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工商管理学院本科毕业论文论建筑企业效益欠佳的原因及改进措施李 正内容提要：建筑业属于第二产业，是国民经济的基础性、先导性产业，是国家投资建设的实施主体。本文分析了我国建筑业利润长期低下的现状，剖析了影响建筑企业经济效益的几个主要原因，并提出了相应的改进措施，对建筑行业的健康持续发展具有重要意义。关键词：建筑企业经济效益改进措施 一、 我国建筑业经济效益现状及分析（一） 我国建筑业经济效益现状 建筑业属于第二产业，是国民经济的基础性、先导性产业，是国家投资建设的实施主体。固定资产投资活动有60%-70%由建筑业来完成，建筑业是国民经济核算的重要组成部份。然而经济效益欠佳，却是目前建筑施工企业普遍存在的问题。尽管近年来国家实施了积极的财政政策，加大了对基础设施的投入，给国有建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇，但由于体制的原因，多数建筑施工企业的经济效益并未同步增长，有些甚至仍然亏损严重。因此。研究经济效益的影响因素，并找出相应改进措施，是建筑企业面临的迫切问题。图1为我国各类型企业产值利润率比较。图1 各类型企业产值利润率比较从图表中可以看出：同行业内相比，中国特大型建企赢利水平远低于国外大型建企，同时也远低于国内整个行业水平；与其他行业相比，中国建筑业远低于中国工业平均水平，应属利润率最低的第二产业。（二）建筑业利润低的真相分析 建筑业作为一个高危（法律方面）和高风险（成本、质量、安全方面）行业，获取这么低的利润是十分不合理的。值得深思的是国内建筑业利润长期低下是在我国建筑业增速是GDP增速23倍的情况下发生的，产能过剩却越来越严重，这违背一般的经济学规律。另一个更不合常规的情形是，这样利润低下的行业在规模高速增长的同时，竞争却愈趋激烈，企业数量越来越多，非但没有企业退出转换到其他行业，相反，特级、一级企业数量快速增长。出现以上问题的背后真相究竟是什么？1、企业利润低，项目利润高现在所谓的行业利润低，大家的说法和统计数据反映的是企业总部利润低，实际上项目上利润可能不低。由于国内建企管理体系和管理能力落后，无法进行集约化经营，大多数民营建企和越来越多的大型国营建企采取项目承包制的方式作为项目数量和地域扩展的主要手段。这种简单粗放的企业运营模式的结果是大量利润留存在项目上，有的企业总部本身只承担“税务局”的角色，收点管理费了事，而项目负责全部的责任（拿项目、质量、安全、进度、垫资）。企业总部每个项目总共才收取1-3个点的管理费，管理费开支完，有的项目还要帮忙揩屁股（亏损大后项目经理跑了），一年下来就不可能高利润了。在这样的情况下，总部拿低利润就是正常的了，项目留取高利润也是应该的了。2、企业和项目的利润都低，项目成员或分包供应商利润高这也是企业管理能力不强的典型现象之一，富了和尚穷了庙。企业的各级单位都没挣到钱，项目上掌权（发包、采购）的个人挣到钱了，分包商、供应商挣到钱了。 这种状况在国有大型建企中更为普遍，民营建企中也不在少数。项目上利润漏洞很多，总部和项目部都对成本管控乏力，项目上到处跑冒滴漏1。最为严重的是，在总部管控无力的情况下，项目掌权人员缺乏职业精神，为个人私利，对分包商、供应商放水，造成项目亏损。3、总承包企业利润低，专业公司利润高在整个行业利润低的背景下，行业细分市场却大相径庭，差别巨大（见下表）。