本科薪酬管理的研究论(1)文.doc

重庆邮电大学移通学院专科毕业设计（论文） 编 号: 审定成绩： 重庆邮电大学 自考本科毕业论文 专 业： 人力资源管理 论文题目： 企业薪酬制度的研究 准考证号： 011512100140 姓 名： 陈 江 洪 指导教师： 蒋 满 霖 学 校： 重庆邮电大学移通学院 联系电话：摘 要在市场经济环境下，企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。如何吸引、留住、用好人才，是企业人力资源管理的核心问题。而健全的薪酬制度是吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具，建立科学的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励作用实现企业的持续发展, 对于增强企业内部活力具有重要意义。 公司为适应新时期的发展要求，通过调整组织架构和建立新的薪酬体系方案，提出公司的核心竞争力和持续发展能力，建立真正意义的现代企业管理制度的过程，薪酬体系的改进是公司进行内部改革的重要内容。一个科学、合理，体现了公平、激励、竞争原则的薪酬体系，对企业人力资源战略乃至整个公司发展战略的实现至关重要，才能够在竞争激烈人才市场上有效地吸引、保留和激励人才维持企业的核心竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。在中国，正经历着由计划经济向市场经济转轨的过渡阶段，建立符合社会主义市场经济体制需要的现代企业薪酬体系，也显得迫切需要，对于中小型企业，怎样把书本理论与自身实际相结合，借鉴大企业经验，更有研究之必要。关键词 薪酬管理相关理论 薪酬体系 企业薪酬的问题 对策III重庆邮电大学移通学院专科毕业设计（论文）ABSTRACTIn the environment of market economy, the competition among enterprises in the final analysis is the competition of talents. How to attract, retain, making good use of talents, is the enterprise human resources management core problem. And sound firewood reward system is to attract, motivate, develop and retain talent of the most powerful tools, establish scientific incentive mechanism, give full play to the role of salary incentive to enhance internal vitality, realize the sustainable development of enterprises is of great significance.Companies to adapt to the new period of development, through the adjustment of organizational structure and the establishment of new compensation system, put forward the companys core competitiveness and sustainable development capacity, build the real significance of the modern enterprise management system of process, improvement of the salary system is the companys internal reform important content. A scientific, reasonable, fair competition, incentive, embodies the principle of compensation system, the enterprise human resources strategy and the company develops the strategy implementation is crucial, can in the fierce competition in the talent market effectively attract, retain and motivate personnel to maintain the core competition ability of the enterprise, in the fierce competition in the market remain invincible. In China, is experiencing the transition from planned economy to market economy transition, with the establishment of the socialist market economic system needs the modern enterprise salary system, also is urgent need, for small and medium enterprises, how to put the book theory and its reality, draw lessons from the experience of large enterprises, more research is necessary.【Key words】The theory of compensation management Salary system Enterprise salary problem Countermove 目 录目录前 言1第一章 薪酬的相关理论2第一节 薪酬的概念机构成2第二节 常见的薪酬体系3第三节 薪酬的功能、分配目的、影响因素及设计5第二章 现今的薪酬制度9第一节 虚拟股份实施制度9第二节 绩效计酬的机制12第三章 我国薪酬体系的缺陷及原因14第一节 我国薪酬制度存在的问题14第二节 我国企业薪酬管理原因的分析16第四章 我国企业薪酬制度的对策的分析18第一节 借鉴其他形式的创新薪酬制度18第二节 通过其他方式进行改革20结 论24致 谢25参考文献26V前 言我们的时代是一个充满挑战的时代，而如何抓住机遇取决于我们如何迎接挑战。在这样一个人力资本成为组织成败关键的人本主义管理时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程。