某知名企业---绩效、奖金、利润激励管理体系(月、年模式).doc

以企业利润为导向的激励管理方案名 师 路 (香 港) 服 饰 有 限 公 司Minze Style (Hong Kong) clothing co., LTD以 企 业 利 润 为 导 向 的激 励 管 理 方 案 文件编号： 受控编号： 文件版本： 生效日期： 才略管理咨询（厦门）有限公司XIAMEN SAILING MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD制 修 订 记 录文件版本制修日期制修订页次制 修 订 摘 要A/02013.3.12新制定批准审核编制 王裕发目 录第一章 总则11利润激励管理的意义12利润激励管理的指导思想13利润激励管理思路概述14利润激励的周期15利润激励管理工作的原则16利润激励管理工作的主导人17利润激励管理工作的分工18参与激励的人群第二章 实施步骤21项目领导小组22利润激励管理技能训练23利润激励管理工作步骤231步骤一：确定企业奖金包232步骤二：确定企业各部门与个人战略调整系数233步骤三：确定企业各部门的模拟利润2331公司营业净利润核算方法2332营销中心的利润核算方法2333生产中心利润核算方法2334研发中心利润核算方法2335财务部利润核算方法2336人力行政部利润核算方法234步骤四：确定企业各部门分配百分比与个人分配百分比235步骤五：确定部门、员工个人奖金包236步骤六：将各部门奖金包分配到岗位第三章 本管理办法修订31修订议案的提出32修订议案的受理33制度修订过程第四章 文件使用与保存41文件保存格式42文件分类编号43文件保存方法44文件查阅权限第五章 利润激励管理申诉51申诉条件52申诉形式53申诉处理54申诉反馈第一章 总 则11利润激励管理的意义第一条 利润激励管理工作的目的 在实践中发现、目前越来越多的企业希望企业的收益与高管、职能部门主管、核心员工的切身利益，甚至全体人员的切身利益挂勾。企业在设计绩效管理方案的时候，企业家首先想到的也是将员工绩效能否与企业收益结合起来。事实与研究结果表明，这种做法是一个操作简便、用之可行、行之有效管理方法，是能让企业长青的重要管理工具之一。 利润激励管理是在一定期间内科学、动态地衡量企业、部门、员工工作状况和效果的管理方法之一，通过制定有效、客观的分享、评定标准，对企业、中心、部门、甚至对员工进行评定与分享，旨在进一步调整管理重点与方向，激发管理人员与员工本身的工作积极性和创造性，提高企业、中心、部门整体的净收益，提高员工工作效率和基本素质。 利润激励管理能使企业法人、股东及全体员工能够比较及时了解从企业到部门的各级经营管理情况，也促使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估及结果应用，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率及优化整体收益。第二条 利润激励管理作用与用途 让企业管理者与员工即时地了解企业经营成果 科学合理地控制成本、提高效率、提升业绩 让企业管理者与员工即时地了解中心或部门或小组等团队工作成果 不断强力推动快速提升整体效益 促使员工提高工作绩效 促进管理者不断对绩效管理本身进行优化 调动发挥每位员工的积极性和创造性 平衡员工工作所得 为管理者的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为管理者的晋升提供依据 为人力行政部规划提供基础信息 12利润激励管理的指导思想结果导向 战略调控 鼓励先进 辅导后进适时反馈 长短结合 突出重点 循序渐进13利润激励管理思路概述 研究结果表明，利润激励管理应综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和管理策略，以及企业战略来设计分配系统。利润激励管理应即基于组织、团队整体绩效、个人绩效以、管理策略，以及企业战略综合进行考虑。 先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门绩效系数权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。并在相关层次或相关部门或相关关键员工根据需要设置战略调整系数。 以实现企业经营成果即时与员工分享，并对表现好、责任大、核心员工给予大力奖励；对表现不佳的人员给予辅导与帮助。