转型时期民营企业组织伦理构思的探索性案例研究.doc

首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集金融危机下中国房地产企业战略调整能力：基于万科的案例研究作者简介：余娟，博士，南开大学商学院副教授，硕士生导师；丁建龙，南开大学商学院硕士研究生。论文联系：余娟（），天津市南开区南开大学商学院企业管理系，邮编：300071余娟 丁建龙摘要：房地产泡沫和经济危机对中国房地产企业有着重要影响，本文采用案例研究方法考察房地产领先者万科公司在此背景下的战略调整能力，利用边缘竞争理论和企业家精神及战略领导力等理论，研究王石领导的万科有效进行企业战略调整能力。本文发现，企业家具有的战略执行力在动荡环境下能够发挥出更为前瞻性的作用。而房地产企业所具有的组织结构有序性和无序性结合，从资金、土地和营销方面获取过去优势、并为明天做准备的时间边缘平衡以及掌握开发的时间节拍，并通过布局的转化与过渡的时间节奏平衡，将推动企业有效应对危机。关键词 房地产泡沫；金融危机；战略调整能力；边缘竞争；企业家精神一、 研究背景与目的随着改革开放三十年，我国经济取得飞速发展，并带动房地产行业的快速增长，但发展历程中，房地产行业受到多次国家宏观调控和经济危机的冲击及影响（杨绍波，2008）。大浪淘沙之后，顺驰等很多房地产企业都最终消失在市场竞争大潮中，碧桂园、恒大等则市场价值和业绩大幅下降，万科、保利、中海等为代表的房地产公司脱颖而出。作为房地产行业的龙头老大，万科通过二十多年对房地产事业的发展和探索，已经培养出高于同行业其他公司的竞争能力。期刊网有关万科及王石的文献中超过100篇，其中主要从王石的个人领导力（布尔古德，2005；金明辉，2008；周桦，2006；周卫国，2007）、战略变化（王宇、陈晓，2008）、多元化和专业化（张涛、唐志强，2001；叶檀,2009）风险防范（裴中阳，1998；陈希琴，2009）等方面进行了阐述，这些都为我们进一步分析其战略管理尤其是动荡环境下的战略调整提供了很好的借鉴。但是，现有研究中相对缺少万科进行深入细致的案例研究，尤其缺少在动荡环境视角下的企业战略决策的研究。本文发现，万科在2007年以来房地产泡沫、全球金融危机的不利因素影响下，2008年在深圳、上海、天津等9个城市市场占有率排名首位；在杭州、苏州等7个城市名列前三位，全国住宅市场的份额扩大到2.34%，比2007年提高了0.27%。同时，销售金额478.7亿元，净利润为40.3亿元。公司销售业绩稍有下滑，但是销售额几乎是行业第二和第三名之和。2007年10月到2009年9月的20多个月情况看，万科较好的应对本次房地产泡沫和金融危机的剧烈冲击，用极快的速度完成美国房地产领袖帕尔迪（Plute Homes）一样的攻城略地，房地产的严冬中万科显示出了更强劲的生命力。本文将研究视角集中于万科在此环境背景下的战略调整能力，由于所面对的是一种高速变革和不可预测的经营环境，而布朗与艾森哈特（Brown& Eisenhardt，1998）提出边缘竞争理论（Competing on the Edge）正是用于分析处于激烈竞争和不确定性变革的行业中企业的战略问题，其在90年代通过对12家遍布全球的计算机领先企业的实证研究总结而成，可以归结为无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏平衡。所以，本文将基于边缘竞争理论。于此同时，为探索性地研究王石个人对企业的作用，本文将沿用广泛使用的企业家精神理论。因此，本文最终确定对金融危机和房地产泡沫背景下，边缘竞争及企业家精神与的企业战略调整能力进行研究，提出“金融危机和房地产泡沫背景下边缘竞争能力、企业家精神与企业战略调整能力关联性”的相关研究命题，从而协助发展未来相关研究的理论建构或假设验证。二、 文献回顾与分析框架在科学技术飞速进步和消费者偏好复杂多变的环境中，许多行业中的领先企业的竞争优势所能保持的时间越来越短，企业的经营环境已经发展到了动态竞争时期。传统的战略方法过分地强调企业对行业、竟争、战略位置以及各种情况持续时的可预测性，同时却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。传统的SWOT，BCG以及迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出的五力模型等侧重于静态的分析方法难以满足对动态竞争环境的分析。在这种动态环境下，企业必须打破原有的生存战略，取而代之一种全新的，适应动态竞争环境的战略。提斯（Teece）等提出的动态能力理论(Dynamic Capability Theory），认为“动态能力”是企业建立、整合以及重新配置组织内外部能力(Competences)，从而适应快速变化环境的能力(Capability)，而达维尼（DAveni，1994）提出了超级竞争理论（Hyper-competition Theory），强调在快速变化的竞争环境中无情的竞争，以及企业竞争行为的机动性、速度和创新。