一个企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要、留住人才、增强竞争力-构建组织和个人生命共同体的有效工具。但是，我国很多国有企业仍然沿用着传统的人事管理，薪酬管理仍然是经验式的管理。薪酬管理正日益成为制约企业发展的一个重要管理因素。如何通过薪酬体系的再设计，制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，以适应企业战略和经营发展的要求，是企业特别是国有企业所面临的问题。在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的重要方面，同时也是人力资源管理的有效手段。因为在组织中，最直观体现人力资源价值的指标就是薪酬，随着经济时代的来临，人力资源管理成本在组织活动中所占份额的增加，使得组织更加重视人力资源管理，所以薪酬管理就成为组织管理者和组织员工共同关心的内容。本文以现有的薪酬体系为背景，分四部分进行了薪酬体系研究。第一部分是薪酬体系的相关理论，主要介绍了相关薪酬体系及效果以及薪酬设计的理论、功能、目的、影响因素、设计原则和设计步骤等；第二部分说明虚拟股份实施制度对人才的吸引以及绩效计酬机制激励员工的积极作用为更为其他企业起到一个引导的作用；第三部分提出了我国企业薪酬管理方面存在的诸多问题进行的一系列的分析。第四部分通过对企业目前薪酬体系的分析和总结，发现其存在的问题，并针对这些问题提出新的想法和解决方案。第一章 薪酬的相关理论第一节 薪酬的概念机构成薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。薪酬，是员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括基本工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇用关系的存在而从雇主那获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利和服务）三部分。 图1-1（报酬分类）全部劳动报酬来自工作本身的报酬（非经济性的）工作保障身份标志社会报酬任务本身的报酬外在报酬（经济性的）直接报酬基本薪酬（包括价值工作报酬和保险费支付可变薪酬股票期权奖金奖励激励间接报酬国家保障个人保障带薪休假各种福利一、基本薪酬基本薪酬是指以一定的货币定期支付给员工的稳定的劳动报酬，以员工劳动熟练程度、复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间进行支付。大多数情况下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采用职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即采用技能薪资制或是能力薪资制。在具体内容上可以由基本工资、年幼工资、职位（岗位）工资、技能工资等几个部分组成。 二、可变薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也称浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它有助于强化企业员工个人、员工群体乃至全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善服务以及增加收益等多种目的。三、间接薪酬员工福利与服务被称为间接薪酬，因为它与上面所提到的基本薪酬存在一个明显的不听点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是有雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。第二节 常见的薪酬体系薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统。目前国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。一、职位薪酬体系职位薪酬体系，是在职务分析的基础上，按照员工在工作中的职位来确定薪酬等级和薪酬标准的一种基本薪酬制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，其最大特点是员工担任什么样的薪酬。职位薪酬体系隐含着这样一种假定：担任某一种职位的员工恰好具有与工作要求相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。职位薪酬体系的优点：（1）职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，而不是按照员工的技术能力规定薪酬标准；（2）有利于按照职务等级进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；（3）晋升与基本薪酬增加之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或离职现象；（2）由于职位相当稳定，因此，与职位相联系在一起的员工薪酬也就相当稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工。二、技能薪酬体系技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。这种薪酬体系通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬体系的优点 从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面：（1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；（2）技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求薪酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位；（3）技能薪酬体系在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性，这是因为员工掌握的技能越多，越能够成为一种弹性资源能够扮演多种角色；（4）技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。技能薪酬体系的不足：(1)由于企业往往要在培训以及职务重组方面进行投资，可能造成薪酬成本在短期内上涨的情况；（2）技能薪酬体系要求企业在培训方面加大投资，如果企业不能通过有效管理将这种人力资本转化为实际的生产力，企业可能无法获得预期的利润；（3）技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它要求企业有相应复杂的管理系统，至少能够对每一位员工的技能在不同层次上所取得的进步加以记录。