书面咨询已刊案例集锦(1-10).doc

目录施工企业如何做好内部管理？1小企业如何控制自己的财务部门？2企业原地踏步，如何取得突破？3做代理，还是做直营等4战略选择及外贸转内销问题5人才匮乏、提高市场占有率7如何打造品牌，提高竞争力8如何找到优秀的人才？10如何做好销售人员的管理和激励？13怎么使公司财务从模糊到清晰？14如何解决员工在会上不敢发言的问题？14某医药公司的成本核算问题15一位创业11年的老总的困惑16小企业在品牌创建过程中应该注意什么问题？18施工企业如何做好内部管理？客户问：施工企业如何做好内部管理？我们都属于半路出家，都不是科班出身，现在管理是个老大难。我们非常希望能把公司做好，也愿意提供一些机会让员工成长，但是效果不好，很多员工不领情，不愿意学习，脑子里面除了钱没有别的了。我很希望将来能够培养出一个高素质的人才队伍，我不希望跟其他的企业一样，每年吃不饱但也饿不死。我们这样的企业需要的人员并不多，不需要像工厂那样动不动就上百人。我们需要的主要是管理人员，民工都是工程在哪里就从哪里临时招募。现在面临的一个很棘手的问题就是，我们的工程地点不固定，且地点很分散，我们不可能每个都跟到，如何管理下面的这些项目部，这是我目前最困惑的问题。我希望公司赚到钱也让他们赚到钱，但是如何做到双赢呢？ 老板顾问咨询团队的答复：非常感谢您认真填写了“企业诊断问卷”。从您对问题的回复来看，我们都是拥有共同理念和价值观的人。关于您提到的管理问题，我想给您以下几点建议：第一点：管理是一门经验学科。其实所谓科班出身的人，做得非常成功的并不多。而做得非常成功的人，往往都是那些原来在做别的事，而后来因为公司的成长需要，才不得不去学习和面对管理问题的人；第二点：要想解决员工的问题，在开始的时候，找好人是非常重要的。所谓好人，不一定是能力非常强的人，而是价值观和您相同的人。这样的人，笨一点不怕，经过一段时间的培养，他们在将来都能为您做很多很大的事情；第三点：如何解决工程地点不固定、项目和人员管理的问题？在找到好人的前提下，定一个合理的激励政策是非常关键的。换句话说，不应该是人管人，而应该用制度管人。在这里，最重要的制度是激励制度，也就是规定好当你下面的管理人员做好了，他能得到什么；做不好，他得到什么样的惩罚。请您花时间认真考虑一下这个问题，也花时间和你下面的管理人员讨论一下这个问题，让他们提出自己的想法；第四点：在合适的时候，可以考虑合伙制和股份制，把做得非常好的管理人员纳入你的伙伴之列。这样，他们的利益和你的利益就是一致的了，你对他们的管理也就会简单很多；第五点：再仔细考虑一下你的业务模式。现在的业务模式是以做工程为主。而工程的问题就在于没有连续性，地点也不固定，因此，依赖个人单打独斗的情况非常严重。这样一种业务模式下的人是非常难管理的。我对你的业务不太了解，但能不能考虑逐渐把你的公司由做工程为主转为以做维护为主。因为工程总是要做完的，而维护是一个长期的事情，每年都会有收入。如果你的业务是以园林的维护为主，那么你对管理人员的选择和对他们的管理就要容易得多。小企业如何控制自己的财务部门？客户问：小企业如何控制自己的财务部门？现在业务不多，有些账目比如应收款和应付款还能记得住，但是随着公司的发展，项目越来越多，很多东西是记不住的，说白了就是如何防止会计做手脚，如何看住自己的钱呢？都有些什么方法？我前边听过吴春明老师的非财务经理的财务管理，他讲课提到的三张表只是看企业的财务问题，我希望你们能够提供一些比较实用的方法来制约一下财务，主要是预防一下。财务一旦出事就是大事，希望能听听你们的意见。老板顾问咨询团队的答复：关于这个问题，我给你三点建议：第一点：用对人。尤其是在财务方面的人，一定要用善良、诚实、守规矩的人。这样的人，即使你给他犯错的机会，他也不会犯错误。第二点：给自己建立一个报表体系。也就是说，你要定期地看一下公司现金流的状况、收入的状况、应收帐的状况、应付款的状况。每一项你都要求你的财务部门定期（如每周、每个月）给你提供报表。有了这些报表，财务部门就很难做手脚。即使有人做了手脚，你也很容易发现。因为数字是不容易撒谎的。第三点：可以聘请外部的审计对你的公司每年做一次审计。这样的审计花钱并不多，但是能够让你了解公司内部可能存在的财务漏洞，以及对财务人员也是一个监督和警示。最后，非常感谢你一直以来对易中公司的关注和支持。以后如果您还有管理上的问题，请继续以书面的方式提出，我会尽力帮您解答。企业原地踏步，如何取得突破？客户问：公司近年来基本处于原地踏步状态，感觉有点推不动了，请贵公司在公司治理和激励机制方面给我们一些建议。