《采购与供应商管理》.ppt

采购与供应商管理 主讲 刘小明国际注册高级经理国际高级注册采购师国家高级企业培训师 供应商选择 供应商审核及资质认证 供应商绩效考评 课程目录 供应商关系管理 一 二 三 四 供应商 是指可以为企业生产提供原材料 设备 工具及其他资源的企业 供应商管理 是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制等综合性的管理工作的总称 其中 了解是基础 选择 开发 控制是手段 使用是目的 一 供应商选择 供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍 为企业生产提供可靠的物资供应 一 供应商选择 供应商卡片 商品名称 品种规格 计量单位 供应单位一览表 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商资料的收集途径 供应商的选择标准 一 供应商选择 短期标准 长期标准 长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应 其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展 是否具有健全的企业体制 与公司相近的经营理念 其产品未来发展方向能否符合公司的需求 以及是否具有长期合作的意愿 短期标准一般是商品质量合适 价格水平低 交易费用少 交付及时 整体服务水平好 一 供应商选择 供应商选择的短期标准 产品质量合适 成本低 交货及时 整体服务水平好 履行合同的承诺与能力 成本不仅包括采购价格 还包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束前所发生的一切支出 总成本 取得成本 作业成本 处置成本 取得成本包括 开发成本 采购价格 运输成本和检验成本 作业成本包括 仓储成本 仓库租金 仓管人员工资 仓储设备折旧费 维修成本 各种材料的维护 修理成本 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择的短期标准 产品质量合适 成本低 交货及时 整体服务水平好 履行合同的承诺与能力 整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度 如各种技术服务项目 方便订购的措施 为订购节约费用的措施等 具体指标 安装服务 培训服务 维修服务 升级服务和技术支持服务 一 供应商选择 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择的短期标准 产品质量合适 成本低 交货及时 整体服务水平好 履行合同的承诺与能力 主要考查 供应商对采购的项目 订单金额及数量是否感兴趣 供应商处理订单的时间 供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力 供应商是否具有自行研发产品的能力 供应商目前的闲置设备状况 以了解其接单情况和生产设备的利用率 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择的长期标准 供应商的财务状况是否稳定 供应商内部组织与管理是否良好 供应商员工的状况是否稳定 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择开发的原则 适价 报价 比价 议价和定价 适质 物料品质符合企业要求 适时 供应商准时交货 不拖后 不提前 适量 按订单数量生产 不多量也不少量 适地 距离较近 运输较方便 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择的方法 直观判断 考核选择 招标选择 协商选择 指通过调查 征询意见 综合分析和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法 主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或者直接由采购人员凭经验作出判断 具体包括 调查了解供应商 考察供应商 考核选择供应商 在对供应商充分调查了解的基础上 再经过认真考核 分析比较后选择供应商的方法 一 供应商选择 一 供应商选择 一 供应商选择 一 供应商选择 供应商选择的方法 直观判断 考核选择 招标选择 协商选择 适合于 采购时间紧迫 投标单位少 供应商竞争不激烈 订购物资规格和技术条件比较复杂时 由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商 同它们分别进行协商 再确定合适的供应商 一 供应商选择 一 供应商选择 选择供应商应注意的问题 自制与 外包 单一供应商与多家供应商 国内采购与国际采购 直接采购与间接采购 二 供应商审核及资质认证 供应商审核 是供应商管理中的必要环节 是为了了解供应商的优缺点 控制供应过程 促进供应商改进的有效手段 也是降低经营风险 保证持续供应的重要保障 