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2012年7月质量管理处 张学梅 QC新老七种工具 目录 第一章质量管理老七种工具第二章质量管理新七种工具第三章QC小组介绍 第一章QC老七种工具 v老七种工具 检查表 收集 整理资料 分层法 从不同角度层次发现问题 排列图 确定主要因素 因果图 寻找引发结果的原因 散布图 表示变量之间的线性关系 直方图 表示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 1 定义检查表又称查检表 调查表 核对表和统计分析表 是为了便于收集数据 使用简单记号填记并统计 整理 以便作进一步分析 或者作为核对 检查的用途而设计的一种表格 一般分为调查用检查表和点检用检查表 一 检查表 2 绘制步骤 运用检查表可以系统地收集资料 积累数据 确认事实并对数据进行粗略的整理和分析 其具体绘制步骤如图所示 一 检查表 步骤1 明确收集数据的目的 收集数据的目的一般为调查不良项目 不良主因或缺陷位置等 步骤2 整理调查项目 将需要调查的项目制作成清单 并确定其顺序 步骤3 确定检查方法 检查的方式 全检 抽检 检查的周期 检查数量 检查标记等 步骤4 设计检查表 检查表的格式要依据所检查的项目特点设计 如记录的标记 记录数量的多少用 正 确认记录用 表示等 也可采用其他标记 步骤5 填制检查表 根据检查项目的相关情况填写检查表 记录原始数据 为进一步的分析提供数据资料 步骤6 分析检查表 对检查表进行分析 了解问题的分布情况 并制定相应的措施 3 应用要点 检查表是对数据进行汇总的工具 它是更进一步分析探讨质量问题的基础 在制作时需注意以下四个方面的问题 1 合理设计检查表的标题 检查表的标题要与检查表的内容相符 2 检查表的内容需列举全面 一般包括检查者 检查时间 检查地点和检查方式等 3 检查项目做成易于检查的文书 制作时考虑进行数据整理时的情况 注意层别的方法 防止层别项目的概念混淆 4 在 检查项目 后 一般会制作合计 平均 比率等计算栏 以方便分析 一 检查表 1 不合格项目调查表 4 类型 一 检查表 2 质量分布调查表 一 检查表 重量 17 518 018 519 019 520 020 521 021 522 0 Kg 3 矩阵调查表 一 检查表 1 定义层别法又称分类法 分组法 它是按照一定的层别标志 把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 其主要作用如图 二 层别法 二 层别法 发现问题 问题显化 比较 层别 明确问题 缩小问题范围 比较 层别 原因分析 找出问题原因 比较 层别 提出对策与实施 评价对策 比较 层别 效果确认 改善前 改善中 改善后的效果比较 层别 标准化与检讨 层别 通过改进比较 确定发展方向 2 实施步骤 分层法的目的在于把杂乱无章的数据和意见加以归类汇总 使之更确切地反映客观事实 其实施步骤如图所示 一 分层法 步骤1 确定要分析的问题 根据企业的实际情况 确定需要用分层法解决的问题 步骤2 选择层别标志 根据所出现的质量问题特点 并结合相关专业知识 确定层别标志 如按照操作人员 操作条件 设备等 步骤3 收集数据 根据分析的需要收集数据 如缺陷数目 不同时间段的不合格品数 不同班次产品的不同次品数等 步骤4 将数据分层 根据层别标志将数据分层 并将其写在分层调查表格 以方便下一步的分析 步骤5 找出问题的深层次原因 根据层别数据的汇总与计算 找出质量问题的深层次原因 如设备原因 原材料的质量 操作者的熟练程度等原因 步骤6 制定对策 根据问题的原因采取相关的措施 如加强对操作人员的培训 提高检验力度 提高设备精度等 3 应用要点通过分层法可以对获得的数据进行剖析 找到质量问题的原因 在应用分层法时要注意以下四个要点 1 选择层别标志要依据分层目的 并结合专业知识 2 分层时要符合 互斥 原则 互斥就是层与层之间不能相互重叠 3 分层时 不宜简单地按单一因素分层 必须考虑各个因素的综合影响效果 4 分层时 同一层次内的数据波动应尽可能缩小 层与层之间的数据差别应尽可能增大 二 分层法 表一漏检调查表 按人员分类 表二漏检调查表 按配件厂商分类 二 分层法 1 定义排列图 又称柏拉图 主次因素分析图 是将某一期间所收集的质量数据按照影响质量的原因类型进行分类 并按其对质量的影响程度进行降序排列 