老板顾问咨询团队的答复：从您在“企业诊断问卷”中给我们提供的信息来看，您公司从成立至今已经有了十几年的历史，根据我的经验，这样的公司目前可能从上至下都有些疲惫，没有了创业和高速发展时期的激情。基于此，就您提到的第一个问题公司治理问题，我给您以下三点建议：第一， 成立一个顾问委员会，可以由外部的行业专家、管理专家和财务专家组成。这样的一个顾问委员会也许能帮助您把把方向，帮助您给公司设立新的发展目标；第二， 可以考虑和外省、外部公司的合资和合作。通过与其他公司的合作，推动您企业的业务发展和人员观念上的革新；第三， 适时考虑股份制改造，让更多的骨干员工变成您企业的主人。我相信，如果能在公司治理上取得一些突破，能帮助您的企业走出目前没有激情、没有大进步的困局，给您的企业带来新的活力。就您提到的第二个问题激励机制问题，我给您以下五条建议：第一， 还是前面所说的股份制改造，让更多的骨干员工成为公司的主人，以增加他们的责任心；第二， 重新审核一下您公司目前的工资制度和工资体系，也许现在应该在结构上作较大的调整了。一方面，您可以理顺一下现有的工资体系；另一方面，要加大变动工资在员工总收入中所占的比例。比如，原来变动工资可能只占总工资的20-30%，现在是否可以调整为40-50%？这样，员工工资高低就可以在很大程度上和他给公司带来的业绩多少挂钩了；第三， 设计好员工的晋升通道，让每个员工都能看到自己在公司上升的空间。这包括：一方面，要给想做事的员工定下一些尺度（晋升的标准）；另一方面，当员工完成或达到公司分配给他的任务或目标时，他能得到相应的名分和薪酬上的保证。在易友三月刊中，我们专门就晋升通道这个主题选了一些好文章，请您看看；同时，老板顾问4月份的工具也是员工晋升通道的设计，也请您参照。第四， 加强对员工的培训。通过培训为员工“洗脑”，给他们灌输新的观念，让他们打破原来的习惯，为企业带来新生。培训的方式可以是请一些老师到您的企业做内训，也可以是选送一些骨干员工去参加外面的公开课培训。我相信，在培训上的投入是一个企业最值得的投入。第五， 在公司各部门实行末位淘汰的制度，逐步淘汰一些长期业绩不佳的员工，这也会给员工带来压力和给公司带来活力。在您提到的这两个问题之外，我还建议您再适当地增加一些新人员，为公司增加新鲜血液，以打破老企业缺乏创新和缺少活力的现状。建议您一方面在一些关键的岗位招聘专业的人才。例如，在您非常看重的品牌推广和营销方面请一个经验丰富的人加入，帮助您提高您公司的品牌知名度，帮助您重新设计产品，帮助您在营销创新上找到一些新的办法。另一方面，在您公司的底层引入一些有一定学历但缺乏工作经验的中专生或大学毕业生，花2-3年的时间对他们进行培养，那些留下来的人将来会成为您企业的骨干。做代理，还是做直营等客户问：我公司属于美容化妆品代理行业，现在做代理的利润越来越低，所以我打算尝试做一部分直营店，请宋博士帮忙分析是否可以。此外，我们这个行业很缺人，不论是厂家、代理商、还是美容院。专业的美容美发学校全是盈利性质的，不重视真正的教育质量，导致学员毕业后到社会上根本不能用。人才问题严重制约着这个行业的发展，我公司也是如此。而且，这个行业的人员流动性也很大。在营销方面，我们公司也缺少创新的营销方法，业绩很难突破瓶颈，有什么解决办法？ 老板顾问咨询团队的答复：我从以下三个方面分别给您一些建议：一、关于战略的问题：从战略层面看，您现在做的事情是代理，代理这个行当会越来越难做，这是一个公认的事实。所以您现在有了做直营店的想法，我觉得这是很好的一个想法。做直营店本身即使不赚钱，也能让您深刻地感受到您现在的客户存在的一些问题，如果直营店做好了，一方面可以复制您的模式，另一方面对您的加盟商也是一个样板。代理转型的另外一个方向是自己做自有产品，赚取生产厂商的利润，但是做这样的事情需要有很强的技术支持或技术背景，所以我觉得您选择做直营店是更好的做法。当然，代理并不是一定没有办法做下去，关键是代理能否为上家和下家提供足够的价值，为他们解决问题。基于您提到的这个行业的现状和你们提供的非常多的服务，例如培训，我觉得你们的代理服务还是非常有价值的。二、关于人才的问题：1、我非常了解这个行业极其缺乏的就是像您讲的那样既有专业知识又有良好工作态度的专业人员。开个学校就能挣钱，而现在的这些学校却不能提供市场上大家需要的人才，既然是这样，您有没有考虑过不开直营店而是开学校呢？美容直营店已经非常多了，再多开一个可能毫无新意，而开一个好的学校会供不应求，可能直接解决您自己对人才的需求问题，同时也帮助加盟商解决他们的人员问题。