奥园项目开发操作模式概述.doc

奥林匹克花园项目的开发管理模式概述一、 以设计为主线的开发模式1. 奥园项目开发对房地产项目开发操作提出新的要求。（1） 奥园项目开发的新要求。总结以往的奥园项目开发，我们可以得到以下一些结论：奥园项目的开发模式要求我们必须实现四个“标准化”的操作：操作程序标准化、质量控制标准化、项目进度标准化、区域项目成本控制标准化。（2） “四个标准化”的基础要实现奥园项目开发的“四个标准化”，意味着开发操作和管理工作必须遵循以下几个原则：l 采用强强联合、配合默契、稳定合作的精英团队的工作模式；l 项目的设计、策划、工程、成本、营销紧密结合，环环相扣；l 检查与反馈、延续与创新的原则；l 程序化操作，计划管理的原则。2. 为什么以设计为奥园开发的主线？（1） 设计工作连绵贯穿于项目开发的全过程。从奥园项目设计操作流程（以下简称操作流程）可以看出，项目的设计工作始终贯穿于项目开发的全过程。并且，与项目开发的其它环节息息相关、环环相扣。其中，大部分环节，设计工作是开展其它工作的基础。（2） 设计工作具备精确的阶段性。项目开发中的设计工作有着严格的阶段性。针对奥园项目开发的特点，其设计工作划分为以下六个阶段，并且每个阶段设计工作的侧重点也有所不同：l 投资分析阶段：通过研究项目基础资料、分析规划设计草案，得出项目的可行性分析报告。l 概念设计阶段：通过概念设计研究，得出项目的综合经济技术指标，并形成项目设计指导书，从而为进一步的设计工作做好准备。l 规划方案阶段：该阶段主要完成详细规划设计方案、确认建筑单体方案并完成景观概念方案的设计，是项目开发设计工作中的重点阶段。l 初步设计阶段：该阶段设计工作的重点是完成扩初设计的全部图纸，一方面为施工图设计做好准备，一方面可以为成本部门提供成本计算的基本资料。l 施工图阶段：施工图设计的质量是工程质量的基础，该阶段的工作不仅仅是设计好施工图，更要做好施工图的审查工作和施工图的交底工作。l 后期服务阶段：该阶段中的一些工作细节往往会被一般的开发商所忽略。实际操作中，该阶段的设计工作任务较为繁琐，主要有：施工过程监理、开盘配合、竣工验收、入伙配合、客户服务配合等工作。（3） “四个标准化”与操作流程的关系。“四个标准化”对项目操作的设计工作提出了更高的要求，因此，操作流程必须就项目设计工作的内容、深度、质量等作出严格的规范。由此，我们得出对项目开发设计工作的基本要求：l 实现设计标准化l 提高设计质量l 保证项目进度l 控制项目开发成本3. 策划、工程、成本、销售、物管与设计的关系。（1） 项目前期阶段设计与策划的关系。项目开发的前期，设计工作的主要内容是配合项目策划人员完成规划设计草案。该草案用于项目的综合经济技术指标的初步估算，以确定项目的开发步骤、开发计划与利润规模，从而与项目策划报告结合在一起形成项目的可行性分析报告。（2） 贯穿项目开发始终的设计与成本、销售的关系。可以说，项目开发过程中，设计与成本、销售始终保持着互为因果的关系。一方面，成本控制始终影响着设计工作，要求设计要在规定的成本要求下完成；一方面客观的自然环境与社会环境又使设计工作要求成本在适当范围内不断调整。一方面，项目初期的销售压力要求设计尽量减小项目成本；一方面，良好的销售形势，又会要求设计适当放开成本的约束，设计出精品的住宅产品。（3） 工程进度与质量的基础是设计进度与设计质量。保证工程进度的首要条件是保证设计进度，这是房地产项目开发的基本规律之一。工程质量的前提是设计图纸的深度、正确性与合理性。只有达到深度要求、正确性要求与合理性要求的图纸，才是质量水平高的设计图纸。（4） 设计质量与物管方式、物管成本息息相关。