表1 不同类型建企经营数据 类型企业市值市盈率2010年上半年（亿元）2009年（亿元）产值利润利润率产值利润利润率总承包中国建筑1038.0 7.4 1793.2 70.2 3.9%2603.8 90.8 3.5%上海建工141.8 17.0 346.2 4.2 1.2%401.9 3.7 0.9%龙元建设48.2 20.0 47.2 1.2 2.6%65.7 1.8 2.7%钢构精工钢构42.4 23.1 20.5 0.9 4.5%45.1 2.0 4.3%杭萧钢构23.2 29.5 14.4 0.5 3.3%28.5 1.2 4.3%东南网架25.5 32.8 15.6 0.4 2.4%29.3 0.5 1.6%装饰金螳螂154.8 62.0 24.5 1.3 5.1%41.1 2.1 5.1%亚厦股份155.273.818.7 1.1 5.6%24.9 1.3 5.3%洪涛股份49.5 71.56.4 0.4 5.5%13.1 0.7 5.3% 从表可以看出专业化公司利润率要高很多，约为总承包类公司1.5倍（其中中国建筑利润大部分来自房产，否则差距更大），市盈率是总承包类的3倍，说明专业化公司拥有更高的赢利能力，且资本市场对专业经营模式有更高的认可，但我们的企业却非常热衷于做大、做全、多元化，无心在主业或在某个领域做强、做专业、做品牌，导致利润低下。总承包类企业数量众多，企业间品牌差异化小，缺乏独特的核心竞争力，低价竞争就成了必然手段，低利润生存就成为行业常态了。4、企业、项目、个人和分包商均利润甚低道理很简单，这样的企业本身是不可能长期生存的，会自然解体，或转行，或被兼并、收购。市场经济规律决定了市场具有自然调节的能力，这样的企业和行业都不可能久存，并不需要我们去担心。真正需要担心的是由于行业复杂度和企业管理落后导致的企业总部利润低下，利润流向项目、个人和供应商的情况，严重影响到了行业良性可持续发展。项目、个人、分包和供应商，拿的钱再多，不会为行业再投入（技术、信息化、人才培养等），建企总部无法得到的利润流向了其他行业（房地产、开酒店、多元化），没有反哺到行业进步，对行业发展非常不利。二、建筑企业效益欠佳的深层原因（一）行业产能过剩，行业门槛过低国内建企长期不注重内部核心竞争力建设，导致行业产能过剩和行业门槛过低。行业产能过剩导致恶性竞争和压价，行业门槛过低导致新进入者可以很容易且风险较低的加入竞争。当前总承包类企业由于长期在计划经济思维中打转，疏于企业内功的提升，缺乏真正的核心竞争力，在品牌、技术、资金运营、采购、成本控制等方面对新进入者都构不成竞争门槛。特别我国建筑业长期处于大企业成本比小企业成本高，小企业成本比个体包工头成本高现实2。这种行业状况造成难以将有关系拿项目但没有管理经验的新进入者挡在门外，竞争者增多无法控制。任何行业进步，实施行业整合，提高价格和利润空间只有两种路径，一种依赖品牌，一种依靠规模经济的成本优势兼并落后产能，阻止新进入者最后获得定价权。中国建筑业两种情形都没有能实现，产能过剩就无法控制。（二）规模不经济从国际上看，建筑业早已呈现规模经济的基本规律，这样就形成了大企业数量很少，专业分包众多的良性产业状态。从国内各个产业横向比较看，随着管理技术和信息化的发展，无论是第二产业还是第三产业，规模经济已成为普遍规律，中餐业过去认为最不可能规模化经营的行业，现在已经到了没有规模就不能生存的地步，大型连锁品牌已有很多成功案例3。中国建筑业耗用了全球森林砍伐量的49%，全球建筑用钢材水泥的50%，将占中国社会碳排放总量的50%，我们还在高消耗、高排放地粗放发展产业，是对子孙后代、对地球、对全人类的犯罪。建企企业家必须清醒意识到一点：中国建筑业只要不改变规模不经济的现状，产能过剩问题就不可能解决，恶性压价竞争就不可能避免。 （三）产业链分割不合理 现在施工企业差不多沦落为“来料加工”了，被业主、设计方拿去的利润过多，却承担了建造过程的大多工作和风险，建筑企业应该改变这种现状。产业链的整合和扩展是企业职能，是按市场经济规律发生作用的。还有很多建筑企业将有限资金大量抽血，投向房地产业是建筑业发展的最大障碍。 （四）企业管理粗放，损失浪费严重 经济承包责任制按理说应该是企业内部一系列管理制度的“龙头”，是推动企业管理体制改革，提高经济效益的关键制度。而事与愿违，这些年承包责任制非但起不了应有的核心作用，在施工规模上升的同时，管理水平总体上没有提高，过去一些好的传统，一些行之有效的制度和办法被抛弃了。