边缘竞争理论的提出，是基于布朗与艾森哈特在90年代末对高速变革的计算机行业的遍布全球的12家知名企业长期跟踪和调查得出的，该理论吸收了环境复杂理论（Complexity Theory）和进化理论（Evolution Theory）等前沿理论。（一） 边缘竞争理论它提倡不断地调整企业的竞争优势。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。边缘竞争战略很好地将企业的发展目标和如何实现战略目标紧密地，有效地结合起来。它是一种将企业的“战略制定”和“战略执行”结合起来的理论，用于分析处于激烈竞争和不确定性变革的行业中企业的战略问题。边缘竞争战略的核心在于利用变革的动态本质，立足于无序平衡的边缘，使企业在无序和有序之间保持平衡，他的总目标是根据一系列独立的竞争优势，来彻底改造企业优势组合。该理论认为战略是公司不断调整组织结构形式进行变革，并与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。布朗与艾森哈特给出了边缘竞争的五个基本要素：即兴发挥、互适应性、再造、实践和时间节奏，并把它归纳为以下三个核心概念：无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏。第一，无序边缘平衡，是指井然有序的组织结构和频繁变化的组织结构之间的一种平衡的结构，企业的组织结构应当能有效地适应环境的变化，从而适应企业战略的调整。因此企业的组织结构既不能完全无序，也不能太过于死板，而应该处于无序边缘平衡状态。第二，时间边缘平衡，指企业的战略必须能够随着环境的变化而做出调整，企业应在吸取以往经验的基础，主要关注当前的发展状态，同时放眼未来，即“立足过去，关注现在和未来”。第三，时间节奏平衡：指企业研发新产品、引入新服务、推出新业务或是进入新业务等一系列新的战略行动，应当事先设定好日程表，并按照它来实施战略调整和转变。包含：（1）转换与过渡，指企业应当设定必要的战略调整时间表。（2）节拍，指企业在进行战略调整时，应当考虑市场的同步性和竞争对手的战略，战略调整的频率和速度要保持适当的节拍频率，不能过快或过慢。由于边缘竞争理论是战略管理发展的新阶段，所以大部分的文献都只是对边缘竞争理论和如何应用边缘竞争进行简要的介绍而对边缘竞争理论具体应用的案例分析还比较少，所以关于边缘竞争理论的实践性的评价的文献很少。李仕明（2005）采用实证研究的方法，建立理论与实践相结合的原则将边缘竞争理论运用到具体的企业案例，对某公司的发展战略进行了详尽的分析从而证明了在当今复杂多变、持续变革的时代，边缘竞争战略是一种比较有效的战略。杨自华（2002）采用边缘竞争理论对某钢铁公司实施“边缘经营战略”的实践进行研究，也的出了相同的结论。（二） 企业家精神与战略领导力企业家精神和战略领导力、战略执行力也是本文研究的一个方面。本文针对万科所具有的变革特征以及在金融危机下积极应对从而保持了企业的平稳与安全过渡，分析了在金融危机和房地产泡沫下，企业家具有的战略执行力，如何能够发挥出更为前瞻性的作用。本文在理论回顾部分讲首先回顾与总结企业家精神和战略领导力的相关理论。1911年，美国经济学家熊彼特（Schumpeter）在动态经济学原理一书中将企业家和企业家精神引入至经济学理论。他认为，企业家精神是一种经济首创精神，是一个“不断推出新的生产组合的过程”。管理大师德鲁克(Drucker，1975)首次将创新与企业家精神视为企业需要加以组织、系统化的实务与训练，也视为管理者的工作与责任。阿尔钦和德姆塞茨的企业家精神理论，有力的解释了古典企业中的不对称的合约安排，但把企业家的功能仅归结为“监督”，而忽视了企业家其他的更重要的职能。企业家精神表现为企业初创时，企业家所表现出来的创新、积极进取、冒险等(李志和曹志群，2003)，企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素（程海建，2004）。而揭筱纹（2009）指出“战略执行力”表现在发现机会和战略判断能力和把握机会的战略决策能力上。最终，企业战略决策实施的结果会在业绩、市场地位等方面表现出来。（三） 理论分析框架本文采用规范性案例研究方法，通过在金融危机下万科的各种战略调整的案例研究，探讨万科在动荡环境下所具有的战略调整能力。根据以上的文献回顾，本文构造出的总体的分析框架。