2、在现有的员工中要看看能不能发现一些模式，例如从什么地方来的人特别能干，从什么学校来的人特别能干，过去做过什么事情的人特别能干想办法发现一些这样的模式，然后专门大量招聘一些这样的人。3、鼓励那些做得好的人推荐其他的员工加入进来，用这些人替代那些不太能干的人。4、在公司内推行末位淘汰制度，让不能干的人走人，在这件事情上不能心太软。5、关于人员流动性大的问题，我想提醒您两点：一是对优秀的人确实要问一下自己，给人家的工资是不是足够高，能不能用高工资留住优秀的人；二是想尽一切办法提高这些人的人均效率或者说人均劳动生产率。您现在大约60人，有300个客户，也就是说大概一个人管五、六家加盟店，我的第一个感觉就是人均效率太低了，能不能让一个人管10家店，让他拿的工资也是管10家店的工资。如果这些人的人均效率提高了，那么自然而然可以给他们涨工资。如何提高这些人的人均效率呢？方法其实非常简单，一是总结一下做得最好的三五个员工的结果，以此制定相应的目标，以这样的目标要求所有的人，同时加强对所有员工的培训，而这个培训应该是由公司里做的最好的那些员工提供的实用的培训。三、关于营销的问题：我觉得有以下几个方面值得您特别关注：1、您为您的加盟商选择的产品非常关键。选对了就好卖，选错了很难卖，这点是老生常谈，您应该非常了解；2、您为加盟商提供的服务，第一眼看上去已经非常多了，例如为他们设计营销方案，帮他们做促销，培训等等，但是感觉上这些服务并不是独一无二的，其他公司也在用类似的方式在做。请您仔细思考一下能否为您的加盟商提供一些他们更需要的服务。例如您提到的人员流动问题和人员素质问题，能不能帮助他们解决人员招聘和人员培训问题呢？3、加盟商的质量问题。现在已经有300家加盟商，我相信每一个对您公司的贡献是非常不一样的，请仔细地分析一下最有价值的那些客户是谁，能不能把这一类的客户扩大一倍？这些客户用什么方法取得了好的业绩，能不能把他们好的做法经过您传递给其他做得不太好的加盟商。如果您能做到这些，其他的加盟商也会提高业绩，对您也是有益的。战略选择及外贸转内销问题客户问：我公司成立4年了，目前的业务主要涉及两大领域：商务创意礼品业和合约电子加工业，订单都来自国外。受当前经济危机的影响，这两块业务都有下滑趋势。请教宋博士，未来如何将这两块业务都做大做强？由外贸转内销是否妥当？ 老板顾问咨询团队的答复：就您提出的两个问题，我分别给您如下建议：关于第一个问题，在我看来，更重要的是做好战略选择。贵公司的发展战略有以下两个选择：要么选择礼品业，要么选择电子加工业，这两个战略只能二选其一而不能同时发展。通常人们都会担心如果舍弃了一些选择就减少了机会（例如减少了扩大市场的机会），但其实集中力量做好一件事情是让任何一个组织健康和快速成长的前提。战略的重点往往是做减法而不是做加法。贵公司的愿景（成为全球商务创意礼品组合第一品牌和成为全球家电及工业控制板专家）虽然是美好的，但要实现起来几乎是没有可能的，没有哪家公司在完全互不相关的两个领域同时都做得非常出色。所以，建议贵公司花时间着重讨论一下公司的长远发展战略，做出适合贵公司的战略选择。在战略选择的基础之上，应该为公司制定一个长远的发展目标以及3-5年内的短期目标。企业目标要想定的准确，一方面需要对市场和客户非常了解；另一方面，需要对自己作为老板的个人能力和公司的资源有充分的了解。对市场的了解包括：您的目标市场上总共有多少潜在的客户，您的竞争对手的情况如何以及预测您自己在未来能够拿到多少客户。对每一个目标客户，也要根据其规模来预测他们对您所提供的产品的需求。如果您对市场竞争和客户的状况都了如指掌，那么您设定自己企业的目标就非常容易了，这个时候需要考虑的因素就是企业现有的资源。在现阶段，主要是您的人员以及您所能够增加的人员。在对这些因素都充分了解的前提下，您就可以为自己的企业制定一个切实可行，“准确”的目标了。制定一个这样的目标的要点是：目标是可以实现的但又要不容易实现，要有足够的挑战性。当然，以上过程最好邀请一些外部的专家参与，以帮助公司准确地认识当前的处境。在定好战略目标之后，应该再设计出适合这个战略目标的组织架构。关于第二个问题外贸转内销的问题，从您给我的信息中得知，贵公司目前的业务基本上全是外贸，但今后有向内销转的打算。这几乎是当前金融危机背景下所有外贸型企业都不得已而为之的一种做法。但是，据我所知，不是所有的外贸型企业都能成功转型为内销型企业。所以，建议您在转型之前先考虑清楚以下几个问题：在国内市场，贵公司的目标客户是谁？竞争对手是谁？他们的市场占有率如何？是否给贵公司留有较大的市场发展空间？和竞争对手相比，贵公司的优势和劣势分别是什么？