找到质量改进方向的一种简单的图示方法 排列图用双直角坐标系表示 左边纵坐标表示质量问题的频数 对应图中柱状图 右边纵坐标表示质量问题的累计百分比 对应图中的累积曲线 横坐标表示影响质量的各类因素 按照其对质量影响程度的大小从左到右排列 三 排列图 2 应用要点应用排列图进行质量问题分析时 需注意以下5点事项 1 排列图的分类项目在5项 9项比较合适 当数据类别大于9项时 可将不重要项目归为其他类 其他类的项目不能大于前几类 2 使用排列图 各项目的分配比例不能够相近或者相似 3 如果数据类别已经很清楚 无须再使用排列图 4 针对确定的主要质量问题采取措施后 还可重新绘制排列图 对比实施后的效果 5 排列图可以与其他工具结合使用 比如与鱼刺图结合使用 用于确认要因 三 排列图 3 实例 三 排列图 全钢成品漏检缺陷累计 1 定义因果图又名鱼刺图 石川图或特性要因图 是用于描述 整理和分析质量问题 特性 与影响质量的可能原因 要因 之间因果关系的一种图形 他通过全面系统的分析原因 寻找对策 最终促进质量问题的结果 因果图的基本结构及各部门名称如图所示 四 因果图 四 因果图 质量问题 特性 主分支 中分支 小分支 子分支 因果图的组成部分示意图 2 绘制步骤 绘制因果图有6个步骤 具体如下所示 1 确定质量问题 特性 分析现场或管理存在的问题 并将此质量问题作为所要分析的特性 2 记录特性和主分支 将特性记在右侧 然后从左至右画一粗箭头 作为主分支 3 分析造成质量问题要因的主要方面 并将这些要因计入因果图中 形成中分支 一般情况下 现场问题可从人 机 料 法 环 测6个方面进行分析 管理问题可从人 事 地 时 物五方面进行分析 4 对因果图中每个中央分支的要因进行分析 追究其产生的原因 并计入因果图中 形成小分支 四 因果图 四 因果图 质量问题 特性 主分支 因果图子分支示意图 人 机 测 料 法 环 子分支 小分支 2 绘制步骤 绘制因果图有6个步骤 具体如下所示 5 所有要因记录完毕后 检查因果图是否有遗漏的要因 重点检查以下3项内容 是否有遗漏的要因 分支的记述逻辑关系是否合理 中分支 小分支和子分支是否有重叠 6 标出主要原因并计入其他事项 寻找对质量问题有重大影响的要因 即质量问题的主要原因 并对其进行标记 将因果图名称 绘制人员 绘制日期 主要问题等计入图中 完成因果图的制作 四 因果图 垫带胶料拉伸强度低 料 法 机 人 案例 未严格执行标准操作法 密炼机不能满足工艺参数设定要求 称量系统不准确 甲级再生胶拉伸强度低 垫带配方设计方法 MT炭黑补强性能差 填料体系配合不当 拉力机故障 生胶体系配合不当 垫带配方成本 3 应用要点利用因果图分析和解决质量问题时 需注意5项应用要点 具体如下 四 因果图 分析原因时应集思广益 全面 充分地考虑问题 中分支要因不应超过6种 描述时避免使用 不良 等语句 小分支和子分支要因描述应详细具体 乃至能明确地采取对策 有多少质量问题就应绘制多少张因果图 应让没有参加绘制的人员参与因果图的检查工作 1 定义散布图 又称散点图 相关图 是将两种非确定关系的变量成对地标在直角坐标系中 以便直观地分析它们之间是否存在相关关系的图示方法 五 散布图 2 散步图的判定散布图主要用来分析两组数据之间是否存在相关关系 一般情况下 散布图存在6种类型 分别代表两组变量之间存在的6种关系 分析和判定散步图时 可对照下图中得6种类型 确定变量之间的关系 五 散布图 2 应用要点应用散布图进行分析和判断时 应注意以下四点注意事项 1 进行分析时 应将不同性质的数据进行正确分层后再作图 以免影响最终判定结果 2 散布图中会出现个别偏离分布趋势的异常点 分析时应当查明原因并予以剔除 3 一般情况下至少应取25组以上数据进行分析 数据太少时判定结果容易出现误差 4 在使用散布图分析两个因素之间的关系时 应当固定对这两个因素有影响的其他因素 以摒除干扰 五 散布图 1 定义直方图 又称质量分布图 是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况 画成以组距为底边 以频数为高度的直方型矩形图 用来分析 判断和预测生产工序质量极其变化 并根据质量特性分布情况进行适当调整的图形方法 六 直方图 2 直方图构成直方图以组距为横轴 以频数为纵轴 标准形状如图所示 六 直方图 2015105 2 绘制步骤绘制直方图需要6个步骤 具体如图 六 直方图 以组距为底长 以频数为高做直方图 制作频数分布表 