半固式组织结构“资金”“土地”“扩张”“拿地”公司主要表现边缘竞争理论组织理论金融危机房地产泡沫内部环境企业家精神与战略领导力命题2命题3命题4无序边缘平衡时间边缘平衡时间节奏平衡预测“拐点”命题1企业家精神外部环境王石个人角色结论战略目标调整命题图1 基于边缘竞争理论和企业家精神的具体框架三、 万科公司背景描述万科成立于1984年5月，其前身为现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，1988年改组成为股份制公司，1991年于深交所上市。万科成立之初采用的是多元化发展战略，其业务包括贸易、商业、工业制造以及大众传播等。1988年介入房地产行业，并于1992年正式确立以大众住宅为核心业务，开创了万科著名的“减法理论”（王璞，2008），对非核心企业关停并转，逐步剥离非地产业务，2001年完成非地产业务的剥离，完成由多元化向专业化的转变，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。同时，万科一直注重拓展公司的融资渠道，并且通过各种融资方式，筹集大量资金，迅速扩大公司规模（蔡炯，2008）。目前，万科已发展成为一家开发中高档城市居民住宅的房地产龙头企业。万科的每一步发展，都与国家宏观经济的形势、房地产行业的周期和企业自身的经营等环境因素密切相关。结合房地产行业的周期性，根据万科主营业务的变化，将万科的发展阶段划分为五个发展阶段（见表1）。表1 万科发展历程图第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立及起步进入房地产多元化专业化精细化1984-19881988-19921993-19961997-20062007-至今宏观背景改革开放进入一个新的阶段1988年，全国投资热潮1993年，“南巡”讲话兴起“开发热”和“圈地热”1997年，受到东南亚金融危机对国内外经济冲击严重房地产泡沫与金融危机行业背景房地产市场从无到有的时期房地产行业快速发展政府实施紧缩银根的宏观调控，房地产市场进入调整时期国家重点扶持行业，取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策公司情况l 1984年万科成立，主营出口和加工贸易l 王石作为创始人，起重要作用l 万科开始涉足房地产行业l 1991和1993年，万科上市筹集1.27亿元和4.5亿港元为日后市场开发奠定基础l 万科确定大众住宅为核心业务l 涉足房地产、零售、贸易、证券投资、工业和影视制作及广告六大产业l 王石提出“万科超过25%的利润不做”l 万科开始收缩战线，大规模清理非核心资产l 集中资源发展“房地产住宅开发”，逐步实现向专业化发展战略的转变l 初步完成“3X”的区域发展布局，业务扩展到全国19个城市资料来源：作者根据资料整理而2001年以来，万科开始进一步的从多元化向专一化的完全转移，转让了万佳股份，然后于万科成立20周年之时，开始确定公司未来的目标和战略。并且随着房地产行业的发展，积极调整自身定位。（见表2）表2 2001年以来万科的主要战略调整年份战略调整2001将万佳股份售出，专注于城市住宅开放2002发行公司可转债；引入平衡计分卡和满意度调查2003进行区域扩张并加大土地储备力度；形成客服系统和管理框架2004公布公司未来目标与战略；改善筹资结构，扩宽筹资渠道；初步形成长江三角洲的战略布局2005公布三年发展规划；完成股权分置改革；加大土地储备力度；进行新的筹资方式2006启动对特定居住需求的细分研究，进入微利房市场2007降低房价，需求价格的理性回归2008现金为王；销售为王；放慢开发和拿地节奏资料来源：作者对根据万科2001-2008年度报告整理，/main/defaultInvestor.aspx 四、 万科公司环境分析（一） 金融危机初始宏观经济状况在2007年，美国爆发了次贷危机，其根源是高涨的利率刺破了2000年以来的房地产泡沫。从2004年到2006年，美国联邦基准利率剧增引发美国楼市从牛市出现逆转，房价的大幅下跌引起众多次级贷款者信用违约。此后，次贷危机恶化为金融危机，全球经济面临制造业衰退、失业率攀升、需求大幅下降，遭受了十几年未预的经济下滑。与此同时，从2006年初开始我国固定资产投资急剧增长，货币供给和银行信贷增长速度加快。过量的货币供给与投资的主要投向房地产业，造成楼价快速上涨。我国经济存在的固定资产投资和股价增长过快、银行体系流动性过剩等问题更加突出。为消除经济运行面临的风险和存在的不健康和不稳定因素，2007年中央经济工作会议确定了2008年防止经济增长过热、防止通货膨胀的宏观调控任务（刘树成，2008），2007年央行连续8次提高了利率水平，1年期贷款利率水平达到了7.47%，处于10年来的高点。（二） 房地产行业调整的宏观环境由于房地产行业的投资和收益周期长，它的发展与国家宏观经济增长的质量和速度等宏观环境密切相关。从2003-2007年，宏观经济高涨的背景下，房地产行业也出现井喷式增长（林成、张红利，2008）。