试论建立五层塔企业管理模式.doc

试论建立“五层塔企业管理模式” 试论建立“五层塔企业管理模式” 颜吉成摘要：企业管理的所有内容可以归纳为五个方面，即“理念、制度、沟通、执行与评价”。本文试图探讨目前企业管理普遍存在的问题及建立“五层塔企业管理模式”的涵义与方法。关键词：建立 企业管理模式 理念 制度 沟通 执行 评价一、 前言很多企业从创立之初就只有一个想法：赚钱。至于如何做好管理，怎样透过管理来赚钱认识不多。因此在赚钱的过程中难免出现不少问题。有些企业虽然赚钱了，但是问题不少，要想保持长期盈利比较困难。有些企业一开始就搞得一团糟，钱没赚到，赔了夫人又折兵。有些企业一开始赚钱了，但是后来就没钱赚了。现在搞企业的不缺少能发现市场机会的人，但是缺少具有建立持续竞争力的企业管理模式的人。因此，在创业之初就确立企业基本的管理模式，我觉得非常重要。本文从实践中浓缩总结出企业管理中存在的五大问题，这五大问题成为建立“五层塔企业管理模式”的时代背景。（一）理念问题1、企业创业之初，创业者的理念不清。企业创业者创立企业之初到底要建立一个什么样的企业，很多企业者恐怕说不清楚。2、企业在发展过程中，随着人员的增加，这些人员来自各个地方各个行业，不同的年龄，不同的背景，带来了各自的观念与想法，各种各样的理念交杂在一起，而企业并没有人将这些理念进行整合，这样就使得企业的理念处于混沌状态，使得员工在为人处事、职业道德、团队意识、工作的主动性与积极性等方面严重找不到感觉，甚至迷失方向。很多企业普遍存在的工作难做，做得累，做得不开心，其根源在于企业的理念混乱。3、建立企业理念的责任人不明确。导致企业理念混乱与缺失的情况个人认为企业的最高管理层与人力资源部门负有重要的责任。企业到底需要什么样的理念？理念由谁来建立？理念如何深入到企业的管理工作中？很多企业没有做深入的思考，甚至根本就没有去想这个问题。虽然有些企业高层管理者口头说对这个问题很重视，可是无瑕顾及，大多也没有专业水平。而中层管理者在这方面的人才严重缺失，他们既缺乏个人的品格魅力，也缺乏应有的影响力。企业理念的建立与渗透显得空白无力！（二）制度问题自国内企业推行全面质量管理、标准化建设、质量管理体系认证和其它体系的认证以来，应该说很多企业的基本制度已经建立，但是由于在企业文化建设、人事行政和后勤管理这一块由于质量管理体系认证并没有纳入或要求不高，因此这部份的制度就比较欠缺。另一方面企业在建立管理体系认证之后，企业的制度修订跟不上发展变化的要求，导致制度与现状严重脱节。另外做管理体系认证时所建立的制度毕竟还是粗线条的，企业内部缺少能根据企业的现状予以细化的人才，制度的运作遇到很多细节上的问题，导致制度的可操作性不足。而有些企业，因为不断的有新人加入，每个新人都会带来自己的做法，这些新人往往无视企业既有的制度，各行其是，各搞一套，在这其间又无一个能够统筹全局的人物，导致制度相当混乱。（三）沟通问题1、很多管理者在处理事情方面，往往没有充分考虑到沟通的重要性。或者说是当事人根本不知道要沟通什么和如何做好沟通，这包括培训。培训做为沟通和教导的一种重要形式，很多企业培训严重不足，且仅有的培训也完全不能根据企业的需要来进行，培训课程理论性太强，实操性不强。由于培训和沟通不到位，导致很多事情的开展受阻。由于培训和沟通的不到位，导致很多事情大家不知道如何去做，从而导致执行不到位或执行走样。 2、不会沟通还在于大家对管理的理解和对流程的理解不到位。管理说到底是一门艺术，只有充分的理解什么叫管理，才能真正把管理做好，而不是一知半解的理解管理，否则管理上容易犯上教条主义、形式主义和经验主义的错误。