其中，优势是否是独一无二的？劣势是否是可以改善的？进入国内市场有无特别好的机遇？经过以上分析，如果贵公司在国内市场上并无任何优势可言，那么建议你们不要急于转型，暂时维护好现有的国外老客户。同时，利用你们的优势（有竞争力的价格、及时专业的服务、和客户的良好沟通能力以及讲诚信等）设法在国外市场上积极主动地开发更多的新客户，而不只是被动地等待上门的订单。人才匮乏、提高市场占有率客户问：我公司是2004年10月成立的，致力于汽车电器、电子产品的设计、开发和生产。目前的主要问题是人才匮乏和如何提高市场占有率，并让公司从小到大健康成长？老板顾问咨询团队的答复：通过您填写的问卷我们发现，目前您的公司在销售上主要还是靠关系来开拓市场，建议您在有精力的时候考虑加强销售队伍的建设。从问卷中看到您的企业主要竞争优势是价格，建议您在价格的基础上加强客户服务的力度。用质量、价格和服务赢得客户。当您的客户多了、业务大了，人才的问题就很容易解决了。下面针对您提出的问题给您以下几个建议：一、人才缺乏问题：.1.通过关系推荐。您可以通过您的一些社会关系，比如朋友，客户等帮您推荐一些人才，而且在推荐的时候他们也可以帮你把把关。2.内部人推荐人才。内部员工推荐来的人通常会比较适合你的公司，因为推荐人知道公司真正要的人是什么样子的。同时他对被推荐的人也非常了解。这样即省钱、又合适。内部人推荐一定要有激励机制，例如当被推荐的人过了试用期，一定要给推荐人奖金，而且最好当着大家的面发奖，这样就激励了其他同事给公司推荐人才。当然这样做也有一些坏处，例如可能会在公司里形成帮派。但是我觉得推荐的好处远远大于坏处，因为最后老板可以决定用谁不用谁，而且我发现很多优秀的公司都在用这个办法。3.专家推荐。我们认识一些专家，他们可能给我们推荐一些人才，但这个肯定不是很通畅的一条路。专家更好的作用是当你有了备选人，他可以帮你把把关。4.从竞争对手那里挖人。这是很多企业的做法，但也是有一定风险的方式。风险来自两方面，第一，竞争对手的做法和培养的人跟你的做法和价值观可能是格格不入的，换句话说，他培养的人未必适合你，第二，可能形成行业内争斗，把行业秩序搞乱。5.国内和国外都有很多退休人员。这些人有经验，尤其在技术和管理方面。很多人也愿意发挥余热，帮助中小企业发展。建议和国内国外相关机构联系，看看是否有适合您企业的退休专家。6.猎头。猎头的好处是你能得到经过筛选的候选人，而且候选人的来源很广泛，但前提是你请的猎头公司是专业的。国内有一些猎头公司已经做得很细了，例如山东有的猎头公司专门挖海尔的人，他们的班长、组长、科长以上的人都是被挖的对象。最后，需要提醒您的是：当您的企业人数越来越多的时候就应该加强并关注人才的内部培养了。90%的人才必须内部培养，这是根本。老板要相信每个人的潜力都很巨大，而且只有自己培养出来的人才，才是最适合自己公司企业文化的人。二、市场占有率问题：1.关注老客户。加大老客户的挖掘力度，想办法提高在老客户内部的市场占有率，假如某一个客户一年内对您这类的产品需求是1000万，而你们仅仅提供了100万，那么你们的内部市场占有率就只有10。通常情况下，在老客户身上提高内部市场占有率要比去攻下一个新客户容易得多。但恰恰这一点往往被很多人忽略。2.增加一个销售部门。公司同时从内部和外部调整销售人员及销售管理人员。从外部招聘一些懂销售和懂营销的人，以加强您现在的销售力量。让一些年轻的和有现代营销意识的人员来管理公司的销售，同时把公司的资源往销售部门倾斜。例如把一些对销售感兴趣的人、有能力的人从其他部门（例如生产人员）调到销售部门去，以增强销售部门的活力。3.建议加大服务营销的力度。换句话说，应该给客户提供更多、更大的服务上的支持，并注意服务带来的口碑传播力。4.请老客户给你们推荐新的客户。老客户的推荐是获取新客户的一个重要途径，但前提是你们的产品和服务必须要让老客户感到满意。当然，要想让他们真正推荐，您应该想一些奖励的办法。也许给他们钱，也许用一些精神的鼓励就够了。5.为销售做支持。公司可以尝试做一些产品的宣传，包括广告、媒体等等。增加产品的知名度，扩大产品的影响力，这样的话销售也许会更好做一些。6.尝试新的销售模式。可以尝试互联网营销，这是一个非常好的营销渠道。您可以考虑Google、百度的关键词营销，以及阿里巴巴网的服务。此外，参加一些博览会或行业内的知名展会，也能帮助您增加销售。7.多做市场调查。找出需要这样产品的目标客户，与这样的企业直接接触。对于这样的潜在的客户您可以直邮宣传册、赠送小礼品等方式去联系。如何打造品牌，提高竞争力客户问：1999年11月我与另一位合伙人创办了一家茶叶公司。