计算各组组界 计算组距宽度 确定分组数目 收集数据 1 2 3 4 5 6 2 绘制步骤其中 组距宽度 各组组界 频数的计算方法及说明如表所示 六 直方图 3 直方图结果判定绘制直方图目的是研究产品质量的分布状况 判断生产过程是否处在正常状态 在绘制直方图后需对其进行分析 在正常生产条件下 如果所得直方图不是标准形状 呈现正态分布 或者虽是标准形状 但其分布范围不合理 需分析原因 采取相应措施 常见的直方图形状主要有8种 据图如图所示 六 直方图 a 常态型 b 锯齿型 c 左偏态型 d 右偏态型 e 双峰型 f 孤岛型 g 平顶型 h 峭壁型 其中 不同的直方图代表不同的情况 具体如表所示 六 直方图 4 应用要点使用直方图时应注意以下5点事项 1 直方图适用于连续分布的数据样本 2 直方图适用于统计样本较大的情况 当统计样本不足时 不适宜使用直方图进行分析 取样数量应不少于50 3 绘制直方图时需将数据分成若干组并做好记号 分组数量在6 20之间较为适宜 4 直方图表示数据的分布情况 但不能够详细显示出每一数据样本 可能出现信息丢失 选取数据时应注意 5 需区分直方图与统计图的区别 直方图反映整个时期的品质分布状况 统计图则反映过去某个时期的状况 六 直方图 5 实例 2015105 六 直方图 1 定义用来区分异常原因引起的波动 或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种方法 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 纵轴代表产品质量特性值 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为CL 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 七 控制图 2 实例 七 控制图 3 常用的控制图 七 控制图 4 判异准则 两类 1 点出界判异2 界内点不随机排列判异判异准则 1 连续9点落在中心线同一侧 七 控制图 2 连续6点递增或递减 3 连续14中相邻点上下交替 七 控制图 4 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外 5 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 七 控制图 6 连续15点在C区中心线上下 7 连续8点在中心线两侧 但无1点区在C区中 七 控制图 某厂产品不合格率目标柱状图 简易图表 一 柱状图 用长方形的高低来表示数据大小 并对数据进行比较分析的方法 折线图 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动 变化 的情况 某厂年度销售额折线图 简易图表 二 饼分图 把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形 各扇形面积表示的百分比和是100 某产品质量故障原因构成饼分图 简易图表 三 老七大手法具体的适用条件 老七大手法具体的适用条件 一 质量管理新七大手法概述1 方法起源20世纪70年代 随着质量管理的深入发展 QC七大手法 已经不能够满足多样化的质量管理需求 无法有效解决更复杂的问题 难以适应时代发展的要求 于是日本提出质量管理 QC 新七大手法 即亲和图法 关联图法 系统图法 矩阵图法 过程决策程序图法 缩写为PDPC 箭线图法和矩阵数据分析法等 QC新七大手法并不是老七大手法的替代方法 这两种方法分别从不同的阶段和不同的方面分析质量问题 相辅相成 结合起来能够全面地分析和解决质量问题 两者的区别如图 第二章QC新七种工具 第二章QC新七种工具 QC新七大手法与QC七大手法的区别 QC老七大手法 比较 QC新七大手法 作用环节 问题发生后的统计和改善 问题发生前的计划和设想 分析方面 客观情况 理性面 主观情况 感性面 使用人员 现场工作人员和初级管理人员 中高层管理人员 所用资料 数据资料 语言资料 侧重点 侧重解析 掌握问题的技法 侧重设计 计划和创意的技法 第二章QC新七种工具 适用条件QC新七大手法是一套管理工具 可帮助企业挖掘问题的本质 该方法重视工作计划和管理工作过程 重视企业方针目标和全员参与 1 QC新七大手法各方法的适用情况QC新七大手法中各方法的适用情况如表 QC新七大手法中各方法的适用情况如表 