14利润激励管理的周期第三条 核算频次、结果公布、奖金颁发频次 核算频次：每月、季、半年、年分别进行核算 结果公布：核算结果即时公布 奖金发放频次：每月发放、年底结算第四条 各时间安排 月度核算：每8号前核算完上个月的 季度核算：每季8号前核算完上个季度的 年度核算：元月12号前将上个年度的核算完毕 结果公布：每次核算完毕经审核后，在三个工作日内张榜公布 每月奖金发放：与工资一起 年底利润奖金发放：在尾牙晚会上现金颁发15利润激励管理工作的原则 公开的原则：各标准的制定是通过协商和讨论完成的，过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：需要把结果即时反馈给参与人员，同时听取参与者对结果的意见，对结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：管理工作应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：相关核算等是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中 发生制原则：费用在应以当月发生的为准 分摊制原则：对于一次发生，数月或长期使用的，应采用分摊制原则，具体界定，由财务部进行。16利润激励管理工作的各层主导人 总裁直接按企业奖金包的一定比例给予；各中心、各部门及总裁办人员的部门奖金包确定收总裁主导确定；业务主管的绩效考评者是上级部门经理；各中心的下属部门由各中心负责人负责，以此类推，直到核算到不能核算的团体为止，具体部门负责人决定并报总裁批准17利润激励管理工作的分工 财务部：负责核算及奖金发放 人力行政部：组织、监督、辅导各部门实施 总裁负责对结果的建议或裁定，并参与评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求18参与激励的人群 参与绩效考评的所有人群及所有没有参与绩效的中高层管理人员第二章 实施步骤21项目领导小组第五条 小组组架构顾问辅导团项目组长秘 书项目副组长监督指导组数据支持组 小组成员 A小组成员 B小组成员 C小组成员 G小组成员 F小组成员 E小组成员 D第六条 小组成立目的 成立利润管理工作领导小组是为了组织、实施、监督项目实施工作 负责修正本方案现有制度与实际情况可能存在的矛盾，从而使制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 小组有对公司所有考评制度进行修订的权力 人力行政部负责处理制度修订实施组织工作第七条 小组成员 项目组长：总 裁 顾问辅导团：厦门才略管理咨询有限公司 项目副组长：财务总监 监督指导组：人力行政部 小组成员：会计主管、绩效专员、研发中心总监、营销中心总监、生产中心总监、仓储部经理、采购部经第八条 小组各岗位职责 组长：负责提出与确定项目总要求及特别事件处理 顾问辅导团：负责策划与辅导 秘书：负责通知、发文、记录等 监督指导组：负责监督指导整个项目的执行情况及绩效等相关的数据，并负责备案、收集与分析 数据支持组：负责利润相关的核算及部分数据的收集 副组长：组织、协调所有组员，并负责处理在推行过程中出现的突发事件 小组成员负责按时完成对直接下属的管理与指导，指导并监督本部门相关工作的开展22利润激励管理技能训练第九条 训练培训的目的 通过培训，使激励者掌利润激励相关技能，熟悉利润激励工作的各个环节，分享利润激励管理工作经验，掌握利润激励管理工作方法，克服利润激励工作过程中常见的问题第十条 体系对激励者的要求 要求激励者对被激励者的业务有充分的了解 要求激励者熟练掌握激励的基本原理及操作实务。 要求激励者必须在激励过程中与被激励者进行有效的沟通和交流第十一条 激励者培训内容本方案起动后培训一起，以后人力行政部根据激励者的实际对相关技能的掌握情况，适时进行培训。培训内容包括： 激励标准内容 方案中各计算公式 激励流程 激励方法以及激励实施过程应注意的问题23利润激励管理工作步骤231步骤一：确定企业激励奖金包 规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 额度设定与核算方法：规定月净利润额的达标值为25万；月净利润25万以内分享比例为0%；25万-33万（不含33万），分享比例为10%；33万-58万（不含58万），分享比例为20%；58万以上的分享比例为30%。 限定条件：1、年营业总收入：低于6000万时，当年年终结算的奖金部分取消；2、当月营业收入：低于500万时，当月利润奖金取消；3、公司年度净利润低于300万时，当年年终结算的奖金部分取消。232步骤二：确定企业各部门与及个人战略调整系数 战略调整系数说明：战略调整系数与企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。由总裁办或董事长确定。 