业的发展相联系的。考点五：国有企业产权的最终所有者 国有企业产权的最终所有者是全体劳动者考点六：员工管理的起点新员工人职管理是员工管理的起点。考点七：劳动合同法的相关规定 劳动合同法规定：劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。 法律规定连续订立两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定期限劳动合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳动合同。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 根据劳动合同法第二十条规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。考点八：劳动合同的涵义 劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利与义务的协议。 从另一个方面看，这一特征也决定了劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。劳动合同属于法定要式合同。考点九：劳动合同订立原则根据劳动合同法第三条的规定“订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致，诚实信用的原则”。 (1)合法原则。(2)公平原则 (3)平等原则。(4)自愿原则。 (5)协商一致原则。 (6)诚实信用原则。协作履行原则。（选与后面的内容对应）一方的义务同时也是另一方的权利。当事人应当帮助另一方履行其义务，这其实也是为了实现自己的权利。考点十：集体协商的涵义 集体协商是企业工会或职工代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。 集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人。 职工一方的首席代表由单位工会主席担任。 用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任。首席代表不得由非本单位人员代理。考点十一：集体合同的涵义 集体合同是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表员工与企业签订。考点十二：集体合同的分类 集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制。考点十三：集体合同的特点(1) 集体合同是规定劳动关系的协议。 （2）工会或劳动者代表员工一方与企业签订。(3)集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。集体合同订立后，应当报送劳动行政部门。第三章 员工沟通管理本章考查重点与难点考点一、沟通管理的涵义 所谓沟通管理，是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”“组织”“领导”等目标性工作。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。考点二、沟通的层次 从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。换而言之，我们可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程、一种心理活动、一种管理工具。考点三、沟通管理的类型与内容 员工沟通可以细分为“人职前沟通、岗前培训沟通、试用期的沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职沟通、离职后沟通管理”等方面。一个完整的员工成长沟通管理体系，可以改善和提升人力资源员工关系管理水平，为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。(一)人职前沟通 沟通时机入职前沟通应在招聘选拔面试时进行(二)岗前培训沟通 详细介绍本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作以及与其他部门的关系等。（岗前培训的类型） 需要特别注意的情况，在岗位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通 离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。考点四、沟通管理要注意的问题1建立全方位的沟通机制2确定沟通时间 3确定沟通地点 沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择。有的管理者愿意选择在自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是你的势力范围。会议室处于“中间地带”4确定谈话主体 5确定沟通内容考点五、面对面沟通的条件 选择面对面沟通的条件是：对方对你所提的问题很感兴趣。对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件。对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评。当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才能统一意见。双方关系密切，使用口语自然而又随意。考点六：书面沟通适用的情况 书面沟通适用于以下几种情况：需要沟通的人比较多而且分散，不适合当面沟通。对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题。对方需要将你提出的问题当做书面的记录加以保存，以便将来查询或当作凭据。对方需要按照规定的程序去完成你交代的工作，他们需要有书面的说明，这样可以按部就班，随时查阅。考点七、沟通网络的类型 链式沟通网络，这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。 Y式沟通网络。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。轮式沟通网络。轮式沟通网络属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。 环式沟通网络。此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。 全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在Internet和 Intranet应用日益广泛的今天。