目前在本地区本品牌专卖店7家（位列第一），销售额占第一。但是面临的竞争对手越来越多且越来越强大。我们是非产茶区，怎样打造品牌，提高竞争力，需要从哪些方面去努力？老板顾问咨询团队的答复：针对您提出的问题我给您以下几个建议：1.品牌和产地并没有直接的关系，在非产茶区一样能打造出好的品牌。2.产地对茶叶品牌当然很重要，所以在宣传上可以强调茶叶来自什么产地，但弱化公司的地理位置。也可以根据茶叶的产地或您公司的特点设计一个让人感兴趣的品牌故事，增强顾客对品牌的印象与好感。品牌故事是品牌文化中最感性的部分，有趣或感人的品牌故事可以让顾客产生深刻的记忆。品牌故事必须是积极的，并且与产品有高度的正面关联性而且可以与顾客的思想对接。例如，现在大家所熟知的云南过桥米线的故事。品牌故事要有理有据，不能给人以糊编乱造的感觉，最好结合事件、历史、文化而来。3.产地和品牌故事只是品牌定位的一种方法，还可以通过其他的方式来打造自己的品牌。例如：通过强调您精选茶叶的方式来打造品牌；通过如何加工制作，您的加工制作有什么特殊的地方来打造品牌；通过加工制作的师傅有什么特点和故事来打造品牌等等。另外，还可以通过宣传价格优势或服务质量等树立品牌形象。如何做，当然要您做总结和做选择。4.好的品牌质量是关键。好的质量才能有好的品牌，所以在打造品牌的过程中一定不要放弃对质量的重视和控制。5.适当做一些广告宣传，设计吸引人、有特色的广告语。利用一些地方性的媒体、报纸来宣传“会友”这个品牌。尝试低成本营销模式，比如小区宣传栏的广告，街道旁的灯箱广告等，印制一些宣传册附带赠送现金抵扣券等吸引客户。做促销活动，并且让大家都知道这样的活动，以此来吸引消费者，一定要定期去做，比如每年几个特殊的节假日。但是做促销时需要注意的是：专卖店中合适的促销点应从有效终端中去挑选，千万不要单方面认为某店销量上不去或没有销量，就去搞促销。针对目标客户群，做一些有特色的广告，针对他们发送一些礼券。关注一下新媒体例如：可以尝试互联网营销和手机媒体，这都是潜在的营销渠道。还可以考百度等网络的关键词营销，以及阿里巴巴网的服务。此外，参加一些行业内的博览会，也能帮助您增加销售。还可以做一些会议营销、专家营销、免费的体验营销等等。另外，对于潜在的客户您可以直邮宣传册、赠送小礼品等，这样都可以帮助您开发新的客户打造自己的品牌。6.提升服务水平，注意服务带来的口碑传播力，有针对性的服务、个性服务、通过服务让老客户满意进而为我们介绍新的客户等都会在品牌打造上产生意想不到的效果。当然，关键是琢磨自己的公司和产品有什么特色，找到准确的产品定位，总结独一无二的业务模式，在这个基础上做品牌就容易了。如何找到优秀的人才？客户问：我公司是2002年成立的，致力于推广莱芜生姜，尤其是生姜的深加工。目前的主要问题是如何找到优秀的人才，并做好人才管理，从而使企业持续成长？ 老板顾问咨询团队的答复：针对您提出的人才管理及人才问题，我从以下几个方面来给您提一些建议：一制定成熟的管理制度问题1.建立价值观体系。总结您企业的核心价值观（比如诚信、朴素），让企业的价值观变成每个员工（包括每个新员工）的价值观。要做到这一点，最关键的是企业的管理者要以身作则。如果大家都是很好的榜样，那么您提出的这些文化理念也就会传递下去，新员工会被潜移默化。除此之外，贵公司高层对新员工直接的培训和辅导也是传递这样的企业文化的重要手段。2.建立董事会或顾问委员会，人选一部分来自内部，一部分应该来自外部。外部的专家可以来自几个方面：可以是行业专家，财务专家，管理专家，法律专家，金融专家。董事会或顾问委员会应该一年至少开四次会议，每次一至两天。帮助老板做重大决策，比如公司组织架构调整、高管的聘育留退、经营战略和模式的改变、重大投资、经营管理重点的确定。每次会议都应该记录，下次开会的时候追踪上次的决定是否有良好的执行。我们宋新宇博士最新的教程老板学里有对这个问题的详细描述，请参考。3.定期改进组织结构。根据公司的战略和业务不断地改进组织结构，保证组织结构简单、高效。4.建立一套完整的规章制度，让员工知道“不应该做什么”。5.企业的工资奖罚制度。这是一个公司激励员工的基础。要有明确的规定，什么样的人拿什么样的工资；有什么样的业绩能够得到什么样的奖励；犯什么样的错误得到什么样的惩罚。在这个薪酬体系里要特别注意打破大锅饭，杜绝平均主义。我们老板顾问的工具1：如何建立薪酬体系里已有说明，请参照。6.企业的绩效管理制度。也就是如何为员工定目标，如何根据目标评价员工业绩，以及如何根据评价结果对其进行激励，包括调整工资、发放奖金、提拔或降职、处分等。