战略调整系数设定：设营销中心设为1.2，其它部门设为1.0核心员工设为1.5，其它1.0233步骤三：确定企业各部门的模似利润的核算方法2331公司营业净利润核算方法 公司营业净利润= 实际营业收入（不含税金） -营业成本 -营业税金及附加 -营销费用 -管理费用 -财务费用 -营业外净支出 -所得税2332营销中心的利润核算方法 营销中心利润= 净营业收入（实际营业收入-税收） -商品成本（按实际内部转移价计算） -营销部门费用（渠道成本+管理费用+终端成本+广告+人力成本） 下属部门以此类推，核算到最小团体为止2333生产中心利润核算方法 生产中心利润= 生产中心收入=（公司核定加工费）（不含材料费用） -生产费用（人工费用+水电维修等制造费用+设备及厂房租金+其他） -扣减项目（加工超期、材料超耗、质量损失及其他扣减项目）2334研发中心利润核算方法 研发中心利润= 研发中心收入=按实际净营业额百分比（参考2012年，比如按2%） -研发费用（人工费+样衣费+材料费+差旅费+管理费+租金+其他费用） -扣减项目（研发超期、新产品数量不够及其他扣减项目）2335财务部利润核算方法 财务部利润=财务部收入=按实际净营业额百分比 -财务费用（人工费+材料费+差旅费+管理费+租金+其他费用） -扣减项目（计划超期、数据不准及其他扣减项目） 百分比：参考前12个月，比如按1%(可以根据战略需要进行调动)2336人力行政部利润核算方法 人力行政部利润= 人力行政部收入=按实际净营业额百分比 -人力行政费用（人工费+招聘费用+材料费+差旅费+管理费+租金+其他费用） -扣减项目（计划超期及其他扣减项目） 百分比：参考前12个月，比如按2%(可以根据战略需要进行调动)234步骤四：确定企业各部门分配百分比与个人分配百分比 部门分配百分比计算：部门分配系数与部门贡献系有关，部门贡献系数与部门在单独核算中所占的总贡献比例有关。 部门模拟利润战略调整系数所有（部门模拟利润战略调整系数）之和部门分配百分比= 100% 个人分配百分比计算：个人绩效值个人职务等级战略调整系数所有（个人绩效值个人职务等级战略调整系数）之和个人分配百分比= 100%235步骤五：确定部门、员工个人激励奖金包。 部门个人激励奖金包的计算：总裁奖金总额 = 企业奖金包10%总裁办奖金总额 = 企业奖金包1% 部门奖金总额 = 企业整体奖金包89%部门分配百分比个人奖金总额 = 部门奖金总额个人分配百分比= 企业整体奖金包89%部门分配百分比个人分配百分比236步骤六:将部门激励奖金包分配到岗位 将员工个人期间利润激励奖金的50%与员工个人当月工资一起发放。另50%统一年底发放。 对于同级表现最差的人员，绩效工资及利润激励奖金以培训积金形式给予发放（比如学习卡等）。 同级绩效总分月连续3次、或半年总评倒数第一、或年度总评最低视为不胜任本职位。第三章 激励方案修订31修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向小组提出修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交小组组长、或顾问组或委员32修订议案的受理 不定期修订提议的受理：小组会在接到发起人所提交的修订提议后，人力行政部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，顾问组会根据调查结果决定是否召开修订会议，会议上将最终决定是否进行修改。 定期核算期间修订提议的受理：年度绩效考评或每年最后一个月绩效考评结束的后二周是小组广泛收集公司员工对制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力行政部集中转交给小组副组长，人力行政部针对修订提议收集基础资料；项目副组长将在随后的一周时间内定期组织小组成员讨论制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定33激励方案或制度修订过程 在年度制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力行政部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订相关制度，由总裁签发后生效第四章 文件使用与保存41文件保存格式 所有相关文件按年度顺序排列，各年内月季度相关文件再时间顺序排列 部门以上分层级保存，部门级以下按小集体单位或个人保存 42文件分类编号 激励管理袋是指用于存放员工月度、季度、半年度或年度利润激励表的档案袋，人力行政部以员工或部门编号作为激励管理袋编号，公司各激励管理袋编号维一 所有相关文件编号由人力行政部统一编写 相关资料电子文档编号方式与IT人员详细讨论后决定43文件保存方法 由人力行政部统一保管相关文件，保存资料在相关人员离开公司1年后销毁 所有文件在当次工作完成后，20个工作日内必须编号完成。 人力行政部需要妥善保存相关文件以便相关部门查阅 资料电子文档保存方式与IT人员详细讨论后决定44利润激励管理文件查阅权限 为了达到存放相关文件工作的目的，文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力行政部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门或员工的利润激励管理情况。 总裁有权查阅公司整个部门或员工文件 总监有权查阅本系统员工考评文件 部门经理有权查阅本部门考评文件， 总裁有权复印全部利润激励管理文件，人力行政部经理、总监在总经理授权的条件下有权复印全部利润激励管理文件第五章 申 诉51申诉条件 在利润激励管理工作过程中，