三、能力薪酬体系能力薪酬体系在实际操作中，通常将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模板及能力指标。核心能力是指为了确保组织目标实现，员工所必须具备的技能和素质。核心能力通常是从企业的使命或宗旨陈述中抽象出来的，而这些陈述往往表现了企业的经营理念、价值观、经营战略和远景规划等。能力模板着眼于将核心能力转换为可观察的行为。能力薪酬计划的建立步骤：1.确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬；2.确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特行以及行为的员工最有可能是绩效优秀者；3.检验这些能力是否真的使得员工的业绩与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内；4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。第三节 薪酬的功能、分配目的、影响因素及设计一、薪酬的功能薪酬既是对员工提供收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利用交换关系，无论对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换都是至关重要的，因此，对于薪酬的功能，要从员工和企业两个方面加以解释。1从员工方面考参薪酬具体的功能（1）补偿的功能员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。（2）激励功能 薪酬制定得公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬的激励功能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。 2从企业角度看薪酬的功能（1）调节的功能 薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。 （2）效益的功能员工不仅创造了必要劳动价值，同时也创造了剩余劳动价值。剩余劳动价值的存在是企业的生存之本，是企业利润和效益的前提，所以从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，而且还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。 （3）人力资源管理的功能 薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感。影响员工归属感的因素很多，其中一个重要内容就是对员工的地位和作用的认可和重视，而企业给予员工的薪酬则是这一重要内容的重要体现。 二、薪酬分配的目的薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”而是通过“分蛋糕”使企业的蛋糕做得更好，做得越大，走得更远的一个长远发展的过程。企业的薪酬分配的目的有一下几个方面，如图：薪酬分配图1-2（薪酬分配的目的）企业的可持续发展 强化企业的核心价值观 战略支持企业的实施 培育和增强企业的核心能力 营造响应变革和实施变革的变化 三、影响薪酬的因素1. 影响企业的内部因素（1） 企业的经营性质与内容在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。 （2）企业的组织文化组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。 （3）企业的支付能力经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。 （4）员工通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。2.影响企业的外部因素 （1）地区、行业特点这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。（2）当地生活水平当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。（3）国家政策、法规许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。三、设计原则和设计步骤薪酬是企业为员工所提供的劳动或服务而支付的一定形式的报酬，其实质是一种公平交换关系。企业薪酬应该遵循：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济行原则、合法性原则、团队激励原则。企业薪酬设计是一项复杂的、系统的工作，它以企业价值观为基本指导思想，以工作分析和薪酬评价、绩效考核为设计前提，主要包括以下几个步骤，如图：图1-3（薪酬设计步骤） 薪酬调查制定薪酬原则实施工作分析工作评价确定企业价值观及薪酬分配策略编写职务说明书选择付酬因素，确定相对价值收集行业信息的相关数据工资结构设计工资分等定薪方案的执行与调整形成工资结构确定工资的等级范围执行并完善工资方案第二章 现今的薪酬制度第一节 虚拟股份实施制度薪酬是资本的收入，包括物力资本和实物资本。虚拟股份指公司授予激励对象的一种虚拟股票，使其据此可享受一定数量的分红权和股价升值收益，但其没有所有权和表决权，此股票不能转让，离开企业后自然失效。一、虚拟股份的指导思想和设计1.指导思想 薪酬制度应与市场接轨，形成制度优势化；人力资本的导入是对公司关键员工最有效的激励，这种制度的设计是将公司利润中的一部分以虚拟股份的形式赠予关键员工，股份规定有一定的持有期限，到期后一次或分批以现金形式兑现；享受虚股者不再享受年终双薪福利。2.虚拟股份的设计（1）实施对象 主要管理人员、销售经理。技术工程师和有关重要的人员。（2）原始股权数的分配方法 a持有者的虚拟股权分配额（Sn）的计算方法为：先用年度红利总额（Yn）除以系数总额（Xn），求出标准值，再乘以各自的分配系数（Xn），计算公司如下：Sn=(YnXn)Xnb.根据岗位的性质和特点确定不同的分配系数Xn： 如表（2-1） 岗位Xn 总经理 6副总经理、总工程师 5部长4 主任设计工程师、副部长2主管及一般工程师1二、加入者的资格认定及股权数分配 员工（新来或升职）在有资格享受虚股的岗位工作6个月以上并经总经理批准即可，其所应分配的股权数不少于公司实行虚股制时同等职务的原始股权数。如果属于降职，则立即生效，所属原始股权数从降职当月起调整为与新岗位相称。 在其获得虚股的当年，员工可参与股利分配的股权数等于：实际拥有股权数获得股权后当年工作月数12 原来没有享受虚股，在一年的中途（任新职不满一年）才享受虚股的员工，当年的原始股份不能进行现金兑现。 如果原来就享受虚股的员工，一年中有升职（任新职不满一年），则当年的原始股份现金兑现以原职的原始股份数计算。 