项目开发完成后采用的物管方式与物管成本的花费多少，集中体现了设计的合理性因素。合理的设计，才能得到合理的物业管理方式、节约不必要的物业管理成本。二、 以专业团队联合为基础的管理模式1. 奥园需要什么样的专业团队？（1） 传统房地产开发团队模式的利弊以较为完整配置的房地产开发商“万科”为例。万科的项目开发团队主要包括以下部门：营销策划部、设计部、工程部、项目经理部、销售部、成本部、财务部、物管部。其主要优势在于：l 设计部全程参与项目开发工作，使得项目定位准确、开发节奏合理、成本控制严格、物业管理适当。l 设计部的人员配置充足，保证了项目设计质量的高水平，是实现精品住宅产品开发理念的保证。l 由于项目设计的精品理念和前期的准确项目定位，使得后期销售无需专业的销售代理团队。但是，万科的操作模式在一定程度上也带来了弊端：l 过于充足的部门与人员配置，使得各部门的工作存在相当的重复性，操作的中间过程过于冗杂，时间成本居高不下。l 设计人员较多，在设计过程中过于强调精品理念，结果是设计成果往往会有反复，甚至是颠覆性修改，不但增加了大量设计成本，也消耗了大量时间成本。l 策划营销与后期销售力量较弱，面对较为困难的销售局面时，往往没有好的解决办法。（2） 奥园需要什么要的专业团队？鉴于“万科”的操作模式，奥园应当取其精华，去其糟粕。l 选择优秀的营销策划团队，解决项目前期定位和后期销售的重要问题。l 选择优秀的设计和设计管理团队，一方面通过标准化的设计工作完成精品住宅设计；一方面在施工图阶段监控施工图设计工作和承担工程施工设计监理工作。l 组织精悍的项目管理部门、成本管理部门。项目管理部门负责协调与控制策划、设计、工程等团队的工作；成本管理部门负责严格控制项目开发成本。2. 各专业团队的联合方式各专业团队的专业分工如下：l 营销策划团队l 设计与设计管理团队与以往的开发商不同，奥园的设计团队应当承担大部分设计管理的职责。也就是说，在项目的施工图设计之前的阶段，设计团队的主要任务是完成项目的扩初设计图纸；在项目的施工图阶段，设计团队的主要任务是监控施工图设计工作和工程施工中的设计监理工作。这就要求设计团队必须有甲方设计师的工作经历。l 项目管理团队该团队担当了传统的开发商意义上“甲方”的工作。其主要任务一方面是监控项目的开发进度、开发质量与开发成本；一方面是担当各个专业团队之间的纽带，以形成良好的沟通渠道，并监控各专业团队的工作进度与质量。3. 奥园甲方对专业团队的管理。综上所述，奥园甲方有如下特点：l 是项目操作的核心，对项目的开发进度、开发质量、开发成本起决策作用；l 是项目操作的纽带，起到项目开发过程中各团队之间沟通桥梁的作用，同时，负责监控各专业团队的工作进度与质量。l 团队精悍。由于专业团队分担了相当一部分的工作任务，使得奥园甲方的团队主要集中在决策、财务、成本、工程几个方面，大大减少了人员编制，简化了工作流程。三、 以操作流程、成果标准为基础的监控模式1. 何为操作流程与成果标准操作流程与成果标准是针对奥园项目的开发模式而专门编制的甲方工作手册。（1）操作流程是联合各专业团队工作的纽带操作流程有以下特点：l 是以设计工作为主线的项目开发流程；l 严格界定了项目开发各阶段各团队的工作任务；l 清晰体现了项目开发过程中，各专业团队工作的交汇点；l 将各专业团队和奥园甲方的工作统一在一个操作平台上。（2）成果标准是甲方对各专业团队监控的手段。成果标准有以下特点：l 严格规定了项目开发各阶段设计工作的成果深度、质量；l 严格规定了项目开发各阶段策划、成本、工程等部门与设计工作衔接配合的工作内容与要求；l 作为甲方监督与审查各专业团队工作的成果标准。2. 如何实现以操作流程与成果标准监控专业团队的工作？由上所述，首