尤其在基础管理方面，长期处在低层次水平上，管理粗放。个人认为是未把好管理关。1.材料管理混乱现场材料管理混乱，材料浪费、丢失现象大量存在。如材料出入库把关不严、用料无定额、现场盘点马虎等，造成材料浪费严重。 2.效益核算简单由于经济承包不完善，弱化了施工企业内部的核算机制。作为企业经济承包的主体，仅仅是包收费，保收缴，而项目承包者是包上交，保得益。这种粗放的承包机制必然导致效益核算的简单化，掩盖了经营过程中的效益因素，从某种意义上讲，有的企业已由粗略的承包转化成单一卖买，忽略了企业在经营活动中必须进行的效益核算，忽略了企业利用有限的人、财、物。使生产成本低于社会必要的劳动量。 3.财务混乱承包者另立银行帐户拖散了企业资金，即使按合同规定上缴的承包费，财务部门也只能分解记帐，会计科目只能反映占用额和专项基金，是人为的做帐，并不能真实反映工程效益，更谈不上提高资金利用效果，特别是二级核算管理的企业，更是一笔糊涂帐，将数项工程混为一体，成本交叉而混淆了工程盈亏的真面目。财务科沦为“记帐科”，审计科无从着手的情况屡见不鲜，如此作为使得企业财务管理欲想从价值上对再生产过程中资金运用及其产生的经济关系进行组织、检查与协调只能是一句空话。4.忽视质量建筑企业忽视工程质量，造成返工损失严重。5.预算工作不利工程预、决算，合同签定等方面基础工作差，造成预算少算、合同漏项、取费计算错误等，使该向甲方要的要不回来，减少了预算收入。6.缺乏工期意识收尾工作抓得不紧，工期拖延，被迫支付违约金，加大了工程成本。（五）技术力量严重不足，技术人员短缺虽然近几年国家和地方管理部门采取多渠道、多形式鼓励施工企业干部职工学技术、学文化，企业也舍得花血本采取送出去、请进来的办法进行专门教育、岗位培训，造就一大批人才。但是，毕竟由于建筑企业在人才培养方面决策滞后，适应不了基本建设发展速度和市场对企业管理标准化、规范化的要求，加之人才结构上“软”“硬”比例失调，致使经济管理人才急缺成了矛盾的焦点。 （六）创新经营不力，产业结构单一长期以来，由于受计划经济的影响。施工企业结构性问题一直存在较大弊端。企业大的不强、小的不专，不同层次、不同类型建筑的市场特征不明显，企业的市场决策行为雷同，在建筑市场出现供需严重失衡、竞争加剧、生产能力大量过剩的情况下，企业没有很好地结合自己的产业特点，有效地向关联程度大的工程承包上下游产业延伸，如市政项目、轻轨项目、地铁项目等，而是无奈于恶劣的市场，继续苦苦在单一的经营领域中奋斗，再加之部分企业存在重市场、轻管理，重产值、轻效益等传统观念的影响。有时将千辛万苦筹集来的资金投向一些效益难料的垫支项目，为他人做了嫁衣，而自身发展却举步维艰，如履薄冰。 （七）招投标条件苛刻导致低价中标 苛刻的招投标条件是建筑施工企业经济效益的主要影响因素之一。我省现行的建筑工程招投标办法,决定工程能否中标的关键因素有两个:一是经济标。经济标能否获得高分主要是由让利额决定的,因此施工企业为了争取饭碗,不顾自身现状竞相压标,争取以最低标获取优势;二是技术标。在技术标上工期和质量是得分的主要因素,影响企业效益也最大。建设单位为了早出效益，要求缩短施工工期，建筑施工企业不得不投入大量的人力、物力、财力以满足工程投标条件4。另外，由于经济利益的驱动，有些建设单位和招标单位在招标时不加选择地追求低报价。建筑施工企业为了生存往往只能被迫降低费用而接受低价中标这个事实，这样必然造成收入的大幅下降。 （八）工程款拖欠严重，企业财务费用增大尽管国家计委、建设部曾经发文不允许垫资带资施工，但施工企业为甲方垫资的情况比比皆是，低至30，高的可到50。建设单位资金没有打足，资金不落实就匆匆上马，边干边等，有的建设期间扩大规模，建设资金的缺口就必然转嫁建安企业。若任务不饱满时，为了解决职工吃饭问题，建安企业也硬着头皮答应建设单位的苛刻条件，如垫资施工、不收地方材料备料款等等。其结果仍然是拖欠工程款。