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人力资源管理过关题库1. 什么是人力资源？（广义狭义） 广义的讲，智力正常的人都是人力资源。狭义的人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。2.人力资源的五大特征？1 人力资源的主观能动性。（表现为：自我强化、选择职业、积极劳动、创造作用）2 人力资源的时效性。（幼儿青壮老年生命周期；培训、适用、最佳使用、淘汰等社会周期）3 人力资源的两重性。既是投资的结果，又能创造财富，或者说既是生产者又是消费者。它要求我们既要重视对人口数量的控制，更要重视人力资源质量的开发和人才的培养。4 人力资源的可再生性。人力资源在使用过程中既有身体疲劳和衰老等有形磨损（无法避免与抗拒），也有知识和技能与科技发展相比的相对老化等无形磨损（通过自我补偿、更新、丰富，可持续开发，这要求注重终生教育，加强后期培训与开发）。5 人力资源的社会性。要求注重人与人、群体、社会关系及利益的协调与整合，注重团队建设。3.什么是人力资源管理？它有那五个基本职能？ 概念：人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。五大特征：a.获取。包括人力资源规划、招聘与录用。b整合。首先是组织同化，即个人价值趋同于组织理念、个人行为服从规范，使员工与组织认同并产生归属感；其次是人际关系的和谐，人与组织的沟通；再次是矛盾冲突的调解与化解。c保持与激励。指为员工创造一个良好的工作环境，保持员工工作的积极性，对员工为组织所做出的贡献而给予奖酬的过程。以增强员工的满意度，提高劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。d控制与调整。即对员工实施合理、公平的动态管理过程。包括科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考评与评估结果为依据，对员工实施动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。e开发。指对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。4如何理解人力资源管理活动主体？人力资源管理方面的工作是由人力资源专业人员与直线经理共同完成和承担。可以说其主体覆盖了企业组织中所有的管理层次和管理者。直线经理的职责：拥有完成生产和销售等业务的下属,有权直接指挥其下属的工作.人力资源经理的职责： 建议和参谋、服务与咨询、制定政策并实施、维护员工利益5.人力资源管理理念发生了那两次根本转变？一、人事管理领域人力资源管理领域；二、人力资源管理领域战略性人力资源管理6现代人力资源管理与传统人事管理的区别？现代Human Resource Management传统Personnel Management观念 将人视作“资源”，将人力视为资本将人视为“工具”，将人力视为成本 重心 以“人”为核心 。注重人的发展，生涯规划等人性化管理以“事”为核心。要求人去适应事内容 人力的进、管、出程序，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务 人力的进、管、出程序 地位决策层和运作层执行层和操作层职能直线职能，直线职权参谋职能或辅助职能，非直线职能与组织战略关系双向关系。即战略的规划与制定要求人力资源部门提供信息以检验其可行性；制定组织战略目标及执行策略后，需要人力资源管理进行相匹配的规划与实践活动。一种行政或单向执行关系绩效关注由关注本部门绩效向关注组织绩效转移，由短期导向逐渐向长期导向转变本部门管理方式民主、参与命令、控制管理手段计算机、网络、专用软件手段单一，人工为主法律环境法律法规多而严，容易发生纠纷法律法规少，监管不严经济人假设价值人复杂人7.什么是战略性人力资源管理？主要特征是什么？指系统地将人与组织联系起来、统一性和适应性相结合的人力资源管理。1) 主要特征：人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。2) 职能-HRM的核心职能是参与战略决策、根据内外环境需要倡导并推动变革，并实施相应的人力资源管理活动。3) 与战略的关系- HRM职能与战略规划是一体化关系，角色由原来的反馈者、执行者、协助者转化为关键参与者、倡导者、推动者及战略执行者。4) 管理实践-更加关注员工目标与组织目标的一致性，强调HRM各项实践活动之间的匹配性以及捆绑性，即强调系列人力资源管理活动的协同效应。5) 绩效关注焦点-焦点集中在组织绩效的获取，集中在组织持续竞争优势的获取上。8.人力资源管理对组织竞争优势的影响（直接间接）直接影响来源于成本领先和产品差异化两个方面。特别是在劳动密集型企业中，人工成本的差异直接决定了企业之间的成本差异。因此，企业可以采取以成本削减为导向的HRM实践，提高企业HR的成本产出率，降低企业的人工成本，直接产生企业的成本领先优势。服务是产品差异化的重要表现，与竞争对手直接相区别的HRM实践，可以直接改变员工对客户提供服务的方式、态度和水平，从而能够直接影响企业的竞争优势。间接影响通过传导机制来实现。首先以员工为中心的各项HRM实践都对员工的能力、动机和态度产生影响；其次以员工为中心以组织为中心的HRM实践。以员工为中心，可以通过有能力胜任工作的高素质员工、较高的员工满意度、良好的组织公民行为、宽松和谐的工作环境氛围等来实现以组织为中心的高产出、员工保留、遵守法律和公司形象的组织要求。再次以组织为中心企业竞争优势。包括四个方面：（1）在人员数量保持不变的情况下，组织产出的增加能够有效降低企业产品的单位成本，从而增强企业的成本优势；（2）员工保留能力的提高，能够降低由于人员流失所增加的替代原来员工的人工成本和组织成本，从而增强企业的成本优势。