供应商审核是在供应商认证前进行的 目的是确认 筛选出最好的供应商 优化供应商结构 提高竞争优势 二 供应商审核及资质认证 供应商审核的层次 产品层次审核 工艺过程审核 质量保证体系审核 公司层次的评审 确认 改进供应商的产品质量 主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品 深入到供应商的生产现场了解其工艺过程 就供应商的整个质量体系和过程 参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核 对供应商进行评审的最高层次 它不仅要考察供应商的质量体系 还要评审供应商经营管理水平 财务与成本控制 计划制造系统 信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程 供应商审核的层次 产品层次审核 工艺过程审核 质量保证体系审核 公司层次的评审 二 供应商审核及资质认证 普通型供应商评审 合作伙伴型供应商评审 供应商审核的方法 主观判断法 客观判断法 二 供应商审核及资质认证 调查法 现场打分评比法 供应商绩效考评 供应商综合评审法 总体成本法 二 供应商审核及资质认证 供应商审核调查问卷的格式供应商名称 地址 电话 传真 电子邮件 厂长 总经理 业务联系人 二 供应商审核及资质认证 1 基本情况1 1公司成立时间 注册资本 公司性质 股东情况 如有 1 2工厂占地 建筑面积 厂房自有 租赁 选择 1 3员工总数 其中直接生产工人 各类专业技术人员 高级职称 中级职称 初级职称 1 4工厂 公司 组织架构图 或附件 1 5正常工作 天 周生产班次 各班时间 办公时间 1 6主要产品 产量 前年 产量 去年 产量 今年 平均出口比例 1 7工厂设计产量 现有产量 1 8主要客户 主要产品 年供应量 交货周期 天 所占比例 1 9主要供应商 供应产品 零部件 年供应量 供应发货周期 天 二 供应商审核及资质认证 2 质量体系2 1质量方针 政策是 2 2质量代表及职位 2 3质量管理体系架构图 或附件 2 4是否ISO9000认证 若是 附证书 若否 计划何时 是否获其他质量体系认证 若是 附证书 2 5今年的质量目标主要有 2 6来料检验标准按标准执行 主要指标有 2 7过程质量目标为 2 8是否用PPM 是否用SPC 2 9交货质量执行的标准为 主要缺陷AQL 或其他 将要缺陷AQL 或其他 2 10有无质量实验室 若有 主要设备及检测项目有 2 11产品认证过程 CCEE UL CSA DVE BSI 其他 二 供应商审核及资质认证 3 生产计划及物料管理3 1企划部门 生产部门 采购部门 销售部门关系与架构为 或附件 3 2相关人员数 生产计划 物料管制 客户服务 订单 送货安排 3 3接单 安排生产 交货的主要流程或程序为 或附件 3 4交货时间 周期 打板 样 天 第一份订单交货周期 天 正常业务交货周期 天 在制品库存 天3 5原材料采购周期 天 原材料库存 天 本地原材料采购周期 天 占 进口原材料采购周期 天 占 3 6有否最小生产批量 若有 为多少 3 7可接受的订单变化范围为 确认订单需要时间 小时 天 3 8有否采用MRP或EBP等系统 若有 列出名称及应用范围 二 供应商审核及资质认证 4 生产技术 工艺水平及工程能力4 1开发 工程 工艺 部门的功能 架构为 或附件 4 2产品研发人数 工艺 程 人数 过程工程师人数 其他工程技术人员人数 列明 4 3自己设计的主要产品有 工具 模具有 4 4主要设计制作的设备 或其他 有 4 5产品的开发周期为 4 6是否有客户参与产品或工艺开发 如何参与 4 7是否有供应商参与产品或工艺开发 如何参与 4 8主要设计软件及功能 4 9主要生产设备 或附件 4 10设备利用率 设备故障率 生产效率 4 11模具制造维修主要设备设施有 4 12技术人员年流失率 职员年流失率 工人年流失率 二 供应商审核及资质认证 5 环境管理5 1有无环境方针 政策 如有 其中心是 5 2有无环境管理者代表 若有 是何人 5 3有无ISO14001认证 若有 附证书 若无 计划何时开展认证工作 5 4今年的主要环境管理目标是 5 5公司 工厂的产品设计或工厂建设是否进行了环境影响评估 若有 简单介绍 5 6生产的产品或工艺过程是否含有或使用重金属 如有 含量多少 如何控制 5 7公司 工厂生产的产品交货及生产过程中包装材料是否循环使用 如何使用 二 供应商审核及资质认证 综合该供应商的基本情况调查 初步意见为 优秀 良好 一般 差对该供应商审核认可的工作安排建议 继续 停止评审人 日期 核定人 采购员 采购经理 成立供应商审核小组 市场调研 搜集供应商信息 综合评分 确定供应商审核的主要指标 供应商审核的程序 二 供应商审核及资质认证 技术能力 供应商的经营状况 管理制度 供应商的生产能力 供应商审核的内容 质量管理 二 供应商审核及资质认证 二 供应商审核及资质认证 供应商认证要满足三个方面的条件 供应商提交的文件已经通过认证 价格及其他商务条款符合要求 供应商审核必须合格 