QC新七大手法中各方法的适用情况如表 2 在解决质量管理问题过程中的应用QC新七种手法及QC老七大手法的各项方法工具适用于解决质量管理问题过程的不同环节 具体的应用情况如表所示 二 质量管理新七大手法的具体方法1 常用方法关联图法关联图 又称关系图 管理指标间的关联分析 是一种用箭头连接来表示事物之间 原因与结果 目的与手段 等复杂逻辑关系 并从此逻辑关系中寻找出主要因素和解决问题方法的图示方法 1 关联图分类常见的关联图主要有四种 中央集中型关联图 单项汇集型关联图 应用型关联图和关系表示型关联图 具体样式和简介如图所示 注意 绘制关联图后 需对关联图进行判断 1 箭头只进不出是 问题 2 箭头只出不进是 主因 3 箭头有进有出是 中间因素 4 出多于进的中间因素是 关键中间因素 5 3 4 1 2 8 7 9 6 问题 中央集中型 将要分析的问题放在图中央位置 因素向四周层层展开 1 4 2 7 5 3 6 问题 单项汇集型 将要分析的问题放在图的一侧 因素向相反方向层层展开 目的 目的2 目的1 目的3 措施1 措施2 措施3 措施4 措施5 措施6 因素a 因素b 因素c 因素d 因素f 因素e 应用关联型 将关联图与其他图形联合应用 以解决质量问题的方式 5 3 4 2 9 问题 关联表示型 由两个或者两个以上目的组成的关联图 3 问题 问题 2020 1 28 57 可编辑 2 实施步骤为方便快捷地找到质量问题及原因 应按照下图步骤应用关联图 步骤1 确定需分析的问题 并将质量问题相关的管理者和员工组成一个小组 小组针对所需分析的问题 广泛收集信息 充分发表意见 步骤2 小组成员应运用 头脑风暴 等方法列出质量问题所有可能的原因 将分析出的原因列在纸上 并用圈线 或方框 圈起 步骤3 找出各因素和问题之间的逻辑关系 并用箭头连接 形成关联图草图 箭头应从原因指向结果 手段指向目的 步骤4 小组成员需对草图提出修改意见 并且根据意见修改和完善草图 修改时应尽量减少或消除交叉箭头 并且清理所有问题或原因之间的逻辑关系 步骤5 根据箭头的指向 确定出要因和问题 将图中的要因用粗线圈起 问题用双线圈起 制定问题的解决对策 步骤6 对对策实施结果进行分析总结并作必要修正调整 重复以上步骤 直到问题解决 3 应用要点在应用关联图需遵循以下4点要求 1 关联图中应尽量使用简练的文字和语言 清楚地表达因素 使关联图准确 简洁 一目了然 2 关联图分析时应尽可能地找出根本原因 不考虑中间原因 3 绘制关联图草图之后 一定要重新修正图形 进行反复的分析 研究和修改 努力寻找重点问题和根本原因 4 需重视关联图的评价和修改工作 使关联图更贴近实际情况 更好地指导工作 关联图的应用案例 亲和图法亲和图又称KJ法 A型图解法 是一种把收集到大量数据 资料 甚至工作中的事实 意见 构思等信息 按其之间相互亲和性 相近性 归纳整理 使问题明朗化 并使所有人员取得统一的认识 以便解决问题的方法 1 亲和图特点亲和图主要有以下4个特点 1 从混淆事件或状态中采集各种资料 将其整合并理顺关系 以便发现问题的根源 2 通过对杂乱材料的整理与分析 突破现状 得到新的思考方法 3 能够正确地找到问题的本质 使有关人员对问题有更明确的认识 4 因加入每一个人的意见 可提高全员参与的意识 亲和图图示亲和图的基本构成主要有大框 小框和表示因果关系的箭线 如图所示 小标签卡组 单张 中标签卡组 小标签卡组 小标签卡组 大标签卡组 相互因果关系 因果关系 相等关系 对立关系 对立关系 不相等关系 箭线图示 亲和图基本构成 3 应用要点亲和图法已经被证明是一种综合众人智慧 创新思考方式 交流观点 发现问题 解决问题的有效方法 在应用这一方法时要注意以下4个方面的问题 1 亲和图作为创造性的思考方法 不宜用作论据 更不能采用排列图 2 在解决简单问题或者紧迫问题时 运用亲和图是一种含简就繁 舍近求远的做法 可能导致我们错过解决问题的最佳时机 3 亲和图不宜与其他质量管理工具结合使用 4 不要将亲和图与关联图混用 亲和图与关联图的区别 4 绘制步骤亲和图一般按照以下8个步骤进行制作 具体绘制步骤如图所示 步骤1 确定主题 通过相关人员的调查研究 确定亲和图要解决的主要问题 如产品不合格率高 缺陷出现次数过多等质量问题 步骤2 收集相关的信息材料 针对主题收集相关信息材料的方法主要有直接观察法 文献调查法 面谈 步骤3 信息材料卡片化 把收集到的信息材料用准确的语言概括地记录到卡片上 