2007年房地产上市公司盈利能力提高，资产收益率达到14.48%。业绩的持续性高涨加快了房地产企业的扩张步伐，但是也造成房地产公司银行负债的不断加重。然而，随着国家采取从紧的货币政策和财政政策，开发商资金链受阻，企业购置土地、开发土地和建设房屋的意愿降低。2008年全行业业绩下滑，市场经历了深刻调整。国家统计局公布的数据显示，2008年各季度住房成交面积的同比变动幅度依次为-0.3%、-10.8%、-27.2%和-25.3%，成交金额的同比变动幅度依次为5.2%、-4.9%、-33.9%和-26.0%，调整呈现渐次深入的态势。2008年全国商品住宅的成交面积和成交金额分别下降了20.3%和20.1%，这在中国房地产行业近十年尚属首次。东部地区及大城市的调整更为明显，万科重点关注的14个城市，成交面积萎缩普遍在50上下。表3 2007-2008重点城市房地产成交量变化表（万平方米）城市2007年1-5月成交量2008年1-5月成交量同比增长城市2007年1-5月成交量2008年1-5月成交量同比增长北京664.4387.4-41.7%杭州166125.4-24.5%天津285.1211.9-25.7%深圳245126.3-48.5%上海883.2727.6-17.6%广州341187.4-45.0%数据来源：招商证券2008年房地产行业分析报告房地产开发商动用了打折，买房赠装修、赠汽车，无理由退房等多种促销方式，但仍难打破购房者观望情绪。2008年央行开展的城镇居民调查均显示出购房意愿低迷。加之金融危机以来需求下降，市场短期需求难以启动，致使存货积压，销售停滞，严重影响房地产企业的现金流，危及企业生存，房地产业成为历次宏观调控的重灾区。（三） 万科的内部环境对于房地产企业而言，最关键的要素是“资金”和“土地”。但是，万科五年中的每股经营现金流越来越少，从2004年的0.46股/元，下降到2007年为-1.52股/元，万科在账面利润利好的情况下，危机之前经营活动产生的现金流一再下降。投资活动现金流连续五年为负也让筹资活动就担当了融通更多资金的使命。在金融危机到来的2007和2008年，万科经营活动、投资活动产生的现金流全部为负，完全依靠巨额的筹资现金流满足资金缺口。另一方面，从资产负债结构来看，2008年万科的流动资产占到总资产的比率为95.15%，而流动负债、长期负债仅仅分别占到了总资产的54.13%和12.58%，资产负债率为67.44%，实行的是宽松的营运资金持有政策。存货流动资产三年中分别占流动资产68.95%、69.53%和74.68%。2006年万科大量屯地，存货甚至已经占到了资产总额的63.5%。土地作为房地产行业的存货变现能力尤为差，这些资金被存货长期占用，丧失了流动资产的特性，资产的使用效率并不理想。从资金的使用上来看，长期负债的成本较高，企业用成本较高的长期负债、甚至部分股权融资来满足收益较低的流动资产的需求，大大降低了营运资金的收益性。此外，汶川大地震的到来使万科的局势发生了变化。地震之后，王石在其博客上表示，“捐200万是合适的”，“慈善负担论”的态度激起社会舆论巨大反响，大众抨击的焦点自然都对准了他。不恰当言论起，万科5月15日的股价为22.57元，随后6个交易日一路狂泻至5月23日仅为19.6元，短短6天内万科市值蒸发204亿元。五、 万科案例与事实发现2008年全球金融危机全面爆发所带来的房地产市场的动荡，使得万科所面临的内外部环境发生了巨大变化，但是万科较好的应对了这场危机。（一） 企业家精神和战略执行力与战略调整能力关联性的命题发展王石出身于一个军人家庭，就性格特点而言，王石个性张扬、善于自我挑战并且善于观察与接受新事物。这种性格对于他以后的事业发展是大有裨益的。王石的创业生涯起始于深圳市，最初做饲料贸易，而后成立现代科教仪器展销中心，1984年正式成立深圳万科企业股份有限公司。二十多年的时间里，万科在王石的领导下成为房地产行业巨头。在把企业做大做强的同时，王石也注重发挥自己的个人魅力，并把自己的企业家精神自然地融入到企业的文化与发展中。90年代后期，王石逐步放下了企业管理的日常事务仅保留董事长一职，个人活动日益丰富：三年爬了十一座雪山、登顶珠穆朗玛峰、创造了6100米中国滑翔伞最高纪录，这在中国企业家中是没有的（王石，2006）。一个优秀的企业最为重要的是要培养一种文化，一种精神。纵观国际著名公司无一不具有深厚的文化贯穿其中，王石作为领导人善于发现新人，培养后继力量，万科没有王石仍然能健康发展保持业内的领先地位，这才是真正成功的企业，才是最为重要的。王石对企业敢于放权，对于企业精神的培养王石自有他自己的一套独特方法。王石在各种社会活动中都一方面体现了个人魅力，同时也渗透着万科的企业文化，其实这两者是融为一体的。王石对于万科就像柳传志对联想，张瑞敏对海尔一样。王石利用20年的时间成就万科也成就了自己。