供应商认证流程的主要环节供应商的自我评价成立跨部门的评价小组评价供应商 二 供应商审核及资质认证 供应商的认证流程 供应商的自我认证 成立供应商认证小组 针对认证的内容 确定相应的指标评分体系 汇同质量 工程 生产等部门进行现场调查 各部门汇总评分 将认证情况反馈给供应商 供应商认证跟踪 二 供应商审核及资质认证 供应商的基本情况 供应商认证的主要内容 供应商的企业管理情况 供应商的质量体系及保证情况 供应商的设计 工程与工艺情况 供应商的企划与物流管理情况 供应商的生产情况 供应商的环境管理情况 供应商对市场及顾客服务支持的情况 二 供应商审核及资质认证 供应商质量体系审核 管理职责 总则 需求 法规要求 质量方针 质量目标与计划 质量管理体系 管理评审 资源管理 总则 人力资源 其他资源 信息 基础设施 工作环境 过程管理 总则 与顾客相关的过程 设计与开发 采购 生产与服务运作 不合格品的控制 售后服务 监测 分析与改进 总则 监测 数据分析 改进 供应商质量体系审核检查表供应商名称 提供本公司的产品 审核主要区域及供应商参与人员 审核日期 审核员 1 管理职责审核内容观察记录得分 总则最高管理层明确本公司需求0 25 50 75 100最高管理层确认其产品能满足本公司要求0 25 50 75 100 顾客需求该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标0 25 50 75 100该单位确保所有相关人员都相应的理解并能满足本公司的需求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 法规要求该单位建立了有关程序 以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求0 25 50 75 100 质量方针最高管理层制定了质量方针0 25 50 75 100方针能满足本公司的质量等需要0 25 50 75 100方针传达到位0 25 50 75 100 质量目标与计划有明确的质量目标并分解到位0 25 50 75 100质量目标与方针一致 体现持续改进的精神0 25 50 75 100有具体的质量计划0 25 50 75 100实施质量计划的相应资源到位0 25 50 75 100质量目标 计划符合本公司的要求0 25 50 75 100 质量管理体系质量管理体系能满足本公司的要求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 质量管理体系中责任分明并传达到位0 25 50 75 100明确了质量管理者代表0 25 50 75 100内部沟通渠道畅通 层次清晰0 25 50 75 100质量手册符合有关国际标准0 25 50 75 100文件控制到位并按程序执行0 25 50 75 100与本公司相关的文件管理到位0 25 50 75 100质量记录符合要求0 25 50 75 100 管理评审定期开展管理评审0 25 50 75 100管理评审考虑顾客的反馈0 25 50 75 100管理评审体现了持续改进的精神0 25 50 75 100管理职责总平均得分 二 供应商审核及资质认证 2 资源管理审核内容观察记录得分 总则该单位及时提供质量管理所需资源0 25 50 75 100 人力资源质量管理体系中相关人员技能等合格0 25 50 75 100有程序办公室培训需求 培训计划 培训评估等0 25 50 75 100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求0 25 50 75 100所有人员了解自己相应的质量职责0 25 50 75 100 信息有程序管理信息0 25 50 75 100与本公司有关的信息 资料维护 保管0 25 50 75 100信息手段0 25 50 75 100 基础设施与工作环境工作设施 办公场所0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 设备 办公设施 软 硬件 0 25 50 75 100设施的维护0 25 50 75 100健康 完全状况0 25 50 75 100工作场所的空气 照明 嗓音情况0 25 50 75 100工作场所的废物处理0 25 50 75 100工作时间及班次0 25 50 75 100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求0 25 50 75 100所有人员了解自己相应的质量职责0 25 50 75 100 信息有程序管理信息0 25 50 75 100与本公司有关的信息 资料维护 保管0 25 50 75 100信息手段0 25 50 75 100 基础设施与工作环境工作设施 办公场所0 25 50 75 100 四 供应商关系管理 设备 办公设施 软 硬件 0 25 50 75 100设施的维护0 25 50 75 100健康 完全状况0 25 50 75 100工作场所的空气 照明 嗓音情况0 25 