其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中程度很低。在正式组织的沟通网络中，任务、环境、个人因素、群体绩效因素等是组成沟通网络的重要因素，通过分析任务的特点，可以确定选择哪种沟通网络。而环境的不同，也会影响员工之间的沟通，管理者应根据组织目标及各种网络的效能，综合各种情况，选择有效的沟通网络。考点八、噪音 在主管和员工进行沟通时，如果外在环境嘈杂吵闹，或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心，则会降低沟通的有效性称之为噪音。考点九、组织庞大层次在传递过程中存在的问题 组织庞大层次多在传递过程中往往存在信息过滤问题。考点十、信息过滤的主要决定因素 信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。考点十一、行为与心理方面 （1）采取肯定明确的态度。要使沟通有效，被动和消极的态度不仅是无效的，而且是有害的，唯有采取肯定明确的态度和行为才能克服沟通中的障碍 (2)采取支持性而非防御性的态度。一般来说，支持性态度是平等观念的延伸，有助于形成良好的沟通气氛。而防御性的态度是优越观念的延伸，容易造成破坏性气氛。大众传播学家认为，要避免产生防御性沟通，首先要对事不对人；其次是交谈时要诉诸共同的目标，而不要运用控制的方法；另外，不要使用判断性的语言。 (3)突破自己有限的经验，放开心胸，以减少自己对别人的刻板印象。主管对员工的刻板印象越少，彼此越能够不带成见地进行坦诚地沟通。 (4)妥善运用非语言信息。要想有效地与人沟通，说话的语气既不要迟钝，也不能尖刻，而要自信、平静、肯定而有力；音量要大到足以让人听清楚，但又不可大声叫喊；目光要保持适当的接触，让对方有参与和受重视的感觉。此外，姿态必须表现出关心而非高高在上的样子。 (5) 培养正确的倾听方式。正确的倾听方式不是与生俱来的，也不是每个人都会的，它需要在生活和工作中不断地锻炼和培养。考点十二：有效的倾听技巧有效的倾听技巧包括：要排除干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。可以争取在谈话前，预测将要谈话的内容和可能出现的结果。多听少讲，不要随便打断对方的讲话。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。表现出想倾听的兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可使用身体语言给予回应。设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加批评。注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。把重要的事情记录下来，积极提出问题。考点十三： 演讲的类型 演讲分为照稿宣讲、脱稿演讲、按提纲讲、照腹稿讲、即兴演讲。 考点十四：听众的心理 听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾同一。第四章 员工心理契约与满意度管理本章考查重点与难点考点一、心理契约的涵义 最早使用“心理契约”(psychological contract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯 “心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”。美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝卢梭在组织中心理的与隐含的契约一文中提出，心理契约实质上是当事人(主要是雇员)的一种主观信念。 心理契约是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。考点二、劳动合同与心理契约的关系劳动合同签订是心理契约产生的前提与基础。 没有劳动合同，也就无所谓心理契约。但是心理契约与劳动合同又有着区别，具体体现在以下几个方面：1劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性2劳动合同是客观的，心理契约是主观的3劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富。劳动合同是枯燥的，劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其他福利待遇、合同的变更条件、违约责任等。心理契约是丰富的。获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等。4劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性考点三、心理契约的类型 组织行为学家麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。 卢梭根据雇佣期限和绩效要求(作为雇佣条件的绩效要求描述的清楚程度，包括明确界定或没明确界定)的两个维度，将心理契约划分为以下4种类型的模式：(1)交易型心理契约模式。 (2)变动型心理契约模式。（选）这是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。一般出现在组织结构变更或过渡时期，容易形成冲突的雇佣关系。 (3)平衡型心理契约模式。（选）这是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。雇佣双方都高度关注对方的发展，组织对员工的奖赏以其绩效结果为依据。(4)关系型心理契约模式。考点四、心理契约在员工关系管理中的作用 1心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施从本质上讲，管理归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。在企业管理实践中，单纯的刚性管理缺乏人情味，将人与机器设备相提并论。管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性的方式去管理和开发人力资源。2心理契约能够留住优秀人才随着市场经济的深入，人才流动的机制已经形成。它打破了工作单位终身制，使员工和企业都有了一种双向选择的权利。3 心理契约的构建能够满足员工激励的需要。心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。 考点五、激励水平的高低取决的因素 根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。 