同时能够建立一支高度稳定的员工队伍，有利于提高顾客的保持率，为企业带来财务价值的增加；（3）遵守就业立法能够减少企业的法律诉讼，节约企业的成本；（4）公司形象的提高和公平、公正的HRM都能够帮助企业提高产品的差异化，增强企业的竞争优势。 简述西方人力资源管理的人力假设理论、7S、Z理论、学习型组织理论。10. 简述人力资源管理的十大基本原理。a. 同素异构原理（系统优化原理） b. 能级层序（对应）原理c. 要素有用原理d. 互补增值原理e. 动态适应原理f. 激励强化原理g. 公平竞争原理h. 文化凝聚原理i. 以人为本原理j. 全面发展原理11. 定性工作分析方法。一）工作实践法（二）直接观察法（三）面谈法（四）问卷法（五）工作日志法（六）典型事例法。 根据自己所学专业，毕业后可能晋升到总监岗位的说明书。如销售总监、人力资源总监等。13.简述工作再设计的方法。工作轮换工作扩大化工作丰富化工作特征模型14. 人力资源管理规划包括总体规划和业务规划，业务规划有哪几个方面？l 接替提升计划l 人员补充计划l 素质提升计划l 退休解聘计划l 四种计划相辅相成，相互配合运用，效果更加明显15企业人力资源供不应求的解决方法。1.将相对富余状态的人调往空缺职位；2.高技术人才短缺，培训与内部晋升或外部招聘；3、短缺不严重时，可以采取延长工时适当增加报酬的应急措施4、制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时工计划，如反聘退休人员、聘用小时工等；6、制定聘用全日制临时工计划。16企业人力资源供大于求的解决方法。l 1、永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的职工；l 2、合并或关闭某些臃肿机构；l 3、鼓励员工提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达到退休年龄者，制定一些优惠措施；l 4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。l 5、鼓励部分员工自谋职业，拨出部分资金开办第三产业；l 6、减少员工的工作时间，同时减低工资水平（西方经济萧条时的有效方式）17. 人力资源信息系统内容有哪些？a一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资与福利、各种假期、离职等与员工个人相关的信息。 b把与员工个人相关的信息，以相容的、一致的、共享的、易访问和检取的方式储存到集中的数据库中，将信息统一地管理起来。c灵活的报表生成功能和分析功能使得管理人员从繁琐的日常工作中解脱出来.d系统可管理较全面的人力 资源数据，因而还可以生成许多综合性的报表供企业决策人员参考。18. 简述招聘程序。一般包括以下程序 : 一、招聘决策 二、选择招聘渠道与方法 三、发布招聘信息 四、回收应聘资料 五、招聘评估19. 简述企业招聘渠道。（内部外部）内部：（1）布告招标（提前布告空缺岗位）（2）人力资源信息库（在信息库中确定合适人选，建议合适人选申请竟聘）外部：（1）广告招聘（2）人才交流会。（3）员工推荐与申请人自荐（4）委托社会中介机构负责招聘（5）猎头公司（6）校园招聘（7）网络招聘。20.简述员工甄选的非测验性方法和测验性方法。非测验性：1. 面试法面试是文字材料无法替代的一种甄选人才的方式，几乎所有的人员甄选过程都会使用面试，而且还常常在一个招聘甄选过程中不止一次地使用。2、问卷法这种方法是把调查所要了解的问题列成明确的表格交给求职者填写回答，收回后进行分析，以获得对所调查的问题的认识。测验性：1、心理测验的概念分为认知测验与个性测验2认知测验认知测验的内容是认知行为。通常包括智力测验、性向测验（综合性向测验和特殊性向测验。）和成就测验（操作测验和书写测验。）3个性测验21.大学毕业生在选择单位时考虑的因素有哪些？1 公司在本行业的名声；2 公司提供的发展机会和公司发展潜力；3 公司的薪酬水平和福利待遇；4 所学的专业在公司的对口情况；5 公司的地理位置22. 员工培训的特点有哪些？l 1、培训对象的广泛性和复杂性。上至决策层，中至管理层，下至一般员工都是受训者；年龄、学历、专业、阅历、信念、价值观、兴趣、习俗、精力与时间都存在差异，这也决定了他的学习动机的复杂性和志趣的多样性。l 2、培训内容的层次性、针对性和实用性。一般人员加强基础知识与基本技能训练；中层要拓宽知识面和管理沟通；高层要提高决策与应变能力。l 3、培训形式的灵活性和多样性。时间可长可短、方式可脱产或在职、方法上可为理论讲授、讨论、案例分析、实际操作、考察l 4、培训网络的协调性。培训与工作、企业效益、人事等要协调l 5、培训投资的有效性。培训投资可以通过提高员工素质，提高工作积极性达到提高生产效率而得以回报。23. 简述员工职前教育的必要性。u 1、减少焦虑。新员工首先面临的是“文化冲击”；同时他既不是局外人，也没有有机地融入组织，处于组织的边界上，有很大的心理压力。u 2、职业生涯的起点。新雇员一般更愿意通过自己的观察和亲自的尝试来适应新环境，而不大愿意通过询问上司和同事，或者阅读公司的政策手册来了解所需要的信息。职前教育意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式。u 3、节约时间。新员工比较快地熟悉环境、融入同事当中。u 4、开发现实需要。招聘过程中由于急于找到工作和公司的求贤若渴，双方都会产生一些不切实际的信息。员工一旦发现与原来设想的不一样，就会产生不适应的感觉，职前教育可以避免新员工的失望。24. 如何运用培训需求的任务绩效评估模型（新员工、老员工）（1）对于新员工，可以使用任务分析法；即根据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判断员工培训的需要。 工作盘点法是一种比较有名的工作任务分析法。列出各项任务，并列出每项任务的工作时间和频率、工作数量和质量、工作环境、所需技能或知识、最佳学习地点等。