50 75 100工作场所的废物处理0 25 50 75 100工作时间及班次0 25 50 75 100资源管理总平均得分 二 供应商审核及资质认证 3 过程管理审核内容观察记录得分 总则该单位确定了实现产品的相应过程0 25 50 75 100明确各过程之间的关系 考虑质量计划的影响0 25 50 75 100过程实施控制到位0 25 50 75 100过程实施能满足顾客需要0 25 50 75 100过程实施与监测所需的信息畅通0 25 50 75 100过程控制 监测的结果被看成是质量记录0 25 50 75 100 与顾客相关的过程本公司需求已明确界定0 25 50 75 100满足本公司需求的过程包括产品质量 供应保障 价格 支持与配合等内容0 25 50 75 100在接受本公司的任何要求前 都经过相应的评估0 25 50 75 100该单位能够满足本公司的质量 交货等变化需求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 该单位有完备的程序指导顾客投诉等运作0 25 50 75 100该单位主动 积极参与本公司提出的改进项目0 25 50 75 100 设计与开发该单位有计划并能控制相应的产品开发0 25 50 75 100该单位产品开发过程定义合理 清晰0 25 50 75 100产品开发过程中的各环节 各部门配合得当0 25 50 75 100产品开发考虑了顾客 法规 环境的需要0 25 50 75 100产品开发过程与结果能够满足顾客 法规 环境的需要0 25 50 75 100产品开发过程中信息 文件控制到位0 25 50 75 100产品开发过程中的软 硬件及设施保障有力 与本公司要求匹配0 25 50 75 100设计与开发过程中有认证阶段0 25 50 75 100设计与开发过程中实施了有效性测试0 25 50 75 100设计开发过程中设计变更控制到位 记录齐全0 25 50 75 100该单位能满足本公司对产品 工艺提出的特殊要求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 采购采购过程受到有效控制0 25 50 75 100采购过程的控制方式取决于所采购的产品或服务0 25 50 75 100该单位实行供应商认可评审制度0 25 50 75 100采购文件有程序指导并进行有效控制0 25 50 75 100采购过程由品质 工程等部门合作共同实施0 25 50 75 100采购的产品或服务在接受前经过检验论证0 25 50 75 100该单位的主要供应商能配合该单位开展质量改进等0 25 50 75 100 生产与服务运作该单位对生产与服务运作有计划 有控制0 25 50 75 100本公司的订单要求被合理地转换成相应的生产计划0 25 50 75 100生产工艺流程布置合理0 25 50 75 100生产工艺文件 作业指导书 生产控制及检验机制到位0 25 50 75 100生产设备 设施合理 维护正常0 25 50 75 100生产环境 工作环境舒适0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 测量 监控设备合理到位0 25 50 75 100生产全过程的产品及在制品等标识明确 可追溯性强0 25 50 75 100对本公司提出的特殊标识要求该单位能在生产过程中实施到位0 25 50 75 100该单位能妥善维护本公司提供的检测设备 模具等0 25 50 75 100生产 包装 运输 储存过程的储运手段合理到位0 25 50 75 100所有生产设施及过程正式使用前经过认可验收0 25 50 75 100产品 设备 人员 生产过程等认可验收文件齐备0 25 50 75 100生产及交货过程中对本公司提供的相关文件维护使用到位0 25 50 75 100生产及交货过程中维护所用的检测设备受到有效的控制计量及维护0 25 50 75 100检测设备的使用 保护有效0 25 50 75 100检测与测试软件在使用前经过测试验收 使用时得到合理的维护0 25 50 75 100所有设备 设施的计量符合要求0 25 50 75 100过程管理总平均得分 四 供应商关系管理 4 监测 分析与改进审核内容观察记录得分 总则明确 计划并实施检测 监控 分析及改进过程 确保质量体系 各种过程及产品与服务符合顾客与本公司要求0 25 50 75 100监测的方式 时间 地点及频率明确0 25 50 75 100该单位明确并使用了有关的统计技术0 25 50 75 100PDCS及相应的质量工具得到有效运用0 25 50 75 100分析的数据及改进结果作为管理评审过程的依据0 25 50 75 100 监测顾客的要求作为建立质量管理体系中监测过程确定的依据0 25 50 75 100该单位有效地计划 实施了质量体系内审0 25 50 75 100该单位用于监测过程的方法得当 能满足本公司及相关顾客的要求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 