考点六、心理契约的特点 可预测性是心理契约得以建立的前提。 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测反应了主观性 动态性 心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。考点七、心理契约违背的行为反应方式 赫斯曼和法雷尔认为，企业员工对企业领导人违背心理契约的反应可通过以下4种方式表现出来。（填）(1) 表达交流。(2)忠诚。 (3)疏忽。(4)退出。考点八：心理契约与员工满意度的关系 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的3个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。 (1)工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。 (2)工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值相当重要。工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。 (3)组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。 在以上的三个衡量指标中，工作满意度最为重要在一定程度上对另外两个因素起决定作用。 员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。考点九：心理契约管理的目的 心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。考点十：心理契约对员工工作满意度的影响1工作本身影响工作满意度最重要的因素有两个：一是工作的多样化。二是工作方法与工作的自主权。2进修与提升工作中的进修与提升机会对员工满意度有一定程度的影响。 3工作群体。友好和具有合作精神的同事是影响员工工作满意度的一般因素。虽然是一般因素，但当员工处在一个关系复杂、矛盾突出的环境中时，工作满意度也会很差。4工作条件工作条件也是影响工作满意度的重要因素。诸如工作场所的气温、湿度、通风情况、光线和噪声、工作安排和清洁状况，以及工具和设备，这些都能影响到工作满意度。5企业文化先进的企业文化对企业成员有很强的感召力和凝聚力，并形成一种积极进取、信任合作的企业氛围，从而使企业中诸要素能更有效地结合起来，充分发挥其效能，达到企业的目标。考点十一：员工满意和员工满意度的概念 员工满意是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足程度的感受。员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。考点十二：与工作有关的工作满意度的决定因素 在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：适度挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配；工作管理水平。 据美国管理心理学家赫茨伯格的研究，可以把它们分为激励因素和保健因素。 考点十三：常用的员工满意度调查方法 常用的员工满意度调查方法主要有：工作描述指数法。这是最常见的员工满意度调查方式。考点十四：员工满意度提升(1)激励。(2)对员工工作再设计。 (3)创造公平竞争的企业环境。(4)创造追求进步的企业氛围。 (5)创建自由开放的企业氛围。 (6)创造关爱员工的企业氛围。考点十五：员工参与管理的概念 员工参与管理是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能、提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度。考点十六：员工参与管理的形式(1)分享决策权。(2)代表参与。 (3)质量圈。(4)员工持股。 (5)职工代表大会。 (6)合理化方案建议活动。考点十七：如何确保员工参与管理的有效性要求(1)调整组织结构。组织结构对于组织内部的沟通交流有重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。适当减少管理层级和管理宽度，可使沟通渠道畅通，让员工直接参与，提高工作效率和管理效益。(2)选择适宜的参与方式。企业在选择员工参与管理的方式时，应综合考虑员工的知识文化水平、参与管理的意愿、员工自身的特点和企业所需决策问题的性质等因素，进而决定合适的参与方式。(3)注重对员工的引导。员工参与管理意识具有一定的自发性。要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工及时、充分、有效地传达企业内外部的有关信息，注重对员工进行适当的引导。(4)重视对员工的培训。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工提高参与管理的有效性，企业应注重结合自身发展，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，提高其参与管理的意识和能力，促使其更有效地参与企业管理。(5)重视管理层与员工的沟通。有效的沟通会缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。第五章 冲突管理和危机管理本章考查重点与难点考点一、上下级之间的冲突主要表现 上下级之间的冲突主要表现为中层与高层管理人员之间的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突等。考点二：造成冲突的根本原因 造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。考点三：建设性冲突的概念 建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。这主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见等方面。考点四：冲突预防的具体措施 冲突的处理和预防主要针对破坏性冲突而言。预防破坏性冲突，企业可从以下4个方面进行管理。(1)制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突。(2)加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。(3)增强企业员工的集体意识、合作意识和大局意识。(4)完善企业内部沟通、信息系统和机制。考点五：处理冲突的策略与方法1处理冲突的策略(1)合作策略。(2)分享策略。(3)回避策略。