我们老板顾问的工具2：绩效管理如何做和绩效为纲教程中已有说明，请参照。7.建立一个简单高效的例会制度。包括部门例会、公司全体例会，在例会上做工作总结，讨论工作中出现的问题并有效的解决。8.建立一个报告体系，让员工定期报告，包括工作报告、进度报告等等，时刻掌握公司的状况。9.调整员工的晋升通道。让有责任心的人能够升上去，没有责任心的人只能处于最底层。10.建立培训体系，让每个员工都能得到良好的专业知识和管理知识的培训。建立了上述这些制度并不断改进这些制度，就会让您的企业变得越来越好管理。 二如何得到人才的问题1.内部培养，这是根本，90%的人才必须内部培养。老板要相信每个人的潜力都很巨大。2.圈子是非常重要的，我们有意无意都在用圈子做事，包括同学圈子，好多公司的核心都是在一起上大学时的同学组成的，同学之间信任成本非常低，大家不需要把好多事情届定的清清楚楚，就可以开始。另外一个典型的圈子是战友，过去一起工作过的同事，都是我们了解并能够信任的人群，在这个圈子了找到合适的人选，概率是非常大的。3.内部人推荐人才。内部员工推荐来的人通常会比较适合你的公司，因为推荐人知道公司要什么，他可能说不出来，但是他知道，公司真正要的人是什么样子的。同时他对被推荐的人也非常了解。这样即省钱、又合适。内部人推荐一定要有激励机制，例如当被推荐的人过了试用期，一定要给推荐人奖金，而且最好当着大家的面发奖，这样下次其他同事就知道好处，开始给你推荐了，你要找的人就一堆一堆的来了。当然这样做也有一些坏处，例如可能在公司里形成帮派。但是我觉得推荐的好处远远大于坏处，因为最后老板可以决定用谁不用谁。我看到很多优秀的公司都在用这一个办法。4.专家推荐。我们认识一些专家，他们可能给我们推荐一些人才，但这个肯定不是很通畅的一条路，不能指望这一条路。专家更好的作用是当你有了备选人，他可以帮你把把关。5.从竞争对手那里挖人。这是很多企业的做法，但是有一定风险的一种方式。风险来自两方面，第一，竞争对手的做法和培养的人跟你的做法和价值观可能是格格不入的，换句话说，他培养的人未必适合你，第二，可能形成行业内争斗，把行业秩序搞乱。6.国内和国外都有很多退休人员。这些人有经验，尤其在技术和管理方面。很多人也愿意发挥余热，帮助中小企业发展。建议和国内国外相关机构联系，看看是否有适合你的企业的退休专家。7.猎头。猎头的好处是你能得到经过筛选的候选人，而且候选人的来源很广泛，但前提是你请的猎头公司是专业的。国内有一些猎头公司已经做得很细了，例如山东有专门的猎头公司挖海尔的人，班长、组长、科长以上的人都是他挖的对象。三如何留住人才问题1.重新评估薪酬机制。不合理的薪酬机制往往也是员工留不住的一个主要原因。建议在贵公司的薪酬机制里加大以工作业绩为依据的变动工资的比例，让员工知道自己的努力没有白费。2.有针对性的培训。有效的培训是提高员工忠诚度最重要的手段。这种培训可以是外部的培训，（例如：请外面的培训师到您的企业做培训，或者送您的员工到外面接受公开课培训），也可以是内部培训（例如，您以及各级管理者对下属亲自传、帮、带，或者给他们购买相关的学习资料）。3.提高员工的参与程度。给员工提供更多的参与机会和挑战机会，让员工感觉到被重视、公平和平等。4.适时考虑股份改造。让更多的骨干员工变成您企业的主人。但是要注意，股份永远只能对少数人开放。股份对那些愿意负起责任的人才有意义，而对于大部分人来说，眼前的利益更重要。所以，当你发现公司里有人愿意像您一样承担起做老板的责任，也希望分享做老板的成果时，就有必要发展几个核心的人成为股东。5.把好招聘关。在招人的时候把好关，特别要关注应聘者的品德、责任心以及主动性等。四如何培养自己的人才首先是对那些有潜力的人员进行针对性的培训。建议您在开展培训的过程中关注两个方面：一个是培训的形式，一个是培训的内容。在培训形式上，建议您注意培训形式的多样化。例如，请老师去讲课是一种培训；把员工送到外地学习参观也是一种培训；拓展训练是培训；为员工采购优秀的图书资料，在单位建立图书馆，安排员工有组织的学习并交流学习的心得体会也是培训。总之，要通过形式上的变化使培训变得有趣，通过公司的组织使培训变得持久，通过员工之间的互帮互学使培训接近他们的工作实际。在培训内容上，建议您在公司内部做一个调查，分别听听高层和基层员工对培训内容的想法和建议，从中找出切合贵单位实际情况的题目来，再决定是由内部的人来讲还是由外部的人来讲。内部的讲师，可以是您公司的高层亲自来讲；至于外部的讲师，我们可以帮您物色和推荐。另外，还要重视公司内部核心人员对其他员工的传、帮、带，并采取相应的激励措施来保护这些核心人员带徒弟的积极性。