如果是原来就享受虚股的员工，一年中有降职，则当年的原始股的现金兑现以降职后的股份数计算。三、股份的兑现与运算 原始股权数的兑现期定为五年，逐年兑现。五年（含）后员工如果离开公司，可兑现全部原始股权数。如果5年内均在公司服务，则：14年每年其股份的兑现按下面公式进行：兑现额=原始股权数5+当年股利50%R（注：R为年终个人考核系数）第五年满时，其股份的兑现按下面公式进行：兑现额=原始股权数5+（上年股权数-原始股权数）1+当年股利R，如果未满五年就离开，则离开那年其股份的兑现按下面公式进行：干满一年才离职：兑现额=原始股权数5+（上年度股权数-原始股权数）1+当年股利R，未干满一年中途离职：兑现额=（本年度股权数-原始股权数）1，每年兑现股利的50%后，剩下的50%可作为下一年的股份增值，计算公式为：第一年年终分红P1=(每年的YS1-n) S150%R，第二年年初股份S2=S1+（每年的YS1-n）S150%.以此类推，直到全部兑现。四、虚拟股权的认购数的评定及丧失1.虚拟股份的认购的评定虚拟股认购股数=虚拟职位股数+虚拟工龄股数。虚拟职位股数当年不变，次年虚拟职位股依据当年 绩效考核结果做相应调整，计算公式：虚拟职位股数=当年虚拟职位股数当年绩效系数。表（2-2）虚拟股份的认购数职系等级管理类（股）营销类（股）技术类（股）生产类（股）专业管理类（股）总经理、副总经理销售经理、销售员技术经理、技术工程师采购、商务、市场项目管理人事、行政、市场推广1级 500-2000600-2100450-1500700-30002级 500-2000600-2100450-1500700-30003级 500-2000600-2100450-1500700-30004级 500-5000600-6000450-3000700-60005级 500-5000600-6000450-3000700-60006级 500-5000600-6000450-3000700-60007级1000-10000500-8000600-9000450-6000700-95008级1000-10000500-8000600-9000450-6000700-95002.虚拟股份的丧失 持股人有参与同业竞争及其他有损公司利益等活动或严重违犯厂规被开除者，公司可取消其全部股份。因工作能力或公司减人等原因要让某一员工离职的，如果是年终时离职，可正常计算兑现额；如果是中途离开，则当年不再享受股利分配和原始股份的现金及兑现，但增值部分应返还，计算公式为：兑现额=（本年度股权数-原始股权数）1，虚拟股份的设置、购买、转让与分配的最终解释权归公司董事会所有。第二节 绩效计酬的机制一、绩效与绩效评估 工作绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及其结构，是上级和同事对员工工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的评估，获得反馈信息，便可制定相应的人事决策与措施，以调整和改进员工工作的效能。在实际应用中，对绩效的理解有：1.绩效就是“完成工作任务”；2.绩效就是“工作结果”或“产出”；3.绩效就是“行为”；4.绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体；5.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。绩效的含义是非常广泛的，对于不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。表（三）对主要几种绩效定义的适用情况进行了说明。表（2-3）绩效含义适用对象适应企业发展情况或阶段1.完成工作任务体力劳动者事务性或例外性工作的人员发展缓慢的企业，注重人物完成，没有从更高的发展着手2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注重灵活与创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员在工作中，做一些什么事，得到的结论5. 做了什么知识工作者，如研发人员为国家作的贡献绩效评估就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。上级主管有责任评估并管理下属员工的绩效情况，并根据此做出各种人事管理决定，即以评估的结果作为各种人力资源管理决策的依据。在建立评估制度及实施人力资源评估时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源评估制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效评估体系应满足的基本条件。1.公开与开发原则；2.反馈与提升原则；3.定期化与制度化原则；4.可靠性与正确性原则；5.可行性与实用性原则。二、绩效计酬的作用个人任务、目标、计划的完成情况，采用量化的形式转变为个人绩效，而又把绩效评分曲线与绩效评分直接与加薪、持股和奖金挂钩。保持员工对绩效评定的关注，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。运用绩效计酬机制这个经济杠杆，可以使员工们工作得更快、也更出色。在实际工作中谁试图让那些管理人员把他们公司崇高的宗旨落实到工作中，并告诉他们是如何利用绩效计酬机制改变他们的行为的，那么，他就会得到意想不到的效果。公司一般采取发放奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。绩效计酬标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效，而不能含含糊糊。绩效计酬标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。只要确定了绩效计酬标准，管理者就不能随意提高标准或者降低标准。绩效计酬制度的管理必须制度化、法制化，这样才能使员工增加对企业的信任、减少疑惑。第三章 我国薪酬体系的缺陷及原因第一节 我国薪酬制度存在的问题一、薪酬理论落后 对于薪酬的含义还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前施鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。二、任人唯亲“家族式”管理部分民营中小企业的管理者的亲戚和朋友,任人唯亲的现象时有发生,靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系企业。另外由于中小企业的这种封闭性及不规范性,使得企业对人力资源的引进具有排他性,不利于从外部吸引优秀人才。中小企业不是依靠健全的机制来管理人,而是凭借经营者的主观经验,通过简单的信任和亲情去约束人。