且语言文件的表达不要抽象化 步骤4 汇总卡片 仔细阅读卡片 把哪些内容接近 即具有亲近感 的卡片集中到一起 作为一组 对于不能归类的卡片 单独分成一组 步骤5 制作标签卡 对于内容相似或相近的卡片组 写出一张能代表改组内容的标签卡 该标签片的表述不能违背本组卡片的原意 且表述不要过于抽象 步骤6 继续制作标签卡 将内容相似的卡片组继续汇总 汇总成中组 并为中组制作标签卡 步骤7 制图 将各组卡片适当排开 确定组内和组间相互关系 把卡片按所确定位置进行排列 归为一类的卡片用框框起 用各种表示因果关系箭头表示 步骤8 分析 通过分析各组卡片之间的相互关系 明确关键性的质量问题 指导性原则和方针等 5 亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例 5 亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例 5 亲和图的应用案例 系统图法系统图法是把要实现的目的 需要采取的措施或手段 系统地展开分析 并绘制成图 以明确问题的重点 并寻找最佳手段或措施的一种方法 因这类图形主要由方块和箭头组成 形状似树枝 所以又名树形图 树枝系统图 家谱图 组织图等 1 方法分类系统图需按照一定的方法展开绘制 一般情况下 系统图可分为以下三种主要类型 1 结构因素展开型系统图结构因素展开型系统图将某主题或整体层层展开 具体如图所示 主题 主要类型 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 主要类型 主要类型 系统图法 2 措施展开型系统图措施展开型系统图按照 目的 手段 的方法展开绘制 用于寻找解决问题的方案或者对策 具体如图所示 目的 手段 手段 目的 手段 目的 系统图法 2 探究原因型系统图将系统图按照 结果 原因 的方式进行展开 就形成探究原因型的系统图 该图可以配合鱼刺图来使用 绘制方法具体如图所示 结果 原因 原因 结果 原因 结果 2 应用步骤使用系统图法应按照一定的步骤进行 具体如图所示 步骤1 确定最终目标 确定第一层次的目的 并以此作为最终目标 最终目标的描述文字应当简明 妥当 准确 步骤2 提出问题解决措施 从最终目标开始 逐次向低一层次展开 步骤3 评价问题解决措施 按照可行的 有待调查和不可行的3种分类标准 对问题解决措施进行评估 并及时增补和筛减 步骤4 制作统一规格卡片 将目的以及筛选后的手段 措施等 逐一制成统一规格的卡片 并对其进行评价 选择可行的措施 步骤5 初步建立系统图样式 将卡片按照 目的 手段 链的形式排成系统图形式 最后加上连线 顺次提出解决措施 步骤6 确认目的 对初步建成的系统图用归纳法从最低层次开始顺次向上层确认 直到确认最终目的为止 3 应用要点使用系统图法时 应注意以下四点 1 系统图常被用于拟定对策阶段 但在解决问题的步骤中 每个阶段都可应用此法 2 用系统图分析出的对策需要进行有效性评估 以保证对策的有效性 3 针对最下一级的措施 手段 应具体 并且要提出实施对策和计划 4 系统图除在生产 质量管理领域应用之外 还可以在日常管理等其他方面进行应用 5S管理不合格 公司规章及课程不了解 素养不合格 专业知识不足 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 垃圾分类 整理不合格 整顿不合格 清扫不合格 清洁不合格 废物规范不佳 物品摆放不当 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养 可能不合格原因 可以采用的对策措施 二 系统图 矩阵图法矩阵图是以矩阵的形式分析问题与因素 因素与因素 现象与因素之间相互关系的一种图表工具 这一分析方法通过在多维问题的事件中找出成对分析的对象 分别排成行和列 找出期间行与列的关系 并用 或 等不同的符号表示各因素之间关系的强弱 从中确定关键点 1 矩阵图分类常见矩阵图包括了以下5种 1 L型矩阵图L型矩阵图是将一对因素群以矩阵的行 列形式进行排列 形成二元表形式来表达的一种矩阵图 具体如图所示 L型矩阵图主要适用于目标与手段 原因与结果的关系分析 2 T型矩阵图T型矩阵图是将A B两因素群的L型矩阵和A C两因素群的L型矩阵图进行组合的矩阵图 具体如图所示 在质量管理工作中 T型矩阵图可用于分析质量问题 如分析 不良现象 原因 工序 三者之间关系 也可以用于分析探索材料的新用途 