美国麦肯锡7S模型的修正201112141.doc

美国麦肯锡7S模型的修正美国麦肯锡7S模型，是非常好的对管理重要影响要素进行归类总结的模型，对于我们日常管理工作的指导意义非常大，但它仍存在进一步改进的的地方。按照系统论的观念，我们不管是企业、个人还是社区、国家、地球和宇宙等，都可以看做具有不同内涵和外延的系统，只要是系统就会发生系统内、系统间等的物质、信息和能量等的交换交流等，就会相互影响。从某种意义上来说，麦肯锡7S模型仅仅将企业内部环境中的关键影响因素列出来了，而没有列出外界环境的影响因素。其实外界环境条件对一个企业管理的影响是非常大的，不能不予以考虑，其中一些主要因素可能有：1、人口环境分析 2、经济环境分析 3、政治法律环境分析 4、社会文化环境分析 5、自然环境分析 6、科技环境分析 7、其它修正后的麦肯锡模型外部环境 其实任何模型都是针对具体情况的，由于各企业所处的实际情况的不同，应根据自己当时的实际情况找出对本企业影响最大的要素，然后有针对性地进行处理，才有可能达到理想的效果。附件：1诊断工具-7s全面诊断体系一、7S模型介绍7-S模型（见下图）指的是结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)，也就是在进行企业诊断时，要全面综合考虑各方面的情况，考虑公司战略、组织结构及公司制度，这些是硬件要素分析，但企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因此7-S模型还从软件要素方面进行分析，分别考虑公司的管理风格、员工共享的价值观、充分考虑人员素质及技能，软件与硬件同样重要。利用7S模型，考虑公司战略、组织结构、制度、管理风格、员工特点、技能、共享价值观等，形成立体化、全方位诊断，不但诊断出近期出现问题，而且关注公司长期发展，不但诊断出表面浮现问题，而且挖掘深层次原因，由此针对性的措施，不但治标，而且治本，不但解决诊断出的问题，而且为公司持续发展，竞争力提高提供切实可行的建议。二、硬件要素分析1、战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。也就是以在竞争中赢得可持续优势为目标的一整套的一致行动方案。制定企业战略需要考虑的问题：当时提出的战略所处的环境和背景；战略在目前是否得当；战略所需的外部环境和企业的能力平台是否匹配。2、结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。即将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。组织结构图及相关的部分显示了汇报关系及工作是怎样既被分解又被整合的。在设计组织结构时，应该考虑当初设计的组织结构在任务环境发生剧烈变化后，能否适应变革的需要。3、制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。表现为贯穿于每日工作的流程及程序。在多业务机构和多任务系统情况下，应考虑原有的管理流程和业务流程能否适应新形势的需要。三、软件要素分析1、风格(Style) 即公司员工，主要指经理集体所表现的行为方式，如时间的使用、关注点、象征性的行动等。在考虑公司风格时，应分析是否形成了上下一致的管理风格，这种管理风格在企业大规模投资、建设和运营的情况下是否需要作调整等。2、共享价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。也即考虑企业的共享价值观时，应考虑其是否在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有的，是“正确”和理想的想法；当时提出的战略目标、提倡的企业文化是否真正建立；是否深入每一个员工的内心，成为一致的行动。 3、人员(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。在考虑组织的员工特点和能力水平时，要依据公司的整体统计，而不是单独的个体观念来衡量，考虑原先战略提出的人力资源要求是否得到了满足；当前员工的整体素质是否适应新的发展要求等。4、技能(Skills)技能，这里主要指的是组织技能，也即组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。经过严格、系统的培训，某些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能。在培养公司的组织技能时需要考虑的因素有：当初提出了哪些实现战略所需的核心技能和关键举措；这些核心技能是否得到实现等。四、利用7S进行诊断1、战略(strategy)（1）SWOT分析机会与威胁分析（OT），也即对公司外部环境的分析，环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析可以有不同的角度，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 优势与劣势分析（SW），竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时性、态度的热情等。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施，保持竞争优势，驱除劣势。（2）战略规划与展望（3）BCG（问号型业务、吉星型业务、现金牛业务、瘦狗型业务）分析2、结构(Structure)（1）结合企业的发展阶段、组织规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、总部控制需要处理的信息量、企业文化等各个方面，进行判断企业的组织结构是否合理；（2）从职能结构、层级结构、部门结构、职责和职权结构等各个方面诊断企业的组织结构是否合理。3、制度(Systems) 薪酬分配制度诊断绩效管理制度诊断财务管理制度诊断晋升制度诊断销售管理制度诊断安全管理制度诊断产品质量管理制度诊断技术管理制度诊断激励制度诊断企业改制、重组制度诊断4、风格(Style) 管理风格诊断学习风格诊断认知风格诊断领导风格与企业文化诊断人格特制诊断性格倾向诊断气质类型诊断情绪稳定性诊断职业倾向诊断5、共享价值观(Shared Values)6、人员(Staff)人员的测评与诊断：知识、经验、教育水平、态度、