究其原因是：除了建设单位资金不足，转嫁“危机”之外，建设单位拖欠工程款另一个重要原因是：在建设项目立项时缺乏市场预测，投资失败造成拖欠工程款。还有的是地方政府，指令性建设工程项目，列入地方每年奋斗目标。明知资金缺口大，仍由政府出面协调进度，甚至压工期，建安企业在承建过程中只好东借西挪，被拖欠工程款就难免了。由于拖欠工程款，建安企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失5。 （九）劳保费用沉重 企业离退休人员日益增多,虽然企业目前参与了职工养老保险统筹,但是仍有25%的工资(含企业工资,副食品补贴等)不参与统筹,此部份费用仍由企业负担。企业在未实行医疗制度改革前,离退休职工的医药费成倍增长。（十）施工项目管理失调由于近几年经济发展迅速，基建规模加大，给建筑业带来了生机。施工企业发展速度加快，整体素质有所提高，但基建投资规模与施工量不相适应，对施工企业冲击过猛，调头困难，致使施工队伍与施工任务之间产生了严重失调，一些人抱着“要想富，抓建筑”的侥幸心里，成立各类“公司”，为了承揽工程，部分施工企业经验不足，上当受骗。三、建筑企业效益欠佳的解决措施 （一）提升核心竞争力，建立行业壁垒 当前行业的产能过剩和恶性竞争，说到底是行业门槛过低引起。如果筑高行业门槛，阻止有关系没能力的新进入者，依靠现存企业的自身势力，从品牌、技术、质量、成本多方面入手，提高竞争壁垒。大企业一定要突破规模不经济的怪圈，获得成本优势，才能打破产能过剩的格局，才能淘汰众多落后产能的中小企业，产业生态才能逐步进入良性循环。这样“挂靠承包”、“内部项目承包制”一定需要被“直营”代替。甘于拿点管理费，自废武功的经营现状需要被扭转。要实现规模经济优势，国内大型建企一定要在信息化实现突破，一把手要把精力转到研究管理、研究信息化上来6。利用信息化实现集约化经营，提升核心竞争力，建筑业利润率的提升指日可待。（二）加强建筑市场管理,健全招投标办法建筑工程招投标应提倡合理竞争,应按审定的工程标底取最接近标,而不是取标底价的(-3%)或(-5%)为最高分,严禁建设单位盲目压价和施工单位互相刹价,应以企业的所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建立主管部门应根据建筑法对将要投标的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监理,对违反规定的建设单位严加批评、罚款乃至发放停工令,从而整顿建筑市场,维护施工企业利益。 （三）加强从业人员培养 加强大中专建筑类学生的教育教学工作,提高其实践能力和管理水平,对已工作人员通过岗前培训,业余时间加强学习提高技术能力等。 （四）综合治理拖欠工程款,降低资金成本 1加强行政监督,严格执行有关规定 行业主管部门应定期对建立单位的资金到位情况及有无拖欠施工单位工程款的情况进行检查,对于随意拖欠工程款者有权对其进行行政处罚直至发出停工令,以此保护施工单位权益不受侵害。 2收取工程款采用银行托收办法施工单位每月根据实际完成工程量报建设单位及监理单位审核确认后,施工单位有权根据审核工程量及合同付款规定,采取银行托收形式,向建设单位收取工程进度款,这样可以保证施工单位按时收到进度款。 3对政府有关部门及公共设施工程采取灵活付款办法财政拨款的政府有关部门及公共设施工程新建项目资金没有保证的不能立项上马。在建项目采用将应上交政府及财政的有关费用与拖欠工程款进行互抵,减少对施工单位的欠款。 4加强对已完工程拖欠款管理 施工企业必须加强自身管理,对已完工程应及时办理工程决算,对已送审的决算应专人跟踪联系,对在保修期内应维修的分部工程及时维修,为顺利办理工程决算扫清障碍。同时要及时清收和催讨保修期满后的尾款及保修金,对长期不按时偿还尾款及保修金的单位,应及时采取法律诉讼,使拖欠工程款的行为得到有效控制,使竣工结算有法可依7。 （五）严禁私自降低取费标准我省建立工程取费已依照工程类别及企业退休职工人数分别计取工程费率及劳动保险费。