3、沟通的另一个问题是沟通的方式不当。有些企业，很多本来可以不需要用书面形式进行沟通的事情搞得样样要用记录或文件的形式来进行。这一方面占用了大家的时间，另一方面导致大家养成了一种形式主义的风气。相当一部份人不知道哪些事情口头就可以解决，哪些事情是必须留下书面证据的。（四）执行问题1、企业员工的执行意识不足，有模仿效应，有侥幸心理。看到别人不执行没事，自己认为也可以不执行。觉得企业没有相应的监督机制与处罚措施，本来应执行的事也拖着不执行。2、企业管理层在制定计划的时候并没有考虑到计划的可执行性，导致许多计划落空，严重削弱了执行的力度，这是执行文化缺失的严重表现。执行不到位，管理层有不可推卸的责任，他们往往对不执行无能为力，甚至放任自流。3、执行不到位还表现在对于一些严重与企业追求的价值观念相冲突的行为举止没有人予以制止与纠正。使得一些人总是按照个人的意志行事，不能按企业的目标与方向行事，甚至南辕北辙。4、执行不到位还在于执行的时效性方面。在管理者中普遍存在对问题的“视而不见，听而不闻，知而不想，想而不动，动而无果，有果无评”现象，这种种弊端导致很多事情没人处理或悬而未决。5、执行不到位客观上有相关人员的自我管理能力与工作方法有很大关系。（五）评价问题1、许多企业由于奖惩条例不完善，也未导入有效的绩效考核机制，加之管理层对下属失察，导致企业的评价体制虚弱或空置。而某些管理者以个人嗜好为评价准则，引起员工的极大不满。由于评价的失当与有失公允，严重打击了员工的积极性和削弱了管理者的威性。 2、评价不当的另一个主要原因还在于企业没有建立畅通的沟通渠道以了解员工的反映。对于来自不同层面的信息，管理者对信息评价的取向也甚为重要。 3、评价出现的问题还在于对个案的评价上。对于即时发生的不良现象，管理者未能做出及时的指正；或者是对于即时做得好的层面未能及时的予以肯定和表扬。使得大家在错误的方面越行越远，在正确的方面由于没有得到及时有效的肯定从而丧失了积极性，更无法透过个案的表扬起到表率作用。 4、评价的结果表现在处罚的较多，而表扬的很少甚至没有。只重处罚不重奖励的评价结果对激发员工的积极性无所裨益。二、“五层塔企业管理模式”的意义（一）“五层塔企业管理模式”又叫金字塔企业管理模式。金字塔，千古奇观，神圣而伟大，它历经千年而不倒！（二）“五层塔（金字塔）企业管理模式”，比ISO9000过程管理模式更具可操作性，更全面，更能满足企业管理的需要。同时也包含了戴明博士的PDCA循环的思想。目的是帮助企业打造百年长青基业。（三）什么叫“五层塔（金字塔）企业管理模式”？五层塔（金字塔）就是构筑企业管理的五层涵义，它包括：理念IDEA，制度SYSTEM，沟通COMMUNICATE，执行EXECUTE与评价EVALUATE，可以合并简称ISCEE理论，中文谐音“爱思奇”。它们构成一个金字塔式的架构。理念是金字塔的塔顶，理念高瞻远瞩，决定企业的行为准则与行为方向；制度是理念的具体表现，也是将理念文字化的法规条文，制度将抽象的理念具体化，制度应体现理念的实质意义，而不能与理念相冲突相矛盾；沟通是将理念与制度得以落实执行的前提条件，沟通有助于对理念与制度的正确理解与更好执行。没有执行就没有结果，有些执行是大家能够自动自发的，但是大多数情况的执行是需要透过沟通来达到。执行需要有人来推动，执行是一种文化。评价是对前面所有工作的应有的反馈，良好的评价是所有工作的基础，客观上来讲，每个人做任何一件事情都希望得到应有的合理的评价，没有评价将使事情有始无终，没有正确的评价可能导致事件走向反面，好的评价可以促成事件的良性循环。