王石认为，企业家精神很重要的一点是在于要有偏执，他认为企业家与其他人的不同点就在于偏执，偏执里面包括执著，也就是“别人认为不可以他却认为可以”。从他的成长历程中找到塑造他人格魅力和企业家精神的原因。而这次金融风暴的席卷之下，地产业也无法逃脱这个严冬，不过王石对房价走势的预测以及对其理性回归的把握对地产业顺利度过了这个严冬起到了不可磨灭的作用，这就充分体现了王石的战略决策力，这与王石的性格特点以及对问题深入敏锐的洞察力是不可分割的。2007年底，正值金融风暴初露端倪的时候，面对楼市集体性亢奋，作为房地产标杆企业的“教父”，王石发表“房市拐点论”，他指出目前住房性价比不高，房价上涨远高于收入增长，如果中产阶层都已经买不起房子，这样的市场肯定不正常会调整。可见，房地产泡沫高涨，已经到了深入调整期，呼吁房地产行业保持理性发展，王石的这一观点与政府宏观调控政策不谋而合。但是，这种言论也引起以SOHO总裁潘石屹等房地产商的反对，声讨王石的声音不断（王亚，2008；黄秋丽，2008）。但是，王石的万科仍在预测房价下降同时降价，2008年初及时的价格主动下调、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了相当的房款，这也是万科所一向坚持快速开发、快速销售的经营策略（王琦，2008）。随着金融危机的全面爆发，紧缩的经济局面，一步步的证明了王石当时正确的预测。王石在竞争力中称，“万科绝不跟政策对着干”。虽然2008年的中国房地产业目前正处于寒冬，然而，只是困境并非绝境。拐点与寒冬只会打乱中国房地产市场走向成熟的节奏与阵容，但绝不会改变方向。优秀的企业在冬天应该是反思、磨牙与苦练内功的好时候（刘秀洁，2009）。众多学者和行业相关人士都评价万科公司对行业发展超前的准确性判断和和凸显公司管理团队领先业内的卓越管理能力，而王石就是这种前瞻性的战略调整的掌舵者。通过对王石的创业过程，与万科企业20年的经营历程以及王石个人的特点与爱好的剖析，我们归纳出一个优秀的企业家应具备的企业家精神和战略执行力，尤其是在特殊环境下，这种精神与品质更显得弥足珍贵。具体来说，“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素（杨鹏，2006）。创新是企业家的灵魂，大到战略创新、技术创新，小到市场创新、组织形式创新等等；冒险是企业家的天性，大多数企业家都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，敢为人先，从而获得了巨大的成就；敬业是企业家的动力，对事业的忠诚和责任，是企业家的“顶峰体验”和不竭动力；学习是企业家的关键，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习；诚信是企业家的基石，有远见的企业家非常重视诚信，这是企业获取战略优势的一个重要来源。基于前文的理论研讨和以上案例分析，本文发展提出：命题-1：企业家具有的战略执行力，在动荡环境下能够发挥出更为前瞻性的作用。（二） 无序边缘平衡与企业战略调整能力的关联性命题发展由于房地产是地域特点非常浓郁的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色，抗拒总部对自身的集权化管理，形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。好处是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作，坏处就是容易造成人员臃肿，子公司与集团公司之间资源重复等弊病。而万科万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构,现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制,又有企业发展所必需的刚性结构部门（徐杭、余林锶，2008）。总部集权控制，下属区域在总部标准化的基础上进行创新。万科集权式弱矩阵管理模式的特点在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构。例如，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，随着企业发展进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分。从上面的分析可以看出，万科的组织结构体现了有序与无序的边缘平衡。一方面，组织是有序的：集团管控财务、人力和文化等，即总部拥有资金调配权，总部拥有人事任免权和投资决策权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报；另一方面，组织是无序的，具有一定的灵活性，万科还将总部的部分权力下放到了区域。