或者把已经成功的做法总结成教材，实现标准化和流程化，而不是仅仅掌握在个别人的手里。适当给您要培养的人一定的授权。如何做好销售人员的管理和激励？客户问：我们订购了易中的老板顾问，并填写了书面咨询诊断问卷。请易中专家就我们相关人员管理和销售人员的提成分配问题给一些建议。老板顾问咨询团队的答复：非常感谢您对我们公司的信任与支持。对于相关人员绩效管理的具体方法我们给您以下几点建议：1建议首先确定公司的整体目标，然后把整体目标分解到每个人，最后再把每个人的目标分解到每个月。例如：公司以一年回款300万为目标，分解到每个销售人员身上可能是24万，然后再把这30万分解到每个月是2万。2绩效的发放方式可以按完成任务的百分比来计算。例如，如果完成任务的80%那么绩效就只发80%，如果超额20%完成任务的话，除了绩效要乘以120%，超出的部分还要计算提成。3考核方案中，对每个岗位考核的指标不需要太多，否则操作起来难度大，建议对每个岗位选出最重要的23个指标考核即可。将来人员增多，规模扩大后可以在绩效上再加几个考核标准。例如新客户开发数量、老客户回访数量、应收账款等等。4销售人员的提成分配也可以借鉴绩效管理的方式来做。除了以上几点以外，还需要注意：1绩效考核一定要和被考核的部门和个人去商量、沟通，有些具体的工作可能是他们熟悉而您不熟悉，只有指标的设定及考核方法得到被考核者的认同今后才能很好的执行。2绩效得分的计算规则及方法应该简单明了，让被考核者都能很容易、清楚地算清自己的得分。3不仅仅要有绩效考核，还要有绩效管理。诸如，绩效计划、绩效辅导、绩效沟通等等。在实施绩效方案前最好做全员的绩效培训。4绩效方案最好奖励的多一些，处罚的少一些。处罚和扣分过多不符合管理者和员工的心声，有些打击员工士气，最终结果将导致不干活就没有处罚。最好能够以较低的分数为基础，体现做得好如何加分。也即更多的是加分，少量的是减分。5绩效方案中绩效工资比重不要太低，一般来说，绩效工资应该占到工资总额的50%左右，才能够更好地引导员工的行为。6业务部门考核指标可以直接和业务量挂钩，其余的部门可以在评价的基础上乘以一个公司的系数，比如公司上月的利润（或销售额）总量增长了20%，那么就应该给这些部门人员的绩效也乘以相应的增长系数1.2。这样也会充分的调动各部门的积极性。怎么使公司财务从模糊到清晰？客户问：我公司财务目前比较混乱，不知该从何着手，请易中管理专家给我一个建议。老板顾问咨询团队的答复：非常感谢您对我们公司的信任与支持。针对您提出的问题，我们从以下几个方面给您一些建议：1首先，把公司实际的资产、负债等做一次清理，得到公司最真实的财务数据；2把实际的与财务账面进行对比，找到差异进行分析，知道原因的，根据原因进行调账处理；3不知道原因的，查找以前年度原始资料，或寻问当时经办人，找到问题；实在无法弄清的，直接报请领导进行账务处理，使账务与实际一致；4把以前的旧账清理完毕后，根据公司的业务和经营需要，制定财务报销、记账等处理原则，今后的账务处理严格按照规定执行，如有必要可以设置备查账进行辅助记录；5每月进行资产盘点，与账上进行核对，不一致的及时找到问题进行处理；应收应付有专人管理，能够及时处理；6财务的明细科目设置要根据业务的实际需要，便于以后提取业务数据，进行财务分析；7每年把财务数据进行统一备份（纸质及电子），包括所有财务人员所做的报表和记录，交由公司专人保管，以便将来人员变动仍能找到所需数据。8在人员管理方面，明确每个人的岗位职责、工作流程，制定工作考核标准，与其薪资挂钩。由于每个公司都有自己的情况，我们不了解您公司的财务状况具体是怎么混乱的，所以只能提供一些大致的思路，希望对你们有帮助。如何解决员工在会上不敢发言的问题？客户问：现在员工管理中存在这样一个问题，在公司集体会议中员工几乎不作任何发言，不敢提出公司中存在的问题，大家都一致表示沉默或表示认同公司暂定的决意。而实际上，找个别员工与我单独谈话时，他却能大胆的提出个人不同的看法和意见，这说明公司实际上是存在着问题的，请问我该如何解决这样的问题？老板顾问咨询团队的答复：建议您从以下几个方面入手解决：一、作为老板，一定要多倾听，多提问，少给答案；多鼓励，少批评；多与员工沟通（谈话、会议、书面等形式），让员工有更多的发言机会，以消除距离感；必要时，您本人可以回避，最终听取员工的讨论结果即可。二、作为员工，怕发言的原因及应对措施有：a、员工没有做好准备，不知道该说什么。措施：在开会讨论之前，让员工知晓会议的主题，以便提前做好准备。b、员工之前曾多次遭受过否定，怕再次受打击。