(4)竞争策略。(5)第三者策略。(6)调和策略。2处理冲突的方法 员工之间冲突解决的办法一般有6种： (1)协商法。(2)教育法。(3)拖延法。(4)和平共处法。(5)转移目标法。(6)上级仲裁法。考点六：员工关系危机的概念 员工关系危机是指员工与员工之间、员工与企业之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾冲突。考点七：员工关系危机产生的原因 (1)错误的行为。(2)利益异议。(3)不公平或不合理事件。(4)关系的不协调。(5)相同需求员工的组合。(6)信息的障碍。考点八:员工关系危机发生的阶段 (1)萌芽阶段。员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。 (2)诉说阶段。员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。 (3)集合阶段。有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。 (4)组织阶段。形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。 (5)爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响。 (6)疯狂阶段。危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深人。 (7)协调阶段。接受调解、谈判，相互调整。 (8)衰退阶段。达成共识或相互瓦解。考点九：员工关系危机的处理 管理者在解决员工关系危机时，必须掌握以下处理技巧：1确认员工关系危机的阶段2找到团体中的核心人物3进行宣传 4个别应对5争取支持6充分考虑员工利益 7进行谈判、说服第六章 员工纪律管理本章考查重点与难点考点一、纪律的涵义 广义上说，纪律就是秩序。 纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。考点二：纪律管理的涵义纪律管理，是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程。考点三：现代纪律管理的分类 现代纪律管理强调“改变员工行为”的过程。根据其功能和作用，可以分为预防性纪律管理和矫正性纪律管理两类。矫正性的纪律管理。是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施。考点四：热炉法则的概念 热炉法则(hot stove rule)是指该员工一旦犯错，最好能在30秒的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立即燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。 考点五：“热炉法则”的具体原则(1)警告性原则。(2)验证性原则。(3)即时性原则。(4)公平性原则。作为管理者，在进行正式的处罚活动之前有义务事先给予警告。 渐进的纪律处分强调的是一点一点地渗透，一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。考点六：无惩罚的纪律处分 它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗?我还愿意继续为这个公司工作吗?”如果不愿意，休假结束后他就会主动辞职了；如果愿意，就要向公司承诺以后不犯类似的纪律错误。这种惩罚方式的高明之处在于一旦员工自己做出承诺，则要比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。 “向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处分程序中最重要的步骤。 纪律处分的实施难题可以通过对中层经理的培训来解决。 培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。 奖惩一般包括精神奖惩和物质奖惩。考点七：员工惩处的种类 (1)申诫、记过、记大过。(2)降级。(3)降调职务。(4)停职。(5)免职。(6)追究刑事责任。 当员工的工作绩效低于预期或者违反了规章制度时，必须采取纠正性惩处措施。考点八：企业需要员工的类型 企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。 问题员工是造成企业管理难题的症结。考点九：对功高盖主员工的管理或如何对功高盖主员工进行管理 这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常按自己的想法行事，不服从公司的管理制度。1针对服从者的管理 (1)不要吝惜自己夸奖的言语。 (2)管理者在赞扬时要注意方式。(3)管理者不要试图掠夺下属的功劳。(4)适当地加大对员工的表扬力度。2针对不服从者的管理(1)对其较易实施领导权的部分实施管理。(2)经常与不服从者进行沟通。(3)分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作。(4)领导自我反省自己的缺点。(5)变更员工的业务范围。对“闷葫芦型老黄牛”员工的管理针对这类员工的管理，要注意如下几点：(1) 尊重对方的性格特点。(2)给予其适当的耐心和热情。(3)寻找共同点。(4)注意谈话的方式。(5)以新鲜的活动感染员工。(6)培训其掌握说出自己的感受的技巧。考点十：对“爱找茬”员工的管理（一） 在工作上事先与其协商。(2)言语中尽量用“咱们”。(3)以称赞杜绝挑毛病。(4)与其他同事结成联盟。(5)抓住机会反将一军。考点十一：一个科学的淘汰机制对于企业有以下作用： 营造组织气氛，保持企业活力；刺激新的管理方法的引进；有机会辞退不适合的人；裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力；促进企业改善管理，提高工作效率。考点十二：自我爆炸法的概念 自我爆炸法是管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，觉得自己不胜任这个职位，自己就会提出离职考点十三：同理心的概念 同理心是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。考点十四：倾听的层次(1)听而不闻，这是最低层次的听。(2)敷衍了事的听。(3)有选择的听。(4)专注的听。 (5)同理心的倾听。了解员工的感受。考点十五：员工申诉的概念 员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。 