监测实施记录的结果理想 能满足本公司及相关顾客的要求0 25 50 75 100不符合要求的产品服务或过程能得到控制并能及时 有效地纠正0 25 50 75 100不合格项目 产品 包括户口的实际处理符合要求0 25 50 75 100 数据分析有程序指导质量管理体系中的数据分析0 25 50 75 100数据采集源于监测及相关的活动0 25 50 75 100数据分析应提供以下信息 质量管理体系的适用性 有产性及足够性 过程运作趋势 顾客满意程度 过程与产品的特点与性质0 25 50 75 100对本公司提出的有关产品 服务等数据与信息的分析 报告等能及时 到位0 25 50 75 100 持续改进该单位质量管理体系体现了持续改进的要求0 25 50 75 100 二 供应商审核及资质认证 该单位制定了有关程序 明确了质量方针 目标 内审 数据分析 纠正与预防行动及管理评审等用于推动持续改进寺圭圭0 25 50 75 100能配合公司开展有计划的及临时的改进活动0 25 50 75 100有过程 程序控制指导不合格项目的发生或再发生0 25 50 75 100有过程 程序控制抽屉顾客的投诉0 25 50 75 100有过程 程序控制指导潜在的不合格项目的发生0 25 50 75 100质量管理体系的记录及数据分析结果 顾客的反馈被作为制定预防措施的依据0 25 50 75 100预防措施与计划实施到位0 25 50 75 100过程质量 产品质量 顾客反馈等呈现良好的改进趋势0 25 50 75 100持续改进还体现在成本 效益等方面0 25 50 75 100持续改进的活动由全员参与0 25 50 75 100监测 分析与改进总平均得分 供应商质量体系审核总平均分 二 供应商审核及资质认证 审核结论很差 0 30分 差 30 50分 一般 50 60分 良好 60 80分 优秀 80 100分 二 供应商审核及资质认证 供应商的绩效考核的目的 确保供应商供应的质量 同时在供应商之间比较 以便继续同优秀的供应商进行合作 淘汰绩效差的供应商 供应商绩效考评 是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核 三 供应商绩效考评 经济指标 质量指标 支持 配合与服务指标 供应指标 供应商绩效考核的指标体系 三 供应商绩效考评 质量指标 批退率 平均合格率 总合格率 抽检缺陷率 来料报废率 来料免检率 批退率 r n 100 r 退货次 n 进货次 三 供应商绩效考评 供应指标 准时交货率 订单变化接受率 按时交货量率 准时率交货 准时的次数 总交货次数 100 未按时交货量率 平均按时交货量率 总供货满足率 订单变化接受率 订单增减交货数量 订单原定交货数量 100 按时交货量率 实际完成交货量 期内应完成交货量 100 未按时交货量率 期内未按时完成交货量 期内应完成交货量 100 总缺货率 交货差错率 交货破损率 三 供应商绩效考评 三 供应商绩效考评 经济指标 价格水平 报价是否及时 降低成本的态度及行动 平均价格比率 供应商的供货价格 市场平均价 市场平均价 100 分享降低成果 付款 最低价格比率 供应商的供货价格 市场最低价 市场最低价 100 三 供应商绩效考评 支持 配合与服务指标 反应表现 沟通手段 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持 一个女孩买裤的杀价过程 顾客 老板 请问这条裤子多少钱 老板 180元 广州正宗货 要不要 顾客 我先看看 老板 别看了 东西是好东西 给你优惠点170元 顾客 这也叫优惠啊 老板 呵呵 好吧就140元 这回可以了吧 顾客 哈哈哈哈 我笑 老板 你笑什么 难道嫌贵 顾客 不 何止是贵 简直就是用水泵抽我的血 老板 哪里有那么夸张 看你是本地人就120元吧 顾客 四 供应商关系管理 老板 你不会还嫌贵吧 我最多只挣你几块钱 顾客 不 我没有说贵 这条裤子值这个价钱 老板 你真有阳光 快买吧 顾客 裤子是好裤子 只是我口袋里的票子有限啊 老板 那你口袋里有多少钱啊 顾客 90元 老板 天啊 你开玩笑 赔死我了 再添10元 顾客 没的添 我很想给你120元 可无能为力 老板 好吧 交个朋友 你给90元拉倒 顾客 我不会给你90元的 我还要留10元的车费 老板 车费 这和你买裤子有什么关系 顾客 当然 我来自很远很远的地方 我必须坐长途汽车回去 车费10元 老板 你骗人 四 供应商关系管理 顾客 我从十八岁以后再也没有骗过人 相信我 你看我的脸 多么的真诚啊 老板 虽然我看不出来你的真诚 但我认赔了 算你80元好了 顾客 等等 我还要补充一点 我还没有吃早饭 我很饿 老板 你 天啊 你太过分了 你在耍花招 顾客 相信我 我很真诚 如果再不吃饭的话 我会昏倒在你面前 老板 我真是倒霉 遇到你这样的滑头 可你的确过分 一会要坐车 一会又要吃早饭 是不是你一会还要说你口渴 想喝饮料呢 顾客 你太小瞧我了 相信我 我没有要求了 老板 相信你 最后一次 顾客 是的 相信我 老板 好吧 痛快些 70元 顾客 我这就给你钱 老板 