MBA管理经济学_企业隐性成本对决策的影响.docx

企业隐性成本对决策的影响一、摘要 本文从隐性成本的定义及降低隐性成本的各种措施和方法作了分析和论述。对于生产型企业而言，隐性成本的存在是无形的，企业一般无法对其进行比较精确的核算和评估。但如果管理层对于隐性成本能实施有效控制，则有助于企业降低总体会计成本，提高企业效益。二、前言 成本是企业财务中重要的指标参数，反映出企业的生存和发展的能力。隐性成本是相对于显性成本而言，是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本。隐性成本是由于经济主体的行为而有意或无意造成的，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本上升的将来时态和转嫁的成本形态的总和。在企业的经营活动中，如果隐性成本得到了有效控制，企业利润便会上升。三、案例分析1、企业背景介绍 AMS是一家阀门配套产品装配企业，坐落于马来西亚，隶属于一大型美资500强企业集团。由于各方面原因其利润率连续三年只有4.5%左右。经过相关分析，发现这主要是由于马来西亚工厂的管理成本过高（该地区人力成本较高）、供应链不稳定性（供应过程经常出现断货现象），零部件成本持续上涨，经营管理不善等诸多原因造成，使得其产品市场竞争力渐失。按照该集团资本运作标准，利润率边续三年维持在5%以下的工厂应当关闭，否则影响该集团的整体业绩表现。但鉴于此类产品的市场战略地位（可与其核心阀门产品的配套产品，形成整体解决方案向客户出售），该公司的高层一直犹豫是否该关闭其设在马来西亚的工厂。请问你是如何理解的，如果你是该公司的管理层会如何应对？2、 企业隐性成本特点 本案例中所提供的利润率应该是以会计核算内容为主体的显性成本，除了对显性成本的关注，作为管理层也同样需要对隐性成本有较为深刻的理解和认识。了解隐性成本的特点对于管理层制定正确的决策会产生较大的影响。对于AMS企业所面临的问题，管理层要仔细进行研究分析，将决策所带来的风险进行全面的评估。长期短期的决策都要考虑。因为在经济活动中经常出现一些企业为了追求短期利益最大化，忽视了对今后成本的影响。隐性成本的特点可概括如下：1) 具有隐蔽性和潜在性： 以会计核算内容为主体的显性成本是历史成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。本案例中，作为管理者要充分分别考虑到继续经营与关闭AMS企业所带来的后果，并有切实可行的对策。按集团运作标准关闭AMS企业看起来合乎情理，但管理层不应忽略的是如果仅向客户单独销售其核心产品阀门，而无法提供必要的配套产品，势必会造成该集团向客户提供产品解决方案能力下降（阀门经常是与其配套产品作为一整套解决方案来向客户销售），形成多米诺骨牌效应，进而殃及阀门销售。这也就间接地削弱了其作为主营业务阀门产品的市场地位。2) 具有放大性：经济活动中往往为了追求短期利益最大化，忽视了当前行为对今后成本的影响。比如2008年发生的“问题奶粉”事件，此事件不仅对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康、生命安全造成了严重损害，还对整个乳业及食品行业难以估量的损害。这就是隐性成本的放大性。阀门及其配套产品处于一个垄断竞争市场环境之中，各企业生产的产品差别不大，很容易在市场上找到替代品。与单独销售策略相比较，整机配套能在一定程度上降低产品的可替代程度，其利润率要远高于单独销售所产生的利润率。作为高层管理者不能只看到表面现象，要做到统筹兼顾，通盘考虑。3、相关隐性成本分析1) 供应链不稳定。采购方预计需求的波动，应提前告知供应商。诸多企业在面对自己的供应商时无法进行有效沟通。无效的沟通会造成信息不对称。由于信息不对称造成供应链各方的反应跟不上企业的需求。这是一系列的连锁反应。这种信息不对称同样能导致企业隐性成本的发生。供应链的不稳定带来的直接后果就是不能按承诺的交期向客户交货，进而丢掉客户。有些客户在断货时，会永远地转向其他供应商，这是由于供应链不稳定所形成的最大成本损失。除了利润损失外，还有缺货造成的信誉损失。信誉很难度量，在采购成本决策中往往很容易被忽视，但是它对未来的销售以及企业经营活动却是十分重要的。这种缺货成本在传统的财务会计核算中也是不体现的，是一种隐性成本。在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的显性成本，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。2) 关于零部件价格上涨。原辅材料或零部件采购成本和员工工资福利待遇支出属于变动成本的范畴。而这两项成本在财务报表中均有直接的表述，是显性的。因此管理者关注显性成本也就不足为奇了。问题在于，当管理者过于专注显性成本的时候，会有意无意地忽视对隐性成本的关注。