如分析 材料成分 特性 用途 之间的关系等 B A C 3 Y型矩阵图Y型矩阵图是把A因素群与B因素群 B因素群与C因素群 C因素群与A因素群构成的3个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图 具体如图所示 4 X型矩阵图X型矩阵是把A因素群与B因素群 B因素群与C因素群 C因素群与D因素群 D因素群与A因素群4个L型矩阵图组合而成的矩阵图 X型矩阵图如图所示 X型矩阵图用于分析A和B D B和A C C和B D D和A C四对因素群间的相互关系 例如 在项目质量管理工作中 将其用于对 管理机能 管理项目 输入信息 输出信息 4个因素群的关系分析 A C B 5 C型矩阵图C型矩阵图是以A B C三因素群为边构建的立方体或长方体所表示的矩阵图 其特征是以A B C三因素群所确定的三维空间上的点为 着眼点 分析各个因素之间的相关系 C型矩阵图如图所示 2 应用步骤在实施质量管理工作中 矩阵图的一般实施步骤如图所示 步骤1 确定分析对象 讨论小组可利用系统图或关联图等工具辅助思考 确定分析的问题和因素群 如质量特性与要因 不良原因与对策等 步骤2 选择矩阵图类型 根据分析的对象之间的关系及矩阵图的特性选择适当的矩阵图类型 步骤3 绘制矩阵图 对各个因素群进行分析 展开行与列的排列因素 并记入矩阵图中 步骤4 因素关系分析 根据实际经验对相交的因素关系进行评价和标记 一般可分为强相关 弱相关以及不相关3种关系 并用不同的符号表示 步骤5 初步建立系统图样式 将卡片按照 目的 手段 链的形式排成系统图形式 最后加上连线 依次提出解决措施 步骤6 制定对策 根据各因素关系程度确定必须控制的重点因素 并针对因素间的关系寻找解决问题的对策 3 应用要点 在应用矩阵图过程中 需注意以下四个问题 1 应根据使用目的 因素群数量以及因素群间存在的关系选择恰当的矩阵图类型 2 分析因素群的构成因子时 通常采用系统图作为辅助工具 以确保因素独立性和全面性的统一 3 在评价因素间有无关联性以及关联程度时 要获得参与分析的全体人员的统一意见 不可按多数人表决通过的方式来决定 4 使用矩阵图分析结果制定解决措施时 需对关联因素进行同步改进 以避免 短板效应 的出现 矩阵图法 4 实例 箭线图法箭线图法 又称矢线图法 双代号网络图法 计划评审术 是对工作计划标示出必要作业顺序关系的图示 箭线图最主要的要数是节点和箭线 具体的图示记号和名称如图所示 箭线图法1 计算关键路线路线 是指自箭线图起点开始 顺着箭线的方向 经过一系列连续不断的作业直至箭线图终点的通道 一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度 在一个箭线图中有很多条路线 其中总长度最长的路线称为 关键路线 关键路线上的各作业为关键作业 关键作业的周期等于整个工程的总工期 在运用箭线图时 需进行关键路线的计算 以便确定主要作业并对其进行重点管理和控制 计算关键线路的4个步骤如下所示 箭线图法 箭线图法2 应用步骤使用箭线图时 应按照下列5个步骤进行 具体如图所示 步骤1 确定目标和节约条件 确定应完成的项目和工期 以及企业资源 环境等约束条件 步骤2 项目分解 用系统方法将整个项目进行逐层分解 直至分解成可实施管理的子项目 步骤3 编制作业一览表 根据项目分解得出的子项目编制作业一览表 并准确估计作业工期 步骤4 确定作业顺序 按照工程技术上的要求和资源条件的许可 确定作业顺序 步骤5 绘制图形 确定关键线路 根据作业一览表和作业顺序绘制箭线图 并寻找关键路线 案例1 D外部装饰 E外壁粉刷 1 2 3 4 5 6 8 9 7 10 11 12 A基础工程 2 B框架安装 4 C设备安装 3 2 F排管工程 G内壁作业 H电线安装 J内部粉刷 I内壁油漆 K检验交货 2 2 1 2 2 1 1 案例 2 过程决策程序图法过程决策程序图法 proccessdecissionprogramchart 缩写为PDPC 法 又称过程决定计划图法 重大事故预测图法 起源于日本 其核心思想是在制定计划或设计方案时 对可能出现的障碍和结果进行预测 并制定相应的应变措施以保持计划的灵活性 PDPC法力图确定可能出错的所有事项 并指出预防或应对措施 它起源于操作研究 目前已发展为质量控制和产品与过程设计中的一个预防和更改错误的重要方法 1 方法概念图根据PDPC法的核心内容 可绘制PDPC法的概念图 