这种强有力的总部集权管理模式，不仅可以使万科对关键环节进行控制、对战略及标准化进行布局，还可以对万科发展战略的调整做出快速反应。地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩住刹车。在金融危机下这个动荡的外部环境中，一方面要企业要建立成本和风险控制体系，将外部环境风险对企业的负面影响降至最低，如万科组织结构中人力、财务和信息系统，总部进行标准化统一控制，建立垂直体系，有效控制了运营成本和风险；另一方面，企业需要主动适应高速变化的环境，构建柔性化并能即兴发挥的组织机构。万科把与市场和客户更贴近的管理流程交由区域全权定夺，区域层面在总部有效的运营系统支持下，充分发挥灵活性，形成了企业与外部环境的良好互动。基于前文的理论研讨和以上案例分析，本文发展提出：命题-2：在金融危机和房地产泡沫下，房地产企业所具有的组织结构有序性和无序性结合，推动企业有效应对危机。（三） 时间边缘平衡与企业战略调整能力的关联性命题发展在经济危机对我国房地产市场的负面影响凸显之前，万科就积极地进行了全方位的战略调整，表现出了极高的前瞻性。1 利用过去财务稳健的优势，发行债券充足公司现金流资金正成为制约房地产行业发展和住宅供应的最大因素，而行业当前的理性调整对企业的财务能力也提出了更高的要求。从图3和图4中可以看出，房地产企业经营现金流不稳定且投资现金流基本为负，它们的现金流大部分要靠筹资现金流来维持。因此，财务安全和发展稳健的房地产企业会因偿付能力强而更容易筹资到资金，从而保持现金流的充足和稳定。图3 万科：现金流净额百分比例图 图4 行业：现金流净额均值百分比例图资源来源：作者根据CCER数据整理而得 资源来源：作者根据CCER数据整理而得万科长期借款占借款总额的比例基本呈现为上升的趋势（如图5），体现了万科注重“财务稳健”的经营方针，从而它在外部筹资时更能得到资金提供者的青睐；另一方面，虽然万科和全行业的资产负债率均逐步提高，但万科负债水平大部分年份都低于行业平均水平，且基本都控制在65%以下。以上两点都表明，万科过去在外部融资能力上有较为明显的优势。并且万科本身一直秉“多元化融资策略”（丁琳，2007）。图5 万科长短期借款百分比图（左）、资产负债率对比图（右）资源来源：作者根据万科2001-2008年年度报告数据整理而得在危机的影响下，万科继续秉承财务稳健的经营需要，果断地把“现金为王”作为当前企业的重大方针之一。为保证企业有充足的现金流以应对市场的变化，万科在信贷紧缩的宏观背景下，凭借着过去“财务稳健”的优势，于2008年9月2日通过发行债券成功地募集到净资金额576,012万元，从而使公司债务结构进一步得到改善，流动资产对于流动负债的覆盖能力得到提升，短期偿债能力也得到了进一步增强。我们不难发现，万科发行债券的时期正好处于金融危机全面爆发、中国股市大调整之前，在融资方面显示出了卓越的前瞻性。同时，万科还计提了大额跌价准备，对可能存在风险的13个项目计提存货跌价准备12.3 亿元，公司2008年净利润绝对数据较 2007年减少8.1亿元，与计提存货跌价准备的影响基本相当。一次性计提大额跌价准备尽管降低了当期利润，却将公司未来风险提前释放，体现了公司稳健经营的特点。此外，公司及时提出了压缩开支、降低经营成本，公司高官集体降薪更是体现了公司管理层严谨务实的经营作风。通过一系列措施，万科已经成为持有现金最多的内地上市房地产企业（龙飞、王其明，2008）。2 立足于市场成交量萎缩的现在，采取“聚焦主流，理性应变”的营销策略2008年，我国房地产市场成交量大幅萎缩，多个城市房价出现下跌。为了应对这种外部环境动态环境所带来的不确定性，万科在2008年初围绕市场需求的变化，坚持“聚焦主流，理性应变”的经营策略，以更灵活的方式销售，并通过主动提高“自住需求的普通商品住宅和中小型产品的比例”以及“提高精装修住宅比例”等措施积极调整了产品的结构；同时，万科还在公司内部继续建设和完善营销相关知识体系，加强营销队伍建设和营销资源的整合，提高了营销的效率。另外，万科还采取了部分产品降价的策略，理性地应对2008年房价的下跌，以尽快回收现金。万科营销策略的积极改变虽然仍无法摆脱市场总体收缩的负面影响，但提高了存货周转率，使万科的销售业绩好于市场总体：2008年万科实现销售面积557万平方米，销售金额478.7亿元，分别同比下降9.24%和8.58%，同期全国商品住宅的销售数据则下降了20.3%和20.1%。3 在今天低价储备土地，为明天的发展做准备在房地产行业中，资金和土地是两项重要的战略资源，而对它们的获取，成为该公司战略变化的重要内容。为此，万科从2006年开始大量储备土地，存货甚至达到了总资产的63.5%。2007年下半年开始，土地储备的速度有所减慢。