事实上，隐性成本大量存在，比如：包含在固定成本里的设备厂房折旧和贷款利息、库存资金利息、管理费用、报废成本、预提的各类费用等，包含在变动成本里的物流和检验成本、效率损失成本等等。另外，对于零部件价格持续上涨的问题，建议AMS企业可与供应商签定长期合作协议，并要求供应商每年能对所供零部件成本进行一定程度的降幅。这符合学习曲线的特征，因为随着工人技术的熟练，单位零件的生产成本是在逐步降低的。此外，建议AMS企业就原材料价格与供应商约定季度性的调价机制。这样在原材料价格出现回落时以便供应商也能调速价格，避免造成只涨不落的现象。3) 对于运营成本过高问题，这可能是由于一个国家或地区的整体经营成本的映射。由于本案例中的企业是一家装配型企业，属于劳动密集型企业。建设转移到人力成本相对低一些的地区来生产销售。另外，从人力资源管理层面来考虑，常被忽略的就是人员有效工作时间的隐性成本。这也可能是该企业经营管理不善的原因之一。表现出来的现象是正常上班时间时员工作效率很差，结果就用加班加点的方式来希望补救，但事实上表面看似忙忙碌碌的工作氛围的背后却是工作效率的低下。这是由于考核制度和激励机制没有针对工作特点所造成的管理细节问题。因此，在缺乏合理的考核制度和激励方式时，许多员工会倾向于追求闲暇而无效率的工作方式，结果是有效工作时间的减少带来了巨大的无效的隐性成本开支。3、 隐性成本的控制与管理隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。1) 树立新的成本观A. 正确认识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念。所谓无效成本是指对于业务价值的增值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应该要尽量避免无效的支出，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效使用。B. 树立全员控制观念各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造者，做到上下结合专业控制和全员控制结合，对所有相关人员进行成本教育，加强成本意识，使员工能掌握更多的控制隐性成本的技巧和技能。C. 树立全过程控制观念要牢固树立“可持续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化：不仅节约当期成本，更要注重当前行为对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点：过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。2) 优化流程管理企业管理中，必须把成本控制作为企业战略管理的重要内容加以重视，尤其是隐性成本。现在企业普遍存在时间成本浪费问题，原料利用率低下，也容易掩盖经营管理上的问题，隐性成本给企业带来的损失是很可怕的。虽然企业都在不断变革发展的，但企业最大隐患是流程不规范、不完善、不标准，企业必须夯实各个执行部门的职责，在企业内部避免重复和无效作业，取消无关流程和相应机构，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造。同时为有效控制隐性成本，管理要制度化、系统化、标准化、专业化，企业工作流程的各个环节之间要进行很好的衔接，都做到了就会大大压缩企业成本，提高收益。目前越来越多的企业也注重生产流程的优化，可以节约了大量的生产成本，提高工作效率，优化生产流程。3) 对成本管理进行动态控制传统成本核算模式中，虽然会初期制订一个简单的成本预算目标，但更多的项目成本核算只会在项目结束后才对实际发生的显性成本进行审计和核算。实际上，这种事后式的核算方式根本就没有体现出隐性成本的存在，当然也就不能分析该项目盈亏是由于显性成本控制不严还是由于隐性成本没有控制所导致。所以，传统模式下的成本核算方式并不能真正体现出项目的真实成本构成，它只是在项目结束后审查项目盈亏状况而已。因此，为了避免隐性成本泛滥成灾，需要把项目的成本核算方式改为按实际进展分解成本指标，并列明显性成本和隐性成本的分类，这样才能真实的、动态的控制和管理成本。4) 加强人力资源管理一是减少用非所学、学非所用造成的教育成本浪费：专业结构搭配不合理造成的效率损失；人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失；因人设事因人设岗导致的隐性失业。二是避免员工激励失当造成企业员工的积极性受挫流失。三是重视企业“知识流“管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率发挥。四是建立人才与企业共同发展的机制，加速企业员工能力提升，培育更多具有未来知识竞争的高素