如图所示 过程决策程序图法PDPC法可分为两种绘制方法 即依次展开型和强制连结型 1 依次展开型PDPC法指一边进行问题解决作业 一边收集信息 一旦遇上新情况或新作业 即刻标示于图表上 绘制方法一般可分为 个绘制步骤 具体如图所示 步骤1 成立PDPC团队 通过集体讨论确定PDPC法的工作目标及所需要制订的计划或所需要解决的故障 步骤2 从起点开始 按照时间的先后顺序 将每一个步骤绘制出来 直至到达目标 以此作为基础方案 步骤3 团队成员针对基础方案进行讨论 尽量将可能出现的全部情况纳入方案中 包括不可预料的故障及风险 步骤4 针对故障出现的可能性及表现形式 探求风险和故障的应对措施 并将讨论过程中的重要内容记录下来 步骤5 对内容综合分析 将记录下的故障和应对措施纳入方案 并绘制PDPC图 步骤6 根据方案实施过程中出现的具体情况对PDPC图进行动态修订 过程决策程序图法 2 强制连结型PDPC法 即在进行作业前 将所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出 并且制定出对策或回避对策 将它标示于图表上 绘制方法可分为5个步骤 具体如图所示 步骤1 成立PDPC团队 通过集体讨论确定PDPC法的工作目标及所需要制订的计划或所需要解决的故障 步骤2 结合达到目标所需经历的步骤 对各步骤可能产生的故障和相应的解决措施进行一一列举 步骤3 PDPC团队成员对每一个步骤 故障 措施以及可能遇到的困难进行预测 并制定相应的解决方案 步骤4 将罗列出的全部步骤 故障和措施按照先后顺序 用箭头将它们联结起来 绘制PDPC图 步骤5 根据方案实施过程中出现的具体情况对PDPC图进行动态修订 3 应用要点在运用PDPC法时 应注意以下3点 1 重视PDPC法的特点PDPC法的特点是对任何任务进行宏观控制 能够帮助企业管理者对重大事件进行决策 但不能用来汇集所有具体问题 无法获得全部微观信息 2 全局观念的把控PDPC法是对决策过程进行描述的一种方法 企业通过PDPC法能够按照时间顺序掌握任务或者目标状态的变化情况 从而对全局进行判断和控制 3 动态使用PDPC法PDPC法是一种动态方法 随着新问题 新步骤的出现 企业管理者应随时动态修订PDPC图 并及时告知使用者 从而达到信息共享 过程决策程序图法的应用案例以下为某企业使用过程决策程序图 PDPC 法对压制成型品进行设计的应用案例 矩阵数据分析法矩阵数据分析法 MatrixDataAnalysisChart 是在矩阵图的基础上 将各个因素放在行和列 在行列交叉中用数据定量描述这些因素之间的对比关系 并对这些数据进行计算和分析 从而整理 分析出重要因素的一种定量分析问题的方法 1 应用步骤 矩阵数据分析法 矩阵数据分析法2应用要点矩阵数据分析法使用时 应注意以下3点 以提高矩阵数据分析法使用效率和效果 1 矩阵中的数据既可以运用主观感觉进行赋值 也可以运用测量获得的数据 2 矩阵数据分析法是定量分析问题的方法 应用时计算量大 应借助计算机来求解 3 矩阵数据分析法可以结合亲和图使用 先用亲和图将因素分成几个主要方面 然后利用矩阵数据分析法对各个主要方面进行成对对比 经过汇总统计 排列其重要性 小结 新七种工具 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语音数据中汲取信息矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 质量管理新七大手法的应用延伸说明及示例1 质量管理新七大手法在企业管理领域的应用QC新七大手法主要以图形思考 使得问题更易见 易懂 有利于问题的解决 这些方法在企业管理中的运用十分广泛 可帮助企业解决以下问题 1 避免解决问题时发生数据缺失或数据不足的情况 2 管理活动强调PDCA Plan Do Check Act 的循环 帮助企业制定完备的工作计划 3 企业众多问题需要所有相关人员共同解决 这些手法可帮助相关人员理解问题 达成共识 并制定具体可行的方案 2 质量管理新七大手法各方法的具体延伸应用QC新七大手法在企业不同的管理活动中的应用范围如表所示 QC新七大手法各方法具体应用范围 第三章QC小组介绍 第一部分QC小组基本介绍第二部分我公司QC小组管理规定 品管圈法概述1 方法起源在20世纪60年代 日本科学技术联盟为提高企业效率 突破经营困境 以现场基层人员为对象 发行适合现场基层人员阅读的品质管理书刊 