（四）“五层塔企业管理模式”是一种螺旋式上升的管理模式。“理念，制度，沟通，执行与评价”的五层涵义随着企业的变化与发展而与时俱进。（五）这是一个完整的管理模式方案，管理者将以此设计企业的管理模式。但在实施时可以分阶段进行。（六）“五层塔企业管理模式”的架构可以用下图予以表述：理念制度沟通执行评价一二三四五架构的顶端是理念，理念指导制度的制定，制度制定后需要沟通与培训去宣导，在进行充分的沟通与培训后，则是执行了，在执行之后就是对结果进行评价，以此循环前进。但是五层塔的含义也并不是机械的都是从上向下依次进行，特殊情况或者是特殊内容，从上到下是可以跳跃式的进行的。比如好的理念被大家所认知以后，则直接就变成了大家行动的指南，大家自动就会去执行。不过这种情况是一种比较理想的情况。同样的，管理者一旦制定了制度，并不需要太多的培训与沟通，大家能够遵照执行之，那也是一种较为理想的状态。而评价是可以针对以上任何一个环节进行。因此，五层塔的结构适用于各种各样的情况。不过要特别强调的是，只有按照此五层塔结构去建立，才是最稳固的管理模式。（七）管理者针对某个具体的人、团队、事件用“五层塔企业管理模式”进行评价，则可以用以下雷达图予以表示。管理者可以将每一事件分为六个等级，分别为很好，好，中等，一般，差和很差；再按百分制进行评分。三、 建立和实施五层塔企业管理模式的指导思想总的指导思想是：总体设计，分步实施，突出重点，掌握时机。（一）总体设计总体设计是指因为企业存在的问题错综复杂，千头万绪，管理者必须理出一个头绪来，从总体上进行设计好，而不是东一斧头西一锤子，抓不住重点，或者只是头痛医痛，脚痛医脚。总体设计还在于避免各自为政，搞得五花八门，没有一个共同的标准。如果各自为政就会出现不但没有把问题解决好，反而把问题搞得越来越复杂越来越乱。（二）分步实施管理工作，千头万绪，错综复杂，每日又有许多日常事务性工作要处理。如果没有有计划的分步实施的思路，管理者就会陷在每日事务性工作中不能自拔，管理者成了救火队员，哪里出事了，就往哪里跑，今天这个问题刚解决，明天那个问题又来了，刚刚解决了的问题过几天又重复发生,而制度性、系统性工作却不见进展。分步实施的意义还在于管理者对于存在的问题心中有数，但是问题还得一个一个来解决，饭还得一口一口地吃，要避免管理上的浮躁心理。有些问题在短期内让它存在一段时间并不可怕。问题要从根本上解决。问题每天在重复发生，管理每天在做重复性的工作，这不是管理的本质。（三）突出重点突出重点就是首先要解决紧急重要的问题，客户和员工关心的焦点问题，解决纲领性的问题，根本的问题，观念的问题，制度的问题等等。突出重点还在于大家要能识别什么是紧急重要，什么可以不要那么急着去做。首先管理者自己要识别自己手头上什么是最紧急重要的，什么是可以放在后面来做的，不要抓住了芝麻，丢了西瓜。未能突出重点的一个重要方面是大家没有学会用制度去管理。出了一件事，管理者往往就事论事地去处理，以为这就是工作的重点，而不是采用制度化管理方式，以防止类似的问题重复发生。这样管理起来很累。突出重点的另一层意思也可以说是“四面出击，不如攻其一隅”。管理者只要集中时间和精力把一件一件事情都做好，胜过到处插手什么事都想管都想做，结果却是有始无终。（四）掌握时机作为一项系统的管理工程，改革式的工程，时机的掌握非常重要。时机掌握不好，往往白费功夫，甚至效果适得其反。掌握时机实际上也是一个执行问题。有些企业，最高管理层往往有些好的想法，可是并没有仔细去评估时机是否成熟，结果操之过急，导致事情半途而废，或者功亏一篑。