措施：不要让员工过于追求完美，因为自认为是很完美的东西如果遭到别人的否定，是很难接受的。所以，一旦员工有初步的想法或方案，鼓励其先说出来或拿出来与大家讨论。这样，即使遭到大家的否定，他也容易接受。毕竟，事实上他的想法还只是初步的，他的方案也不是最完美。c、员工有很强的依赖性，认为这事有别人管，自己不必操心。措施：平时要善于授权，充分发挥员工的积极性和主动性，轻易不要替员工做决定。d、员工不自信，怕出错。措施：平时要倡导允许员工犯错的文化。惟其如此，才可能有创新。此外，会议气氛过于严肃也不利于员工畅所欲言，主持者要学会调动会议的气氛，给大家创造轻松的发言环境。同时，控制好会议的规模也很重要，参会人数不要太多。某医药公司的成本核算问题客户问：我公司是一家医药销售公司，从生产企业或部分上游经销商那里采购药品及医疗器械，然后销售给县级和乡镇医院。公司成立已经3年多了，2009年公司的经营状况不太好。现附上我公司2008年和2009年的经营状况报表，请帮助我们诊断公司的成本结构是否合理，业务模式是否有问题？ 老板顾问咨询团队的答复：看了贵公司2008年及2009年1-10月的经营状况表，发现：1. 新药方面：贵公司2009年1-10月的销售收入有较大提升，而且保持了71%的高毛利率，基本接近于普药及医疗器械的毛利，这是非常不错的。2. 主推药品方面：2009年1-10月的销售收入也有小幅增长，毛利率基本和2008年持平，这也是不错的。3.普药及医疗器械方面：2009年1-10月销售收入下降，但因毛利率有所上升，所以毛利下降并不多。综上分析，总体收入情况还是可以的，详见下表（略）。成本方面，采购成本占比（采购费用与销售收入的比例）由2008年的78%下降到了70%，这是不错的进步。但是2009年1-10月的费用占比比2008年的提高了3%，佣金占比提高了3.5%，广告占比提高了5.5%，故总成本上升了4%，导致利润几乎没有了，如下表所示（略）。一般地，如果企业的利润率低于5%，是非常危险的；利润率在5-10%，属于微利企业；利润率在10-20%，属于健康企业；利润率高于20%，属于暴利企业。基于以上分析，贵公司在2009年1-10月的利润率极低，这是危险的，应该在2010年采取相应的措施来严格控制费用、佣金和广告费三项成本。如果能够将利润率提高5-6%，那么贵公司的业务模式是可以继续的。在费用、佣金和广告费三项成本中，请考虑是否可以将一些成本分摊到未来几年，比如佣金和广告，是否是一次投入，几年受益。如果可以做这样的调整，则贵公司的账面利润应该会好一些。除了以上从财务角度考虑之外，我们还给您以下两点建议：1、对客户进行细分。财务可以深入分析不同类型的客户的盈利状况。有可能是乡镇而非县级医院带给您企业的毛利高。在此分析基础上，您可以更加精准地做营销和销售活动。如果是乡镇医院更能带给您毛利，那么你们下一步的工作重点将可能是努力成为乡镇医院的最大的供应商。2、在产品选择上，建议寻找那些高毛利（比如新药）、长期性的药（而不是一次性的药）。（注：出于对客户信息的保密，文中隐去了部分有关经营状况的数据，敬请谅解）一位创业11年的老总的困惑客户问：我公司是一家建材、景观设计公司，1998年成立，现在的主要问题是产品无法上量、人员培养慢、市场份额小。严格地说我不会经营，产品本身很好，质量也做的不错，但市场并没有打开。我虽然很吃苦，很勤奋，也比较爱学习，也善于听取意见，但是毕竟自己的底子薄。有时很迷茫，真想放弃不做了，觉得太累，压力也大。可是，这么多人又无法放下，感觉很迷惑。请易中专家帮我指点一下。 老板顾问咨询团队的答复：非常感谢您敞开心怀与我们分享了您的辛苦创业历程。看完您的描述，我们对您的敬意油然而生。您是一位有事业心、有责任心、能吃苦、勤奋好学、对市场敏感、敢于拼搏、同时始终坚持自己原则的人，这些品质都是非常难能可贵的。我们相信，拥有这种“性格”的企业，一定是大有前途的。针对您提出的三个核心问题，我们给您以下一些建议：一、产品无法上量。由于您的产品更多的是手工制作，无法实现自动化批量生产，在这种情况下，要想增加产量，只能：1）提高工人的劳动效率。您可以通过不断的培训，提高员工的劳动熟练程度；也可以将每个人的产量/质量与其收入挂钩；还可以通过优化工艺流程，减少不必要的环节和返修的次数；等等。2)延长劳动时间。可以实行两班制或三班制，24小时不间断地生产。3）增加工人的数量。二、人员培养慢。这是个普遍性的问题，尤其对于您企业所需要的这类特殊的人才，培养起来必然更慢。但即便这样，还是得强化培训，并长期坚持培训。在新老员工间形成传、帮、带