快些 四 供应商关系管理 顾客 等等 这里的颜色好象有点不对劲啊 老板 不 不是 这是磨沙颜色 故意弄成这个样子的 这叫流行 顾客 是吗 怎么看起来象旧裤子 怪怪的 老板 什么 你侮辱我人没有关系 请你不要侮辱我的裤子 这是真东西 顾客 老板 好吧 我给你看我的进货单 你瞧 进货日期是上个礼拜 进货单位是广州某某服装厂 这怎么能是旧裤子呢 顾客 哦 对不起我误会了 不过 天啊 进货价 20元每件 老板 哦 不对 不对 这是没有上税前的价钱 缴税后每条成本价是40元 顾客 你在撒谎 你以为我是傻瓜吗 这是增值税发票 是缴税后的价格 这条裤子只值20元 可你 老板 嘿嘿 做生意吗 你要知道我每天的门面房租金上百呢 不赚钱我吃什么 四 供应商关系管理 顾客 光天化日 朗朗乾坤 你心太黑 老板 嘿嘿 30元行不 我的meimei 让我赚点 顾客 钱是小意思 只是你的行为让我气愤 你深深伤害了一个消费者的心灵 老板 有那么严重 顾客 难道你认为欺骗行为不严重吗 再发展下去 可就是诈骗 就是犯罪 老板 妈呀 好夸张啊 这样 你消消火 我25元卖给你 就赚五元 顾客 什么 25就是二百五的意思 你瞧不起我 老板 没有没有 就24吧 顾客 有一个4 就是 死 的意思 不吉利 我很迷信的 老板 天 23没有毛病吧 顾客 好吧 成交 四 供应商关系管理 四 供应商关系管理 ABBTraction公司的火车生产ABBTraction公司是AseaBrownBoveri ABB 的分公司之一 它进行火车的开发 生产和销售 可以满足国家铁路公司提出的各种类型的机车和车厢的要求 在20世纪80年代 公司的生产兴隆发达 公司建立了稳固的市场地位并获得了收益 然而 几年前ABBTraction公司的市场地位受到了来自日本横滨的竞争威胁 威胁的原因不在于较低的成本 因为在欧洲购买整辆火车 机车和车厢 的价格相差不大 然而 日本竞争者在交货时间上有着明显优势 大约是18个月 而ABBTraction公司承诺的交货期是三年 很不幸 ABB的其它公司也是如此 这也是ABB的主席PercyBarnevik先生在90年代早期发起T 50计划的原因之一这个计划的目标是在三年内使ABB集团的所有分支机构的交货周期缩短50 因此名为T 50 这个目标有一个有趣的特征 跨部门 并且它会影响到公司内部的所有职能 从销售到研发 从行政职能到采购和供应 四 供应商关系管理 ABBTraction公司的火车生产首先 所有制造与物流世界的交货周期都设立了基准 而总周期的缩短必须相对于最初基准的结果来确定 经证实这是非常有趣的 在ABBTraction公司中 生产周期50 的时间是由组合件和零件供应商决定的 例如 车厢供应商的交货时间是18个月 与来自横滨的竞争者交付整辆火车的时间相等 而且这并不例外 很多供应商都处在关键环节 因而要对整个生产周期的大部分负责 结论很明显 如果将生产周期缩短50 就要求供应商做出相当大的贡献 因此也需要公司内部的采购部门作出同样的努力 因此有足够的理由要求最高管理层在这一关键环节采取明确的措施 要知道有一分耕耘 才有一分收获 四 供应商关系管理 康明斯公司外购活塞成立于1919年 是一家大型的跨国集团公司 也是目前200匹马力以上发电机产量最大的生产厂家 其核心产品是康明斯柴油机 现已广泛用于发电机组 船舶 矿山机械 重型卡车 大型风机 港口机械等 美国康明斯公司在全世界拥有十多家生产基地 遍及中国重庆 印度 日本 土尔其 英国 德国 澳大利亚等地 涉及康明斯产业的服务人员超过25万 美国康明斯公司目前拥有 CUMMINS FLEETGUARD HOLSET ONAN STAMFORD 等著名品牌 其中 CUMMINS 主要包括柴油机及相关零件 FLEETGUARD 主要包括柴油机过滤器及防锈水 HOLSET 主要包括废气涡轮增压器部件 ONAN 主要包括发电机组及相关的电气控制元件 STAMFORD 主要包括发电机及相关的电气元件 四 供应商关系管理 康明斯公司外购活塞 全新原装进口康明斯柴油发电机组 四 供应商关系管理 康明斯公司外购活塞对任何公司而言 战略部件的外购决策都是最令人头疼的事情之一 然而 自愿输掉这样一场战斗是为了赢得整个战争 将行业领先者与其追随者分开 20世纪80年代中期 康明斯公司的经理们恰恰就面临了这样一种选择 为满足排放物立法的要求 需要发展更先进的活塞设计 以改进产品性能 但这需要巨大的投资 而财务投资回收率看起来是不确定的 因此可以向一些供应商购活塞 另一方面 活塞是引擎的 心脏 可以理解公司为什么不愿意将这种部件的控制权让给供应商 情感上的争论持续了三年 康明斯是应该重建它的活塞生产能力 还是应该为活塞技术寻找世界范围内最好的来源 为了平息这场争论 高级管理层任命了一个小组以研究和决定适当的活塞战略 小组成员包括来自工程技术 制造和采购部门的代表 工程师们首先确定了研究 设计和制造活塞所需要的关键技术和能力 小组访问了四家领先的活塞供应商 并相对于这些供应商为公司内部能力设置了基准 四 供应商关系管理 康明斯公司外购活塞小组发现康明斯公司内部的设计和制造能力落后于两个属于世界级技术专家的供应商 