（2）对于现有员工，可以使用绩效分析法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。 分析实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，通过培训来矫正偏差。 如何理解和运用前瞻性培训需求分析模型。26. 培训的方法有哪些？（演示类、专家传授类）1 演示类：指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式。2 课堂讲解 成本最低3 远程学习地域分散的企业培训用。会议、电视会议、电子文件会议、个人电脑进行培训等。4 视听技术 投影、幻灯、录象。真实。与课堂讲授结合。专家传授类：是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。a. 在职培训最常用的方法。包括职前教育、教练法、助理制和工作轮换。b. 案例方法真实、生动。 c. 角色扮演 角色扮演适于12人左右的小组。体验不同角色或岗位的感受。d. 文件筐技术 给一大堆要做的事情，要你去全盘安排处理。e. 管理游戏强调问题解决能力的开发。f. 行为模仿 通过观察和想象来学习， 在提高人际关系技能方面效果好。27. 什么是绩效？绩效包括两个方面的内容：一方面指工作的结果，指人们在一定时间和条件下完成某一任务所取得的工作业绩、效果和效益。另一方面指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。28. 简述绩效考核的六大基本方法以及现代主要的三大新的绩效考核方法。 排序法 简单排序法将员工按照工作的总体情况从最好到最差排序。员工少比较适合粗糙交错排序法根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现之间的情况。先找出最好与最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择最好与最差的，并列为第二名和倒数第二名，依次类推。员工数量比较多相对克服简单排序法的缺点。 配对比较法(相当于循环比赛)逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序 强制分布法将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法.。其理论依据是数理统计的正态分布，认为员工的绩效水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般、低于一般和不合格五种情况。 关键事件法指从员工的行为角度来考评员工工作业绩的最简单的一种形式。应用这一方法时，负责评价的主管人员将首先观察员工工作活动的关键行为或事件并记录下来，然后依据所记录下来的关键行为或事件来考评员工的工作业绩。 图表等级评定法应用最普遍的考评方法之一。它首先确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是某一员工的总分。即员工的工作绩效结果。 行为锚定评价法 将图表等级评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法，它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。现代三大考核方法：360度评估 关键绩效指标(KPI)平衡计分卡29. 如何理解内在报酬与外在报酬、直接薪酬与间接薪酬？l 外在报酬与内在报酬1）外在报酬：指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。2)内在报酬：指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。l 直接薪酬与间接薪酬1）以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报酬，包括基本薪酬和可变薪酬。基本薪酬可采取：职位薪资制、技能薪资制、或能力薪资制。其变动由：1、总体生活费用或通胀程度；2、同类单位基本薪酬的变动；3、员工本人知识、经验、技能的变化。可变薪酬：即浮动工资或奖金。2）间接薪酬：指不直接支付给劳动者本人并具有一定公益性的报酬，包含了员工福利与服务。具体包括工作环境、弹性工作时间、社会地位、住房、有薪假期、培训等。30.什么是薪酬水平？薪酬水平策略有哪些？l 薪酬水平：指企业一定时期内所有员工的平均工资。是一个相对的概念。薪酬水平工资总额/企业平均人数l 1）市场领先策略企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。2）市场跟随策略企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。3）成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。31. 什么是薪酬结构？薪酬结构策略有哪些？l 薪酬结构策略指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。l 1）高弹性薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。2）高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。3）调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。32.简述有哪三种薪酬制度体系？l 以职位为基础的薪酬体系以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。不足：缺少灵活性，有机械管理倾向。l 以