而从下表我们可以看出，在行业低沉、企业财务收缩的2008年，万科以明显低于2007年3500元/平方米的楼面平均价格1184元/平方米新增了666万平方米的土地储备。同时，万科还通过合作等更为安全的方式获得了合肥、重庆和西安等城市的项目，进一步扩大了市场。可见，即使是在经济危机下房地产市场发展前景不明朗的情况下，万科仍在为明天的发展做着准备，只是采取了更为谨慎的方式。表4 2008年全年万科 A 新增土地储备统计（单位：万平方米，亿元）月份地上建筑面积权益建筑面积总地价楼面地价项目城市分布1月107.555.7929.942790上海、成都、东莞2月33.3717.38.212470武汉3月10.510.53.33150天津4月78.0966.2111.631490惠州、武汉、青岛5月148.17105.2920.111360天津、深圳、宁波、合肥6月83.177.3214.191710苏州、沈阳7月57.157.171230长春、程度8月51.335.46.751320天津、杭州、青岛9月128.690.422.61760重庆、大连、杭州、上海、天津11月750西安合计666.3484.5125.61884资料来源：Wind资讯；注：10月、12月数据缺失通过调整产品结构和低价增加土地储备，2009年第一季度末万科在建商品房占存货的54%。万科在建商品房占存货比例提高的存货结构为将来销售业绩的增长和获取新增土地资源提供了有力的保障。从上面的分析中，我们发现：在应对经济危机时，万科充分利用了过去“财务安全”、“发展稳健”的优势；立足于市场销售下滑的现在，积极改变营销策略；并在现在低价储备土地资源，为企业未来的发展做好了准备。可见，万科的战略调整很好地体现了时间边缘平衡理论。基于前文的理论研讨和以上案例分析，本文发展提出：命题-3：在金融危机和房地产泡沫下，房地产企业从资金、土地和营销方面获取过去优势、并为明天做准备，这种时间边缘平衡成为企业应对危机的关键。（四） 时间节奏平衡与企业战略调整能力的关联性命题发展1. 转换与过渡：精细化发展住宅产业化“时间节奏平衡”要求企业战略的制定和执行应当保持自身的节奏规律，并有规律、有节奏地把新业务的概念引入到企业的战略中，以平衡地实现战略的“转变与过渡”。万科成立四年后进入了房地产市场，并在其后的五年里为企业的进一步发展积累了足够的资本；接着1993年在全国投资热潮的驱动下，涉足多达六个行业，开始了“多元化”经营；后来在1997年亚洲金融危机时，万科又将战略定位为“专业化”发展。可见，万科在前期的发展中，每一次业务的转变都设定了战略时间调整表，并实现了企业战略目标自然而平稳地“转换和过渡”。目前，万科定位“精细化”发展这一未来房地产的发展趋势，并于2008年开始实施“住宅产业化”，因为工厂化带来大幅度缩短开发周期，提升运营效率。“通过运用住宅产业化生产方式，万科可以节省木材3万立方米，可以减少现场作业垃圾5万吨2014年，万科将实现80%的住宅产业化率”（王石，2008）。可见，“住宅产业化”这一发展方向的确定，不仅是要通过万科的力量来整合产业的上下游，而且能促进万科向精细化经营方向发展，并最终改变房地产行业粗放的增长方式。2. 设定节拍：控制扩张和开发速度根据时间节奏平衡理论，研发新产品，引入新服务，推出新业务，或进入新市场等一系列战略行动，绝不是某一突发事件影响下的产物，而是要按照一些程序化的有规律的既定的时间来进行公司的运作，并最终形成有节奏的运作模式，成为公司内部的变革频率。中国的房地产行业市场是非常广阔的，所以时间节奏的掌握更重要的在于地域的扩张即新市场的进入。从1992年确立以房地产为核心业务的发展战略至今，早期的发展过程中万科在扩张节奏的把握上也出现过一些失误，除深圳、北京和上海外，万科在对其他新市场的选择上非常不明确，只是被动的等待机会进入新市场并且进入新市场前并没有对该城市进行科学合理的论断和调查，对怎样进入该市场和地域扩张的目标都没有明确的规定。因此早期的万科在跨地域扩张过程中带有一定的盲目性和随机性，并没有按照一些程序化的有规律的既定时间期限来进行公司的运作，并最终形成有节奏的运作模式。由于前期的盲目和随机性万科在一些市场上发展并不是很好，所以万科对自己的地域扩张战略进行了调整。首先，1998年底万科将市场从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳四个城市。1999年开始万科又开始了第二轮扩张，这次扩张的目标是百万人口的城市，在市场的扩张过程中，万科设定的发展节奏是无论进入国内哪一个城市，都要确保在三四年时间内进入当地房地产市场占有率的前三名。在实施过程中万科运用了逐步进入新市场的方法，万科选择在原来曾开发过的城市先期进入，因为原来曾经开发过的城市更熟悉，这样在市场的扩张过程中就实现了舞步般自然平稳的过渡来实现从一个市场到另一个市场的转换。从第二次扩张中可以看出，这次扩张与第一次有了本质的区别，它很好地把握了时间的节奏从而实现了在进入新市场的快速发展。