并且 这两个公司还是激进的革新者 其规模使得它们在产品和工艺的研发方面的投资比康明斯高出20倍 实际上 这两个供应商都有自己的机械加工部门和铸造厂 并且发展了高度专业化的机械设备和冶金过程 其累计产量超过康明斯公司许多倍 这使得它们能够使学习曲线下降得更快 因此 不但康明斯的活塞设计和制造能力低于供应商 而且在学习曲率上也不如供应商 按照这种差异 如果没有相当大的投资 康明斯将没有任何机会赶上供应商的能力 这个真实的调查行动证实 对康明斯而言 正确的决策是外购活塞 资料来源 Venkatesan1992 四 供应商关系管理 四 供应商关系管理 供应商关系的发展 竞争模式 合作模式 二者关系是一种短期的 松散的 竞争对手的关系 采购方和供应商的交易如同 0 1 对策 一方所赢是另一方所失 与长期互惠相比 短期内的优势更受重视 二者互相视对方为 伙伴 双方保持一种长期互惠的关系 重点 四 供应商关系管理 竞争模式与合作模式的比较 四 供应商关系管理 供应商细分 供应商细分 是指在供应市场上 采购者依据采购物品的金额 采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和依赖性等因素 将供应商划分为若干个群体 公开竞价型 网络型 供应链管理型 重点供应商和普通供应商 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型 商业型 重点商业型 优先型 伙伴型 供应商关系谱 按供应商的规模和经营品种分类 四 供应商关系管理 公开竞价型 网络型 供应链管理型 公开竞价型 是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划 各个供应商根据自身的情况进行竞价 采购商依据供应商竞价的情况 选择其中价格低 质量好的供应商作为该项采购计划的供应商 这类供应商就称为公开竞价型供应商 网络型供应商 是指采购商通过在与供应商长期的选择与交易中 将价格 质量 售后服务 综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络 企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行 供应链管理型 是指在供应链管理中 采购商与供应商之间的关系更为密切 采购商与供应商之间通过信息共享 适时传递自己的需求信息 而供应商根据实时的信息 将采购商所需物资按时 按质 按量地送交采购商 四 供应商关系管理 重点供应商和普通供应商 进行80 20依据规则对供应商分类 划分为重点供应商和普通供应商 即占80 价值的20 的供应商为重点供应商 而其余只占20 采购金额的80 的供应商为普通供应商 80 20规则细分的供应商不是一成不变的 随着企业生产结构和产品线调整 需要重新进行细分 对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略 四 供应商关系管理 集中采购品 集中竞价 战略采购品 伙伴关系 正常采购品 系统化采购 瓶颈采购品 确保供应 价值 供应风险 重点供应商和普通供应商 四 供应商关系管理 四种供应商战略的基本特征 四 供应商关系管理 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型 短期目标型 指采购商与供应商之间的关系是交易关系 即一般买卖关系 长期目标型 指采购商与供应商保持长期的关系 双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣 并在此基础上建立起超越买卖关系的合作 渗透型 渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的 其指导思想是把对方公司看成是自己的一部分 因此对对方的关心程度大大提高 联盟型 联盟型供应商关系是从供应链角度提出的 其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系 双方维持关系的难度提高了 要求也更高 由于成员增加 需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系 这个企业称为供应链核心企业 纵向集成型 纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型 即把供应链上的成员整合起来 像企业一样 但各成员是完全独立的企业 决策权属于自己 商业型 重点商业型 优先型 伙伴型 四 供应商关系管理 供应商分类模块法 是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应的重要性进行矩阵分析 并据此对供应商进行分类的一种方法 四 供应商关系管理 四 供应商关系管理 供应商关系谱 供应商关系谱 是将供应商分为不可接受的供应商 可接受的潜在供应商以及五级不同层次的已配套的供应商 四 供应商关系管理 按供应商的规模和经营品种分类 四 供应商关系管理 高低效行为对照表 四 