用人情代替制度,其代价必然是管理的不规范,造成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此,一是部分企业根本就没有制度意识,认为“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密,企业制度缺乏创新;三是即使有较好的制度,但不注重制度的实施和管理,走过场、搞形式;四是平时对下属信誓旦旦,一旦有亲友、熟人掺和在里面,就感情用事,赏罚不均,执法不严,使制度就成为一纸空文。三、薪酬制度与企业经营战略错位 企业经营战略不同，薪酬策略也理应不同。目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，但是这种薪酬策略很大程度上与企业经营战略脱钩。很多企业是在其创立初期就开始制定企业薪酬体系，并一直沿用下来，当企业进入成熟阶段，其经营战略与创业初期相比，已经有了很大改变，比如当初占主要地位的部门在成熟阶段也许已经不那么重要了，而且许多以前没有的部门在成熟阶段必须设立，这就要求薪酬制定相应变动，但是因为变化现有制定会牵动多方面的利益，并且薪酬制度的变动也要花费大量人力财力，致使大多数公司一直沿用旧的薪酬制度，管理者并没有对薪酬进行适当调整。甚至在一些企业，薪酬制度已经成为企业发展的桎梏。我国国有企业员工积极性普遍不高，就是因为薪酬制度不合理造成的。四、薪酬设计缺乏科学性 首先，没有科学的职务评价体系。虽然有些企业也是通过职务评价来确定职务和工资等级，但在实际操作中，却存在管理者主观设定职务等级的现象。例如，管理者如果认为某些岗位重要，就将其职务等级定得很高，可是事实却并非如此；有些岗位等级定得较低，但其对企业的实际价值却并非如此。另外，还有一些企业将某些职位主观进行归类归档。以上所有这些都是不科学的职务评价，无法体现员工薪酬的内在公平性。其次，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实性，使得薪酬水平的确定缺乏科学依据。五、薪酬支付方式缺乏透明性 有些企业采用发“红包”的秘密付酬方式，进而发展成目前具有一定普遍性“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜疑，因为他们常常高估他人的薪酬而低估自己获得的薪酬，从而产生不满情绪。如果得知同事的薪酬高于自己，但又觉得对方在工作中干得不如自己好，自然就会产生不满情绪，甚至消极怠工，而管理者可能对这种情况产生的原因一无所知。另外，这种薪酬支付方式不利于激发员工工作积极性。六、奖金和福利保险计划缺乏激励作用目前我国大部分企业的奖金在很大程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖励缺乏变化性和竞争性，对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至造成人员流失。在福利保险计划管理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一式的福利保险计划看似公平，实际却忽略了员工个性化需求的满足。对此，企业往往陷入两难境地：福利保险计划要制定，但实施后又起不到明显激励作用，还增加了企业的实施成。七、企业已有的薪酬结构难于整合 有些老企业早已“一个萝卜一个坑，个人自有一本帐”，忽然要搞“科学管理”，许多人往往难以接受。当然，如果薪酬标准是往上调，大家肯定会接受；如果下调，则必然会导致大家的反对，新的薪酬方案极有可能不了了之。随着新员工对企业运作情况的了解，他的不满和抵触也越来越大，工作积极性将会大受打击，甚至消极怠工，对公司发展造成不利影响。对于奖金，员工会认为是自己应该获得的，但却又不想承担浮动薪酬所带来的风险；对于绩效目标，员工和经理会抵制长期的、具有战略性的绩效目标，即便绩效水平存在差异，员工仍然会期待获得同等待遇。针对存在的这些问题，企业在进行薪酬管理时首先要使企业的薪酬制度与企业的战略和企业文化紧密相连。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略和企业文化相适应，并支持企业战略目标的实现以及企业文化的变革。同时薪酬设计要科学化，建立灵活的奖励和福利制度，改变管理者和员工传统的薪酬理念，建构一套新的有效的绩效薪酬制度。我第二节 我国企业薪酬管理原因的分析一、对战略管理缺乏正确认识许多企业把人力资源管理简单等同于人事管理，把薪酬管理简单的等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，其职能是为企业其他各个职能部门服务，如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。但是，由于受到传统人事管理观念的影响，大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权利性部门，将企业员工看成是一种管理的对象，而并不是作为一种资源去加以开发和利用。同时，大多数企业将用于人力资源开发的投资（工资、资金、福利、培训费等）计入生产成本，而企业的经营者又总是想法设法地控制成本，这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划，致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才，企业的人才发展就跟不上企业的发展，最终将影响到企业的长期发展。二、薪酬管理缺乏人力资源观念人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。 我国许多企业主的观念仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，为认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的企业还不对人才问题加以重视，就很可能在激励的竞争中被淘汰。三、薪酬缺乏现代薪酬管理理念目前企业的管理者中普遍存在着素质偏低的问题。首先，学历不高。有许多企业中管理人员学历偏低，有的甚至只有初中、高中文化，往往在片面强调自身的丰富经验的同时，不愿意加强理论修养的提高。其次，缺乏现代企业管理的基本知识，很多企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理观念、方法与技术来运行企业，在管理方式上，大部分仍然停留在经验管理阶段，领导风格上趋于专制独裁或强人统治。其三，专业人才结构单一，随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂管理，同时还要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前企业往往缺少的就是这些复合型管理人才。 第四章 我国企业薪酬制度的对策的分析第一节 借鉴其他形式的创新薪酬制度一、引用宽带薪酬，创新薪酬理念 宽带薪酬的设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用