万科将国内房地产市场分为珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海湾地区和中西部地区等四大区域。目前万科的业务遍布长江三角洲,珠江三角洲和环渤海地区,区域经济中心城市等26个大中城市。在扩张过程中为了突破规模扩张后带来的管理瓶颈，在组织模式上公司从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，进一步提高公司的管理效率以适应新的竞争局面。从而在管理转换上也实现了自然平稳的过渡。由于很好的把握了地域扩张过程中的时间节奏同时很好的解决了变革转换环节的问题。2008年万科的市场份额提高了0.27%。万科的市场占有率，在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山等9个城市排名首位；在杭州、苏州、无锡、东莞、珠海等5个城市排名第2位；在中山、成都两个城市排名第3位。资料来源：根据万科2001-2008年度报告整理对时间节奏的变革管理可以使企业在高速变革且充满不确定性的市场环境中保持竞争优势，但是由于市场环境的难预测性和竞争对手的积极行动等都使得保持和控制原有的时间节奏变得更加困难，有时不得不对时间节奏进行适应性调整从而有利于企业在竞争中取得战略性的优势。前面的分析中提到过房地产行业的发展与国家宏观经济增长的质量和速度等宏观经济政治环境密切相关。2008年受到金融危机和国家趋紧信贷政策影响，房地产整体行业不景气。一方面，房地产企业的融资渠道受到了更大的限制，面临的资金压力与日俱增；另一方面，消费者信心下降导致房地产销售业绩下滑。作为行业龙头的万科，在现金流、住房开发和住房销售方面也都遇到一定困难。这也打乱了万科原来的时间节奏，为了最大程度降低金融危机带来的影响，万科对原有的时间节奏进行了适应性的调整放慢了战略的执行速度。一方面，由于房地产行业的市场供求仍存在着极大的不确定性，公司采取拿地放缓，采取低价、谨慎拿地策略。从2007年度中期报告开始，公司放缓了获取项目的节奏。2008年鉴于市场的不确定性，公司继续在项目获取上保持谨慎的态度。报告期内，公司新增按万科权益计算的项目建筑面积465万平方米，少于2007年的934万平方米，其中84.5%是通过收购公司或合作方式取得。全年新增项目土地价款合计136.1亿元，土地的平均成本约2003元/平方米，明显低于 2007年地价水平。另一方面，根据市场销售状况调整开工计划，合理控制存货规模，从而减少开工面积和降低开工速度就成了万科重要的应对措施。2008年新开工面积由年初计划的848万平方米调整为570万平方米左右，竣工面积由年初计划的689万平方米调整为586万平方米。公司实际完成新开工面积523.3万平方米，比2007年减少32.6%，比年初的计划数减少38.3%。通过减少开工面积和降低开工速度，使万科得以保有足够的现金。这样就可以在市场回暖的时候，迅速扩大开工，抓住市场机遇，从而提升企业的销售业绩为2009年的业绩提供了有力的保障。正是由于对时间节奏及时有效的调整，2008 年在房地产市场整体调整的形势下，万科营业收入逆势增长，体现了龙头在行业调整中敏锐的洞察力和极强的应变力。基于前文的理论研讨和以上案例分析，本文发展提出：命题-4：在金融危机和房地产泡沫下，房地产企业通过掌握开发的时间节拍，并通过布局的转化与过渡的时间节奏平衡，有效地应对危机。六、 结论及启示“王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值”。本文通过分析房地产泡沫和金融危机下万科战略调整的案例我们可以看出，在高度变革和不可预测的环境下，具有边缘竞争能力的企业将能够有效抵抗外部风险能力，并为企业获得长足的发展起到了至关重要的作用。但是，由于本文是一种从经验性资料建构理论的方法,其并不等同于假设检验,而是一种与现实环境进行比较,初始检验真实性和一致性的理论,所以后续研究还需要拓展此领域的定量实证研究，论证本文结论的正确性,以加强对于边缘竞争与企业战略调整能力二者关联性的理解。注释：包括证券公司行业报告、官方网站资料和中证亚商中国上市公司发展力高峰论坛资料。详见附录中万科公司组织结构图。详见附录中万科公司地域分布表。中粮集团董事长宁高宁对王石及万科的评价。参考文献：1 彼得德鲁克：创新与企业家精神，彭志华译，海南出版社，2000年。2 布尔古德：万科：追求规模的三大战术，中国投资，2005年第11期。3 布朗、埃森哈特：边缘竞争(Competing on the Edge：Strategy as Structure Chaos)，吴溪译，机械工业出版社，2001年。4 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