供应商关系管理 思科 建立双赢的供应商关系 思科于1984年12月在美国成立 是全球领先的互联网设备供应商 1986年 思科第一台多协议路由器面市 1993年 由1000台思科路由器连成互联网络面市 如今 思科已经成为全球网络和通信领域公认的领先企业 其提供的解决方案构成了世界各地成千上万的公司 大家 企业和政府部门的信息通信基础设施 用户遍及电信 金融 制造 物流 零售等行业以及政府部门和教育科研机构等 思科为何能如此快速地发展呢 这与思科建立 维护和完善 发展供应商关系是分不开的 思科全球管理副总裁迈克凯姆派 对思科供应商关系的战术措施 作了比较全面的概述 1 思科将保护供应商关系作为自己的义务 必要时 思科还会对其战略供应商进行适当的投资 即能够运用自己充分的现金资产 缓和供应商的某些风险 例如 思科会设定积极的支付条款 以便对供应商的现金流有所帮助 使他们消除资金的后顾之忧 而违心于质量的稳定性和交货的及时性 四 供应商关系管理 思科 建立双赢的供应商关系 2 思科与战略伙伴型供应商关系密切 以确保他们能够满足企业需要 即使供应商一时没能达到要求的那样快速 企业依然可以向他们转让知识资本 以达到信息共享 3 思科在人力资本和信息系统方面进行大幅度投资 以保证与供应商共同的进度 例如 向供应商询问实际的交货提前期 以便更有效地制订计划 供应商必须知道如何生存在不精确的预测中 并能对苛刻的提前期应对自如 又如 如果某项采购业务付之东流 思科会迅速寻找另一个项目交给该供应商 使其不致受到过多的伤害 4 在维护与战略型供应商关系方面 思科制定出合适的标杆 当发现原有供应商已没有竞争力时 思科会客观地把实情告诉该供应商 避免将原有供应商置于竞争性投标的尴尬境地 5 思科利用技术路径图鼓励供应商参与新品研发的工具 并将信息及技术与供应商一直分享 例如向供应商公布思科的发展方向 技术革新 并鼓励供应商努力调整自身以顺应新技术的变化 四 供应商关系管理 李宁公司的供应链整合 李宁有限公司从供应链管理的角度在追求对所有资源进行整合 管理和分配 李宁公司在拥有了中国最大的体育用品分销网络后 面对中国年平均增长率为20 的体育产品市场 李宁非常清楚 逐渐明晰的专业化市场定位 已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的 现在的竞争已经是供应链之间的竞争 只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力 李宁公司才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求 李宁公司对供应链的管理其实就是对需求的管理 1 在产品链的前端研发提高核心竞争力2004年李宁公司分别与美国EXETER研发公司和R D设计事务所合作 致力于李宁运动鞋术核心技术的研发和设计工作 2004年11月 香港设计研发中心 李宁体育科技发展有限公司 成立 集中负责设计李宁牌服装产品 服装鞋类市场流行趋势变化快 生命周期短 很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的 李宁现在已有2万种不同款式 色码的服装 鞋 帽 便装 套装等产品 在国内市场上推出新品的频率非常高 而且现在消费者的要求越来越高 可选择性也越来越多 因此 市场敏感型的供应链成为成为李宁公司供应链管理的核心 四 供应商关系管理 李宁公司的供应链整合 2 建立供应商管理平台 提高供应链的反应速度李宁公司的经营模式很像做期货 产品设计出来后 先开订货会 经销商来下订单 订单来了之后 李宁发给加工厂 加工厂进行统计 合并 编号 计算成本后 再发给材料供应商 辅料商 然后由物流供应商配合流通工作 原来这里面很多交接的过程实际是在浪费时间 管理好需求就需有一个基础平台 经销商可以直接登录到台上自己去拿订单 在现有的系统基础上 李宁公司寻求了一种新的供应链的管理系统思路 实现包括原材料供应商 OEM工厂 辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想 供应链管理既然是对需求的管理 就带有一种预测的性质 尽管不可能做到100 正确 对需求变化的管理仍然非常重要 而这一平台搭建起来后 李宁公司就可以更加有效地管理需求 并通过融合资源提高供应链对市场的反应速度 经过几年的建设 李宁公司内部现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产 物流总监只负责物流的条块分割状态 而将仓储 生产 物流 销售等环节都整合在一起 从整条供应链的角度来进行管理 四 供应商关系管理 李宁公司的供应链整合 3 建立敏感型的物流体系李宁公司在全国有3个生产基地 分别仅次于北京 上海 广州 而3个配送中心 DC 也相应的设在长三角 珠三角和北京周边三个大区 然而库存周转率方面与国际知名品牌还有较大差距 耐克 锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70 90天 而李宁公司200年中期业绩显