申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障考点十六：集体申诉的概念 集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管理方(在某些情况下，也可能是管理方针对工会)违反协议条款的行为提出的质疑。 对于处罚或解雇案件的争议，主要由雇主承担举证责任。第七章 员工异动管理本章考查重点与难点考点一、职位晋升的概念 职位晋升就是依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整。考点二：职位晋升的作用1职位晋升对个人的作用(1)对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。(2)职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，提供进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。2职位晋升对企业的作用(1)相对于其他激励措施(如货币激励)，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。(2)企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。 (3)内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。(4)内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。考点三：职位晋升存在的问题(1) 职务晋升的等级是有限的。 (2)在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。(3)由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。(4)晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。考点四：组织偏好的分类 组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。 秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。考点五：职位竞聘的概念 职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。考点六：职位晋升的步骤具体方法1制定晋升计划(1)挑选晋升对象。(2)制定个人发展规划。(3)具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。(4)制定辅助计划。2确定晋升方法 员工职位晋升的方法很多，包括职位阶梯、职位调整、职位竞聘及职业通道。（一） 明确并公开晋升条件 每一个职位都有特定而明确的工作职责要求，具备什么样的条件与资格都应明列其中。4 评估候选人资格 对潜在的候选人进行资格评估。5 与候选人沟通 这个过程是评估潜在候选人对新职位的渴望程度及胜任力情况。6 公开晋升决定 完成与候选人的沟通后，人力资源管理者对职位需求、候选人的资格和胜任力有了一个较 准确的把握，即可做出晋升决定并在企业范围公开。考点七：员工职位晋升的分类 员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。考点八：降职的概念 降职是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整，其中可能包括工资的调整。考点九：根据人力资源管理规则，审核权限按以下规则核定总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。考点十：员工内部流动的主要方式 员工内部流动的主要方式有平级调动和竞聘上岗两种方式。考点十一：竞聘上岗的概念 竞聘上岗是指在一个企业或者组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式。第八章 员工离职管理本章考查重点与难点考点一、功能性离职的概念 功能性离职，是指员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留情况下的离职行为；考点二：员工显性离职的概念 员工显性离职是指员工事实上已经中断了与食业的契约关系，包括主动离职和被动离职。考点三：员工隐性离职的概念 员工隐性离职是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。考点四：可避免离职的概念 可避免离职是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职，如由于工作条件恶劣而导致的员工离职，由于管理者决策失误导致经营不善而引发的裁员等。考点五：决定人们工作满意度最为重要的因素深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素。考点六：社会的发展经历的过程社会的发展经历了从物质成本起决定作用到人力资源成本起决定作用的过程。考点七：人力资本1960年美国经济学家西奥多w舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念考点八：离职成本的概念 离职成本是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济性利益的总流出。主要包括离职补偿金(赔偿金)、违约赔偿金、解雇安置费、离职前的低效成本和职位空缺成本等。考点九：离职面谈的概念 离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。 考点十：离职面谈的目的与作用1离职面谈的目的 (1)对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响。 (2)揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正。 (3)对于有价值的离职员工做最后挽留。2离职面谈的作用 (1)体现企业管理的人性化。 (2)广泛听取员工意见，改善组织与员工的关系。 (3)通过双向沟通缓解矛盾和冲突。 (4)给员工重新决策的机会。 (5)检验组织政策的有效性。离职面谈的内容要根据离职的性质来确定。考点十一：离职面谈的分类 根据员工离职意愿的表达，区分为主动离职和被动离职面谈两类。考点十二：离职面谈的基础环节 离职面谈的基础环节是面谈方案 考点十三：离职面谈信息的处理(1)进行书面总结。(2)分析离职原因。(3)找出问题根源。(4)研究改进方法。(5)保存谈话资料并定期整理。考点十四：主动离职员工的留用策略1设计具有激励作用的薪酬与福利体系 待遇留人是企业留住人才最基础的一步。 