并组织以现场班组长为中心的联合作业人员小组进行轮流阅读和讨论 从而将书刊中的内容应用在现场问题的发掘及解决中 获得了良好的效果和经济效益 这种方法取名为 品管圈法 2 方法核心品管圈 qualitycontrolcircle 缩写为QCC 由相同 相近或互补工作场所的工作人员自动自发组成数人一圈的组织团队 并保持合作 集思广益 按照一定的活动程序 通过运用品质管理七种手法 解决质量管理问题的方法 品管圈活动的主要目的如下 品管圈是一种较为活泼的质量管理形式 其特点是强调企业领导 技术人员 员工三结合 现代品管圈管理的内容和目标 已突破了原有的质量管理法范围 向着技术 工艺 管理等方面进行拓展 3 适用条件品管圈法在实际工作中的适用条件如图所示 适用情况 具体说明 提高部门绩效时 品管圈法以现场基层人员为主要参加者 可提高现场基层干部 班组长的管理能力及领导力 提高部门人员整体管理水平和部门绩效 推行品质管理时 品管圈以阻止活动方式加强基层员工的品质意识 问题意识及改善意识 运用品管圈方法推行品质管理可获得事半功倍的效果 确保品质管理质量时 当工作现场成为品质管理的核心时 品管圈法可有效提高品质管理水平 从基层确保品质管理质量 使质量管理不再难以控制和改善 激励员工工作热情时 品管圈的团队行为能够使圈员获得强烈的归属感 并同时提高业务能力和管理水平 从而激励员工的工作积极性 提高工作效率 QC小组分类 将QC小组进行适当的分类 是必要的 因为合理的分配有利于企业领导和质量管理部门对其进行指导和管理 在成果交流和发表时亦便于比较 目前 我国通常把QC小组分为 现场型 管理型 攻关性 服务型 创新型 五大类型 1 现场型 QC小组这类小组通常由班组和工作现场的职工为主组成 以稳定工序质量 改进产品质量 降低能耗 改善生产环境 提高工作质量为目的 活动的范围主要在现场 现场型 小组选择的课题比较小 涉及问题相对集中 因而活动周期比较短成果率比较高 2 管理型 QC小组由管理人员组成 以提高工作质量 解决管理中的问题 提高管理水平为目的的QC小组为 管理型 管理型 QC小组可以包括企业的方针的制定 阶段目标的论证 各种智能的分配 生产要素的配置 责任制的确定作为课题 这类QC小组活动的周期随课题难易及涉及面大小或长或短 它取得的成果价值虽然比较难于用数量显示 然而对企业的影响却会相当深远 QC小组分类 3 攻关性 QC小组企业生产经营过程中常常会出现一些难点 难点的存在对企业提高产品质量 增加经济效益象关卡一样 难以逾越 攻关性 QC小组以解决生产经营关键为目的 难度较大 涉及面相对复杂 活动的周期比较长 这类小组的成员素质要求比较高 从我国最近几年QC小组的实践情况看 由厂领导 工程技术人员和现场工人 三结合 的QC小组成功率比较高 当然 攻关型 QC小组一旦获得成果 其价值亦比较可观 4 服务型 QC小组服务工作从行业上说 门类很多 包括商业 交通 邮电 铁道 民航 环保 旅游 银行 医疗保健以及公用事业亦可以包括在广义的服务行业之内 服务型 QC由从事服务性工作的职工组成 以提高服务质量 满足服务对象的需求为目的 这类小组取得的成果 一方面反映在本企业的经济效益中 但更重要的是表现在难以计数的社会效益上 5 创新型 QC小组QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法开发新产品 项目服务 新工具 新材料 新软件 新方法等 实现预期目标的课题 QC小组活动的具体程序 二 我公司QC小组管理规定 QC小组 即质量管理小组 是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来 运用质量管理的基本理论和方法 开展群众性的质量管理活动的小组 解决工作场所存在的问题 以达到质量改善的目的 QC小组是质量管理的一种有效的组织形式 QC现场评审 是考察QC小组活动成果的真实性和有效性 包括小组现场全过程活动记录 凭证 活动程序 活动实效 成果的巩固情况等 QC发表评审 是评委通过观看QC小组成果报告 聆听讲解人演说 从选题 原因分析 对策制定及实施 效果验证 发表资料的准备 QC工具的应用等方面进行的综合评价 一 定义 二 QC小组管理委员会 公司质量改善委员会组织如下组长 品保部经理 副组长 质量管理处处长 委员 部门推荐的相关工程 技术及管理等领域专业人员 干事 质量管理和标准化人员相关职责 1 委员负责指导和监督QC小组活动 QC课题评审 QC成果评定