作为建立主管部门应对建立单位加强监理,严禁暗中降低取费;再来对于劳动保险费可采取建立单位在办理开工许可证时,一次或分次交给税务(社保)部门,然后,建立主管部门,依照施工单位每月(或全年)完成工作量,将应得的劳动保险费抵交企业养老保险金,年终清算多还少补。这种做法可以保证施工单位劳动保险费的收取及按时交纳养老保险金,也保证企业效益不受侵害8。（六）调整定额水平,缓解人工费亏损企业的工资标准和劳务市场用工单价在不断提高,可施工定额水平却“停滞不前”。因此,第一,建议建立主管部门将人工费的工资标准,纳入每半年一次的价格指数加以发布,及时提高人工费标准,维护施工企业的利益。第二、建立主管部门所收取的副食品基金,散装水泥调节基金,外来劳力管理费等各种不合理收费应加以取消或采用“费改税”的形式由税务部门征收,减少企业负担,提高施工企业经济效益9。（七）实现建筑业劳动保险金的全额统筹根据国家关于企业实行退休基金统筹的通知精神,应对目前退休基金统筹不健全的地方加以改进,争取全额统筹。实行劳保费用统一收取,统一支付,抽肥补瘦,统筹平衡,使各施工企业在同一起跑线上实行平等竞争。（八）加强企业内部管理 企业在建立和健全科学合理承包体系的同时,应加强项目的管理,促使项目的承包行为合理化,规范化。并且要狠抓企业的基础管理,实施开支与审批领导“一支笔”制度,使企业的管理费用、经营费用、财务费用大大降低,使企业的内部管理朝着良性的方向发展。当前建筑施工企业内部机构臃肿，非生产人员增多，影响企业经济效益的提高，内部实行精兵简政优化组合，精减非生产人员，充实生产第一线，富余人员，转向多种经营，发展第三产业10。（九）调整经营结构，多元化经营施工企业是微利企业,要充分发挥自身优势的同时,积极开展各种经营,尤其是与施工企业相关联的业务,如开发房地产项目等。这样,既可以解决施工企业的问题,又可以提高企业的盈利水平。作为建筑企业如何进行结构调整，最适宜向何种类型产业延伸，这没有统一的模式，也没有一成不变的定式。每个企业应该遵循“因企而宜，因时而宜”的原则。在调整结构时，应在巩固施工主业的同时，围绕业主积极开发较容易的相关产业。坚持主业和副业并举，向上游和下游产业延伸发展，如路桥施工企业可涉足轻轨项目、地铁项目等，逐步实现由单一的施工生产型向集约资产经营型企业的转变。这种既可解决利润空间小、竞争又激烈的被动局面的做法是当前建筑企业发展的方向，也是提高国有建筑企业国际竞争力的必由之路11。在当前建筑市场竞争激烈情况下，必须走联合经营的路子，向企业集团方向发展，这是振兴建筑业，提高经济效益的重要途径。（十）加强企业成本管理1树立“低成本，高质量，高效益”的观念 建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本。企业要在竞争中获得主动权就要建造更多的有代表性的精品名牌工程，正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，达到成本管理的最佳效应。采用新工艺新技术、新材料精打细算，做到质量与成本的有机统一。2推行目标成本管理把成本管理由生产经营决定成本向成本干预生产经营的开拓型成本管理发展。完善内部成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时实现企业的利润目标。将优胜劣汰的市场竞争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体动态成本管理，不断提高成本效益，提高企业的生存能力11。参考文献：1 杨宝明,为什么建筑业利润长期低下,建筑时报20102刘行，蔡经，建筑工程项目成本管理体系M，北京，建筑工业出版社3 韩月萍，加强工程成本控制提高企业经济效益J山西建筑，2009(5)4 冀晓静.工程量清单计价模式下的工程投资控制，建筑管理，2008.25 王怀、田涛.如何控