事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。（选）美国人本主义心理学家马斯洛认为，人最大的满足是能够实现自身的价值。 感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽. 制度留人要通过改革企业人事制度，创造有利于选拔人才的机制。 良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先 是营造良好的企业文化氛围。 企业以环境吸引人才，还要提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。考点十五：如何挽留优秀员工1物质与事业共同留人随着企业的中青年员工和知识员工的增加，员工的工作价值观在发生变化，员工不仅追求物质待遇，也追求事业的成功。在某些情况下，对后者的追求可能强于前者。2晋升留人及工作扩大化内部晋升也是留住人才的一种方法。如果企业一味强调从外部获取人才，不注重培育内部晋升机制，或者在晋升中论资排辈，缺乏公正，都有可能将一些感觉晋升无望的年轻人或有能力的人挤走。3工作丰富化及增强工作挑战性 工作丰富化是通过给员工授权，让其对自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。这是增加工作纵深和促进员工参与管理的一条有效途径。其目的是培养员工在组织和工作中的自主权、责任感和独立主动性。4制定具有竞争力的薪酬福利制度 薪酬福利管理的好坏是影响企业员工流动的重要因素，是员工从事工作的物质利益前提，与其实际利益密切相关，并且直接影响和决定员工的工作态度和工作行为。 5将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来职业生涯计划是指员工职业发展的规划和安排，包括个人计划和组织为员工进行的规划。 考点十六：员工辞退成本的分类 员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等。考点十七：结构性裁员与优化性裁员的概念 结构性裁员是指由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化，导致内部组织机构的重组、分立或撤销，进而引起的集中裁员。 优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。 优化性裁员可发生在企业发展周期中的所有阶段，但在成长阶段作用比较明显。考点十八：员工培训法的概念员工培训法是一种变相的通过第三方实施的裁员方法。考点十九：绩效淘汰法的概念 绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁员方法，比较常用的是末位淘汰法。考点二十：裁员的分类 裁员一般可分为经济性裁员、结构性裁员和优化型裁员3种.其中， 经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重网难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取的用以缓解经济压力的裁员行为。 结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销，从而引起的集中裁员。 优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果辞退那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。考点二十一：需要优先保留的3类人与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；订立无固定期限劳动金同的；家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。第九章 压力与心理健康管理本章考查重点与难点考点一、工作压力的来源 工作压力是客观环境和主观心理因素共同作用的结果考点二：产生压力的情境 个人面对机会、约束或要求这三种情境时会产生压力。“机会”是指欲望得到额外满足的情境。“约束”是指妨碍欲望得到额外满足的限制。“要求”是迫使个人离开当前令人满意的情景。 当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值。当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力。考点三：压力源的概念压力源即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源。考点四：过度压力的概念 过度压力是指超过个体适应能力达到极限时考点五：适度压力的概念 适度压力是指既不会出现过度焦虑和紊乱也不会感觉到缺乏自我实现的理想压力状态。匮乏压力是指因长期静止、单调乏味或感觉剥夺等因素而引起的一种缺乏自我实现的压力状况。考点六：潜在压力的概念 潜在压力是指个体目前没有明显感觉，但将来会面临的压力。考点七：员工压力管理的组织对策(一)组织诊断1对组织环境的评估2对员工压力减缓因素的评估3员工紧张程度评估(二)组织采取的应对措施1职业规划和个性化培训2加强企业文化建设3职务丰富化考点八：保健因素的内容 根据赫兹伯格的保健激励理论，公司政策和薪酬等属于保健因素，能够产生激励作用的是员工的责任感、成就感和个人成长等因素。 技术的高速发展是诱发压力的第三种社会因素考点九：压力结果的直接来源 压力源是压力结果的直接来源。考点十：就改变造成压力的环境而言，具体措施有：1、重新设计更符合员工能力和兴趣的工作；2、通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低；3、定期提供建设性的绩效反馈；4、改善雇员的工作环境。5、弹性工作安排；6、采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突；7、合理配置人力资源。考点十一：员工心理健康的概念 员工心理健康，就是企业员工有一种高效而满意的、持续的心理状态，主要体现在企业员工的职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感、人际亲和感这5大心理状态都是积极均衡的。考点十二：影响员工心理健康的因素有：1企业软硬环境的设置忽视了员工心理承受度2企业不重视培训，员工心理压力增加3来自社会环境和家庭应激源增加，企业提供的帮助缺乏考点十三：员工心理危机的概念 员工心理危机是指由于突然遭受难以预料的工作变动、重大生活事件或精神压力，使员工生活状况发生明显的变化，尤其是出现了用现有的生活条件和经验难以克服的困难，以致使员工陷于痛苦、