时机的掌握在于一要看是否有人才，二要看是否有时间，三要看人员是否稳定，四要看心理承受能力，五要看改革的硬件是否具备。四、观念的理顺与建立站在公司的角度，每一个企业管理者都应该思考这样的问题：1、企业的经营方针、质量方针、经营目标是什么？2、我们应该如何对待工作？3、在企业里我们应该如何对待个人生活？4、如何对待客户，对待上级，对待同级，对待下属？5、如何对待个人利益与公司利益，如何对待小团体利益与公司集体利益？6、企业对员工的责任是什么，员工对企业的责任是什么？7、如何对待你的职务与工作报酬？8、做为一个管理者，应该如何对待自己手中的权力？9、如何理解管理以人为本？10、如何理解企业的制度化、人性化和民主化管理？11、我们需要什么样的企业文化？ 。五、过程的识别和制度的完善（一）大多企业已经具备了基本的管理制度，但是还不完善。企业无小事，因此管理者还要对企业所有的过程的识别和制度的建立进行完善和修订。这主要包括企业的人事，行政，总务，业余文化活动，培训与沟通，教材和音像器材管理，工作计划的制定，会议，年度总结，目标管理与绩效考核，提案改善和员工建议，网站管理，不属于管理体系内的文件与记录管理，外部文件管理，信息（电子邮件、电子版本文件等）管理，办公设施管理，企业决策过程，企划，稽查，财务管理，客户验厂等等。最后要做到“事事有人管，人人有事管”。做到职责分明，层层负责；流程顺畅，沟通顺利；决策正确，执行到位；工作高效，质量保证。（二）这些过程的建立和完善要准备花比较长的时间来完成，而不是搞突击和短期化行为。这是一项持续的工作。六、沟通需求与沟通策划（一）培训是沟通的一种特殊形式。通过沟通与培训达到“民可使知之”的效果。在实践中要善于运用沟通来促进事情的执行。管理者是可以通过制定制度来完善沟通机制。比如通过建立内部决策程序，使管理者尽量知晓决策的意图；通过建立业务报告书、提案书以便于下属及时将问题通过书面反映上来，通过建立企业内部网站与公开有关人员的电话、MSN、腾讯通和电子信箱等，以便及时了解员工的想法和意见。以上种种都有利于沟通。（三）也可以通过开展一些团体活动以加强沟通。部门人员通过团体活动，拉近了大家的距离，团体活动为大家沟通搭建了平台。（四）企业要建立长效培训机制，策划全方位的培训计划，加大培训力度，采用多种形式通过培训全面提升人员素质。七、执行文化与执行机制（一）企业的执行文化必须从高层做起。执行的前提是计划（或者叫战略）必须正确可行，因此这往往取决于管理层尤其是高层的英明和决策的程序合理。如果决策不行，大叫执行，其结果是南辕北辙，后果不堪设想。军事上有句话叫“不打无准备之仗”。如果管理者的决策都做得那么匆忙，其结果往往是仓促应战，质量难以保证。现在有一种错误的倾向，认为目标可以定得很高，实现目标可以打折。这就象是商场的东西，开价很高，然后再打个折了售。我认为这是一种错误的目标导向。科学合理的目标一定是通过努力可以达成的，无任如何都达不成的目标那是数字游戏。（二）当战略没有问题之后，管理者就必须灌输执行文化。管理层要向部属灌输“我要的是结果”的观念。任何员工都要在自己的责权范围内树立一种不达目的誓不罢休的信念，就象把信送给加西亚的那本书上说的一样。（三）执行的前提应首先建立好的评价制度，评价机制要合理公正，言必行，行必果，果必评。评价人要公正，严明，有足够的专业能力和评价水平。如果用一个不合格的评价人去评价他人的所作所为，难以想象会出现一个什么样的结果。因为执行人对评价人的不信任，往往严重影响其执行力。（四）执行的前提是自己要知道自己该做的事